Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Анализ эффективности использования персонала предприятия

Анализ эффективности использования персонала предприятия

Методы оценки эффективности системы управления персоналом. Сущность общей и профессиональной подготовки кадров. Мотивация трудовой деятельности персонала. Основные меры по развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.09.2016
Размер файла 83,9 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений увеличение и качественное использование персонала предприятия становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Эффективность управления персоналом организации непосредственно влияет на ее конкурентные возможности и является одной из важнейших сфер создания преимуществ предприятия.

В настоящее время повышается ответственность предприятий в выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности их работы. Результаты работы предприятий всех видов собственности и хозяйственной деятельности зависят от разнообразных факторов, находящихся в разной степени зависимости друг от друга. И от них зависят итоговые результаты работы данного субъекта. Таковыми показателями являются: организация производства и труда, подбор и расстановка кадров, степень развития материально - технической базы, наличие основных производственных фондов, степень их использования, уровень производительности труда, ассортимент и объем готовой продукции, ее конкурентоспособность, прибыль, пр.

В новых экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня эффективности использования трудовых ресурсов организации требованиям, выдвигаемым предприятием в конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления трудовыми ресурсами является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников организации.

Цель работы - исследование эффективности системы управления персоналом на примере ООО «ВКПП».

Задачи:

- изучить теоретические основы анализа персонала;

- исследовать эффективность системы управления персоналом ООО «ВКПП»;

- наметить основные пути совершенствования эффективности управления персоналом ООО «ВКПП».

Объект исследования - персонал.

Предмет - эффективность системы управления персоналом на примере ООО «ВКПП».

Методы исследования: системный и структурно-функциональный анализ.

Теоретическую основу работы составили труды ученых по теме исследования, таких как В.Р. Веснин [2], Г. Гринев[3], В.Е. Ефремова[4], А.Я. Кибанов, С. Лазарев [12]и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы системы управления персоналом предприятия

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Управление персоналом организации представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации [15, с.19]. Оно заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает следующий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- наем, отбор и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым [6, с.17].

Объект управления персоналом - организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации.

Управление персоналом осуществляется посредством взаимодействия между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [15, с.23].

Правильное управление персоналом может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом предприятия Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на предприятии: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Правильное управление персоналом, то есть организационная часть, финансовая сторона, планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы и обеспечат ее существование и финансовую устойчивость.

Управление персоналом - целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы [13, с.28]. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, то есть касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом - это целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Так под ней понимается совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

1 Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2 Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3 Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

В процессе функционирования систем управления осуществляется управленческая деятельность. Цели управления выступают в качестве системообразующего элемента. Исходя из методологии, это означает, в целом, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Кроме этого, любой элемент системы также должен соответствовать каждому из остальных. Система управления формируется людьми - субъектами управления для реализации поставленных целей, однако имеет объективный характер, поскольку базируется на законах и принципах.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Основное значение системы управление предприятием - это возможность существенно повысить эффективность его работы за счет оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, улучшения качества предоставляемых услуг, придание прозрачности всем процессам его функционирования.

Содержание системы управления персоналом составляет следующее:

- определение потребности в кадрах;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста);

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

кадры мотивация трудовой потенциал

1.2 Методы оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом - это практическая реализация кадровой политики организации.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Основу системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. правление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе. Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа. На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой). К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т. п.

Ко второй группе:

Вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т. д.;

Выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т. п.; Связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т. д.). Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п.

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т. д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной. Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды. Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом.

2. Практическое исследование эффективности персонала ООО «ВКПП»

2.1 Краткая характеристика ООО «ВКПП»

ООО «Владивостокский комбинат производственных предприятий» (далее - ООО «ВКПП») создано в 1991 году в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

ООО «ВКПП» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство отдельных видов строительных материалов:

- нерудных (песок)

- производство кровельных материалов (мастика)

- производство конструкций и изделий из бетона и раствора

- производство товарного бетона и раствора

- производство асфальтобетонных смесей

- производство деревянных строительных конструкций и изделий

- работы по строительству, ремонту промышленных и гражданских объектов

- проектирование, строительство, реконструкцию и эксплуатацию предприятий и объектов промышленных и социальных структур, в том числе совместных на компенсационной основе, гидротехническое строительство;

- пуско-наладочные работы;

- снабженческо-сбытовую, биржевую, брокерскую, маркетинговую, рекламную, коммерческо-посредническую, торговую, торгово-закупочную, торгово-посредническую, в том числе реализацию импортных товаров и складские услуги;

- оптово-розничную торговлю;

- транспортную деятельность

Экономическая среда предприятия достаточно напряженная из-за действия конкурентов.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления ООО «ВКПП» является его руководитель (генеральный директор).

