Стратегическое планирование деятельности организации
Необходимость стратегического планирования в системе менеджмента. Сущность и значение стратегического планирования, его методы и техника. Организационно-экономическая характеристика и оценка системы стратегического планирования исследуемого предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.09.2016 |
| Размер файла | 115,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1 Необходимость стратегического планирования в системе менеджмента
1.2 Сущность и значение стратегического планирования
1.3 Техника стратегического планирования и его методы
Глава 2. Оценка системы стратегического планирования на примере ресторана «Зеркальный»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 годы
2.2 Оценка деятельности ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 годы
2.3 Механизм разработки плана стратегического планирования ресторана «Зеркальный»
Заключение
Список используемых источников и литературы
Введение
Актуальность. Ресторанный бизнес как опорная составляющая развитых экономических отношений во многом способствует решению главной задачи общественного производства - удовлетворение разносторонних потребностей людей. Именно он, реализуя произведенную потребительную стоимость, связывает производство с потреблением и поддерживает баланс между потреблением и спросом. В течение длительного времени управление данной сферой обращения основывалось в основном на принципах прямого администрирования, не учитывалась роль важнейших экономических законов, присущих рыночным отношениям. В 1990-х г. многие компании осознали значение ориентации на нужды потребителей. Сегодня недостаточно быть специалистом в вопросах производства и технологии. Успех компании все более определяется её способностью прислушиваться к ситуации на рынке и запросам потребителей. Современная рыночная ситуация изменяется невероятно быстро и происходящие изменения вынуждают руководителей компаний к разработке гибких, легко адаптируемых к условиям рынка стратегий.
Каждая компания разрабатывает собственный план достижения целей. В основу разработки стратегии ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует.
Стратегия, основанная на анализе рыночной ситуации и возможностей предприятия, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактика ориентирована на решение текущих задач и содержит методы и инструменты, для нахождения ответов включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т.д.
Цель работы - разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия для удержания и укрепления позиций ресторанного бизнеса на рынке и удовлетворения конечных потребителей.
Для реализации поставленной в работе цели определены следующие задачи:
1. Проработка теоретических подходов к формированию стратегического планирования в системе менеджмента;
2. Проведение анализа для определения степени влияния изменений макросреды на ресторанный бизнес и описание сильных и слабых сторон предприятия, его угроз и возможностей
3. Формирование стратегии ресторана;
4. Планирование мероприятий по реализации стратегии и определение новых рыночных возможностей.
Предметом исследования явился организационно-экономический механизм стратегий ресторанного бизнеса.
В качестве объекта исследования избрана деятельность ресторана «Зеркальный».
Анализируемый период охватывает 2004-2006 годы.
Теоретической основой работы являются труды М.Х. Мексон, Н.И. Герчиковой, Э.А. Уткина. В работе использованы методические и статистические материалы, а также публикации журналов по менеджменту и аналитические данные ресторана «Зеркальный».
При выполнении работы использованы следующие методологические методы исследований: опрос - письменный (анкетирование) и устный, экспертный метод, SWOT - анализ, STEP - анализ, конкурентный анализ.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и литературы и приложений. Первая глава исследует теоретические аспекты стратегического планирования. Во второй главе представлена оценка системы стратегического планирования ресторанного бизнеса (на материалах ресторана «Зеркальный»).
стратегический планирование менеджмент экономический
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1 Необходимость стратегического планирования в системе менеджмента
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. [9, с.73]
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [9, с.74].
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. [9, с.75]
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
1.2 Сущность и значение стратегического планирования
Процесс стратегического планирования сравним с зонтиком, который укрывает все остальные управленческие функции. Игнорируя стратегическое планирование, организации в целом и отдельные люди лишаются четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования является основой для управления членами организации [7, с.168].
Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача --обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение [7, с.168].
1. Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).
2. Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
3. Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
4. Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.
Роль руководителя высшего звена -- это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.
Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на рис. 1.1 [7, с.169].
|
Миссия организации |
Цели организации |
Оценка и анализ внешней среды |
Управленческое обследование сильных и слабых сторон |
||||
|
Оценка Стратегии |
Реализация стратегии |
Выбор Стратегии |
Анализ стратегических альтернатив |
Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования
В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям [7, с.169]:
- по степени охвата (общее и частичное),
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),
- сферам функционирования (производство, НИОКР, финансы),
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- жесткое и гибкое.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования) [7, с.169]:
- полнота (требуется учесть все),
- детализация (глубина ее определяется целью планирования),
- точность,
- простота и ясность,
- непрерывность,
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
- экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование [7, с.170].
Таким образом, подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
1.3 Техника стратегического планирования и его методы
В системе менеджмента следует четко определить [25, с.189]:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Различают [25, с.189]:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования [25, с.190]:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта,
производства, НИОКР, персонала),
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются [25, с.190]:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
- носитель идеи планирования - высший менеджмент,
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
- горизонт планирования - долгосрочное,
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.
Это планирование включает [25, с.192]:
- выработку стратегии,
- стратегическое планирование производственной программы,
- планирование развития потенциала,
- планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала [25, с.193].
Отличительными чертами оперативного планирования являются [25, с.193]:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
- горизонт - короткие и средние сроки,
- глубина - детализация планов,
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
- основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины которых [25, с.194]:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
- большое число лиц, участвующих в планировании,
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.1.2) [25, с.195].
Рис. 1.2. Система прогнозов и планов предприятия
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.
Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов [25, с.197]:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.
Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений [25, с.198].
Как указывалось в рис. 1.2, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются [25, с.199]:
- потребность в продукции предприятия,
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).
Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы [25, с.199]:
- неформализованные (эвристические),
- формализованные.
К числу неформализованных относят:
- индивидуальные экспертные оценки,
- коллективные экспертные оценки,
- написание сценариев и т.д.
К формализованным методам относят [25, с.199]:
- методы экстраполяции,
- моделирование.
Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.
Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.
Таким образом, стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Глава 2. Оценка системы стратегического планирования на примере ресторана «Зеркальный»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 годы
Ресторан «Зеркальный» основан в 1998 году в п. Хандыга. Расположен по ул. П. Алексеева 8. Директором ресторана является ИП Хаджеева Наталья Анатольевна, действующая на основании свидетельства о государственной регистрации № 000324857.
Ресторан «Зеркальный» является предприятием общественного питания и осуществляет свою деятельность на основании лицензии № 001772.
Ресторан «Зеркальный» является самостоятельным хозяйствующим объектом без права юридического лица, имеет расчетный счет в банке.
Деятельность ресторана «Зеркальный» распространяется на территорию Томпонского улуса Республики Саха (Якутия).
Все имущество предприятия находится в собственности ИП и закреплено за рестораном «Зеркальный» на праве хозяйственного ведения.
Помещение ресторана находится в собственности МУ «Томпонское управление муниципальным имуществом и земельными ресурсами» и принадлежит ИП на основании договора аренды № 61 от 1.01.05 г.
Площадь арендуемого помещения составляет 238 кв.м.
При этом, в стоимость аренды не включены следующие пункты:
услуги телефонной связи;
коммунальные услуги (водоснабжение, прием сточных вод);
услуги тепловой энергии и горячей воды.
Таким образом, данный перечень услуг оплачивается самостоятельно ИП Хаджеева Наталья Анатольевна.
Основной целью деятельности ресторана «Зеркальный» является получение прибыли.
Деятельность ресторана осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством и международными нормами, непосредственно или на договорной основе, через официальные посреднические, торговые, внешнеторговые и другие предприятия и организации.
К услугам ресторана относятся:
обслуживание банкетов;
комплексные обеды;
обслуживание корпоративных вечеров;
обслуживание детских праздников;
благотворительные акции.
В настоящее время (на конец 2006 года) общая численность основного штата ресторана «Зеркальный» составляет 23 человека.
Бухгалтерский учет на предприятии ведется в автоматизированной форме с использованием программных продуктов «1-С: Предприятие 7.7». Все рабочие места бухгалтерии оснащены современной компьютерной техникой. Служба внутреннего аудита на предприятии отсутствует.
Финансовая отчетность ИП «Хаджеева Наталья Анатольевна» представлена следующими формами:
Книга доходов и расходов (составляется в целях достоверного и оперативного учета самостоятельно бухгалтерской службой);
Декларация по вмененному налогу.
В соответствии с Налоговым Кодексом РФ ИП «Хаджеева Наталья Анатольевна» является плательщиком вмененного налога - система налогообложения установленная главой 26.3 части второй Налогового кодекса Российской Федерации.
ИП «Хаджеева Наталья Анатольевна» уплачивает страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с Федеральным законом от 15.12.2001 N 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации».
Организационная структура этого предприятия является линейно - функциональной и представлена следующим образом (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Организационная структура ресторана «Зеркальный»
Ресторан «Зеркальный» расположен в жилом доме на первом этаже. Ресторан находится в 300-х метрах от трассы «Магадан».
В связи с тем, что ресторан расположен в жилом доме, режим его работы ограничен, т.е. до 24 часов. ИП «Хаджеева Наталья Анатольевна» отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед бюджетом, банками, заказчиками и поставщиками.
2.2 Оценка деятельности ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 годы
Проведем экспресс анализ финансового состояния ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 г.г. - табл. 2.1 - Приложение 1, на основании финансовой отчетности.
Доходы от продаж ресторана «Зеркальный» в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличились на 109,8%, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом - увеличились на 118,26%. Основная деятельность, за анализируемый период была прибыльной.
Издержки реализованной продукции ресторана «Зеркальный» в 2005 году по сравнению с 2004 годом так же увеличились на 23,7%, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом - на 15,6%.
Анализируя издержки можно отметить, что в 2004, 2005 и 2006 годах наибольший удельный вес в общем объеме затрат занимали коммунальные услуги, их доля составила 12,83%, 12,77% и 11,53% соответственно, а наименьший - хозяйственные расходы - 0,02% в 2004 году, 0,05% - в 2005 году, что на 0,03% выше, чем в 2004 году и 0,06% в 2006 году, что на 0,06% выше, чем в 2005 году (рис. 2.2).
При осуществлении всех видов деятельности в конце 2004 года прибыль до налогообложения составляла 4,7% от выручки, в 2005 году - 4,37%, что на 0,33% ниже, чем в 2004 году и 2,01% в 2006 году, что на 2,36% ниже, чем в 2005 году, что говорит о сложившейся политике ее сокращения.
Рис. 2.2. Структура и динамика затрат ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 г.г.
Налоговая нагрузка ресторана в 2004 году составила 2,07%, в 2005 году - 0,71%, что на 1,36% ниже, чем в 2004 году, а в 2006 - 0,62%, что на 0,09% ниже, чем в 2005 году. Данная тенденция говорит о положительной динамике, несмотря на снижение прибыли до налогообложения.
Динамика снижения ее доли предполагает пропорциональный рост выручки на фоне рационального использованных торговых площадей.
Динамика соотношение доходов от продаж и затрат представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Динамика соотношения доходов от продаж к затратам ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 гг.
Чистая выручка в 2004 году составила 2,63% от выручки, в 2005 году - 3,65%, а в 2006 году - 1,39%, что говорит об эффективности основной деятельности ресторана «Зеркальный».
Анализ кредиторской задолженности ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 годы представлен в табл. 2.2 - Приложение 1. Кредиторская задолженность в 2005 году по сравнению с 2004 годом возросла на 10,97%, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 11,6 тыс.руб. или на 31,86%.
В структуре кредиторской задолженности на конец 2004, 2005 и 2006 года преобладают обязательства перед поставщиками - 100%.
Основными кредиторами являются поставщики мясной продукции, физические лица.
Графически данный анализ представлен на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Динамика соотношения