Структура управления является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Рассмотрим основные экономические показатели за 2012-2014 годы, приведенные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «ВКПП» за 2012-2014 гг.

Наименование показателей

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Изменения, %

2013 г. к 2012 г.

2014г. к 2012г.

1 Объем продукции ( работ, услуг, тыс.руб.)

85 771

102 582

135 775

119,6

158,3

2 Среднесписочная численность, чел.

68

68

70

100,0

102,9

3 Среднегодовая выработка на одного работающего, руб.

1 261

1 509

1 940

119,6

153,8

4 Фонд оплаты труда, тыс.руб.

7 881

8 752

9 758

111,0

123,8

5 Среднегодовой уровень оплаты труда, руб.

115

129

139

111,0

120,3

6 Себестоимость продукции (работ, услуг), тыс.руб.

76 594

91 503

118 939

119,5

155,3

7 Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг), руб/руб.

0,893

0,892

0,876

99,9

98,1

8 Прибыль от продаж, тыс.руб.

9 177

11 079

16 836

120,7

183,5

9 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.

6 512

6 228

6 401

95,6

98,3

10 Фондоотдача, руб/руб.

13,17

16,47

21,21

125,1

161,0

11 Рентабельность, %

10,7

10,8

12,4

0,1

1,7

12 Рентабельность производства, %

12,0

12,1

14,2

0,1

2,2

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод: выручка от реализации продукции, работ и услуг в целом по предприятию в 2014 году составила 124176 тыс.руб. За анализируемый период она выросла на 58,3% и составила 135775 тыс.руб. Это связано с ростом цен на продукцию и услуги, а также с ростом объема производства. Просматривается положительная тенденция к росту объемов и в дальнейшем.

Себестоимость продукции, работ и услуг за 2012 год составила 76594 тыс.руб. В 2013 году себестоимость увеличилась на 19,5% составила 91503 тыс.руб. В 2014 году себестоимость продукции, работ и услуг по сравнению с 2014 годом увеличилась на 55,3% и составила 118939 тыс.руб. Анализ себестоимости свидетельствует о эффективном ведении производства, так как за данный период выручка возросла на 58,3%. Темпы роста реализации (58,3%) опередили темпы роста себестоимости (55,3%) на 2,7%. Это вызвало снижение затрат на 1 рубль выполненных работ, оказанных услуг на 0,017 руб.

В 2012 году прибыль от реализации составили 9177 тыс.руб., что обусловило рентабельность в размере 10,7%. В 2013 году финансовая ситуация осталась неизменной: рентабельность составила 10,8% при абсолютной величине прибыли 11079 тыс.руб. Это выше на1901 тыс.руб., чем в 2013 году. В 2014 году прибыль возросла по сравнению с 2014 годом на 83,5% и составила 16836 тыс.руб., что обусловило 12,4% рентабельности. Одними из основных причин увеличения прибыли явились: увеличение цен на, снижение затрат.

В 2012 году затраты на 1 рубль реализованной продукции, работ,услуг составили 0,893 руб. В 2013 году они практически остались прежними - 0,892 руб. В 2013 году затраты на 1 рубль снизились на 0,017 руб. по сравнению с 2014 годом и составили 0,876 руб. В целом прослеживается положительная тенденция деятельности предприятия

В 2012 году среднегодовая выработка на 1 работающего составляла 1261,3 тыс.руб. В 2013 году произошел рост производительности труда на 19,6% и среднегодовая выработка составила 1508,6 тыс. руб. Это связано в первую очередь с тем, что при росте реализации (19,6%) среднесписочная численность работающих осталась неизменной. В 2014 году в связи с ростом объемов производства производительность выросла на 53,8% и составила 1939,6 тыс.руб. Просматривается положительная тенденция роста производительности труда.

В 2012 году затраты на оплату труда составили 7881,2 тыс.руб. , что составляет 10,2% от себестоимости. Среднегодовая заработная плата на одного работника составила 115,9 тыс. руб. В 2014 году фонд оплаты труда по сравнению с 2014 годом увеличился на 11,1% и составил 8751,6 тыс.руб. При этом среднегодовая заработная плата возросла и составила 128,7 тыс. руб. Доля фонда оплаты труда в составе себестоимости составили 9,5%. В 2013 году по сравнению с 2014 годом при росте производительности труда (153,8%) увеличились темпы роста среднегодовой заработной платы (120,3%) и составили 139,4 тыс. руб., а фонд оплаты труда за 2014 год составил 9758 тыс.руб., что составило 8,2% от себестоимости. Налицо заметное снижение доли фонда оплаты труда в структуре себестоимости продукции, работ, услуг.

На основе проведенного анализа экономических показателей ООО «ВКПП» можно сделать следующие выводы:

- за 2012-2014 гг. производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась. Увеличились темпы роста реализации как за счет увеличения цен , так и за счет увеличения объемов работ, в связи с этим увеличилась прибыль предприятия;

- на протяжении всего периода происходит рост производительности труда, как положительный результат следует отметить рост среднегодовой оплаты труда.

2.2 Анализ эффективности использования персонала предприятия

Эффективное использование персонала связано с разработкой и реализацией кадровой политики предприятия, которая включает в себя: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовка и переподготовка работников; продвижение по службе и организация карьерного роста работников; условия найма, труда и его оплаты; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

В ООО «ВКПП» работает 70 человек: АУП составляет -16 человек, рабочие основного производства - 46 человек, рабочие вспомогательного производства - 8 человек. Структура численности приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура и динамика численности персонала ООО «ВКПП»

Категория персонала

2012г

2013г

2014г

Структура, %

Изменения 2012 г. к 2014 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Абсол.

Тепм роста, %

1.1. Рабочие основного производства

44

45

46

64,7

66,2

65,7

2

104,5

1.2. Рабочие вспомогательного производства

8

7

8

11,8

10,3

11,4

0

100,0

Итого рабочих

52

52

54

76,5

76,5

77,1

2

103,8

2.1. Руководители

4

4

4

5,9

5,9

5,7

0

100,0

2.2. Специалисты

12

12

12

17,6

17,6

17,1

0

100,0

Итого ИТР

16

16

16

23,5

23,5

22,9

0

100,0

Всего ППП

68

68

70

100,0

100,0

100,0

2

102,9

Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность предприятия выросла на 2 человека. Это связано с ростом объемов работ. Основной рост произошел по рабочим основного производства на 2 человека. Численность рабочих вспомогательного производства в течение анализируемого периода изменялась на одного человека. Количественный состав административно-управленческого персонала не изменился - 16 человек.

Анализ движения и наличия работников ООО «ВКПП» проведен в таблице 2.3. По данным таблицы 2.3 видно, что среднесписочная численность персонала предприятия выросла на 2 человека. Показатели движения персонала предприятия свидетельствуют о том, что на предприятии присутствует текучесть персонала.

Таблица 2.3 - Анализ движения и текучести работников предприятия

Показатели

Года

Темп роста, %

Изм. Чел.

2013

2014

1) среднесписочная численность работающих на начало года, чел.

68

68

100,0

0

- принято всего, чел.

7

6

85,7

-1

- выбыло всего, в т.ч.

7

4

57,1

-3

2) среднесписочная численность работающих на конец года, чел.

68

70

102,9

2

3) коэффициент оборота по приему

0,10

0,09

83,3

-0,02

4) коэффициент оборота по выбытию

0,10

0,06

57,1

-0,04

5) коэффициент текучести

0,03

0,04

150,0

0,01

6) общий коэффициент оборота

0,21

0,14

70,2

-0,06

Обеспеченность ООО «ВКПП» персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности ООО «ВКПП» кадрами наиболее важных профессий.

Проанализируем качественный состав персона по квалификации. Данные приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ качественного состава рабочих основного производства ООО «ВКПП»

Разряд

Тариф разряда, руб.

Кол-во рабочих, чел

Объем работ по строительству, тыс.руб.

средние тарифные разряды

работ

рабочих

1

2

3

4

5 (гр. 2 х гр 4)

6 (гр. 2 х гр. 3)

1

34

3

14935

507799

102

2

40

5

17651

706030

200

3

45

17

28513

1283074

765

4

50

15

29871

1493525

750

5

55

4

28513

1568201

220

6

60

2

16293

977580

120

Итого

46

135775

6536209

2157

Объем работ по производству строительно-монтажных работ в рамках разряда и тарифного разряда рассчитаны путем суммирования данных из наряд - заданий.

По данным таблицы можно сделать следующий вывод: фактический средний тарифный разряд рабочих (3 разряд) ниже среднего тарифного разряда работ - это может привести менее качественным результатам выполненных работ/оказанных услуг.

Рассмотрим профессиональный уровень руководителей, специалистов и служащих, представленный. Анализ проведем в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Профессиональный уровень административно-управленческого персонала ООО «ВКПП»

Наименование категории работающих

Уровень образования

Высшее

Средне-спец.

Среднее (практики)

Итого

2012

2013

2014

2012

2013

2014

2012

2013

2014

2012

2013

2014

Руководители

4

4

4

0

0

0

0

0

0

4

4

4

Специалисты

8

8

9

3

3

3

1

1

0

12

12

12

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители предприятия имеют высшее образование. Высшее образование имеют 9 специалистов. Среди них: главный бухгалтер, бухгалтер, начальник участка, главный механик, мастер, специалисты отделов, специалист по кадрам. Остальные специалисты имеют среднетехническое. За три года профессиональный уровень значительно улучшился: не стало специалистов, имеющих среднее образование, выросло количество специалистов, окончивших высшие учебные заведения.

Таким образом, проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка их движения свидетельствует о том, что на предприятии присутствует текучесть кадров, фактический средний тарифный разряд рабочих (3 разряд) ниже среднего тарифного разряда работ, что может привести к менее качественным результатам работ. По инженерно-техническому персоналу квалификация соответствует составу работ.

Полноту использования персонала ООО «ВКПП» оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данный анализ проведем по основному производству предприятия, представленным в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Использование персонала ООО «ВКПП»

Показатель

2013 год

2014 год

Отклонение 2014г.

план

факт

от 2013 г.

от плана

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

45

47

46

1

-1

Отработано за год одним рабочим:

0

0

дней (Д)

220

221

220

0

-1

часов (Ч)

1749

1765

1742

-7

-23

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,95

7,98

7,92

-0,03

-0,06

Фонд рабочего времени, ч

78705

82888

80150

1445

-2738

В том числе сверхурочно отработанное время, ч

456

421

-35

421

По данным таблицы можно сделать следующий вывод: в персонала ООО «ВКПП» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 2738 час.

Как видно из приведенных данных таблицы, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «ВКПП» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 220 дней вместо 221, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 46 дней, или 367 ч (46 х 7,98).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 607 часов. Общие потери рабочего времени - 2738 ч (1742-1765) х 46). В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (421 час). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят3159 часов, или 3,9%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени ООО «ВКПП» сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени, представленного в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ использования фонда рабочего времени ООО «ВКПП» в 2014 г.

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

план

факт

на одного рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

365

366

-

-

В т.ч. праздничные

15

15

-

-

выходные дни

51

51

-

-

выходные субботы

50

50

-

-

Номинальный фонд рабочего времени, дни

250

250

-

-

Неявки на работу, дни

28

29

1

46

В том числе:

ежегодные отпуска

16

19

3

138

отпуска по учебе

1

2

1

46

отпуска по беременности и родам

2

-

-2

-92

дополнительные отпуска с разрешения администрации

5

3

-2

-92

болезни

9

6

-3

-138

прогулы

-

-

-

простои

-

4

4

184

Явочный фонд рабочего времени, дни

221

220

-1

-46

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

-

Бюджет рабочего времени, ч

1768

1760

-8

-368

Предпраздничные сокращенные дни, ч

3

3

-

Льготное время подросткам, ч

-

-

0

Внутрисменные простои, ч

-

15

15

690

Полезный фонд рабочего времени, ч

1765

1742

-23

-1058

Средняя продолжительность рабочей смены, ч

7,98

7,92

-0,06

-2,76

Сверхурочно отработанное время, ч

-

8,6

8,6

395,6

Непроизводительные затраты рабочего времени

-

2,06

2,06

94,76

Таким образом, по данным таблицы видно, что на предприятии существуют внутрисменные потери рабочего времени. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации ООО «ВКПП», заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Большая часть потерь (184 х 7,98 + 1016 = 1468 ч) вызвана субъективными факторами: наличием конфликтности в рабочей среде, дополнительные отпуска с разрешения администрации, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению одного работника (1468/1765).

Необходимо отметить, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Для оценки уровня производительности труда в ООО «ВКПП» применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Проведем анализ среднегодовой выработки работающих ООО «ВКПП». Расчеты произведем в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ среднегодовой выработки ООО «ВКПП» по данным за 2013-2014 гг.

Показатель

Факт

Факт

Отклонение

Темп роста, %

2014

2013

Объем производства, тыс. руб.

135776

102582

33194

132,4

 <...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены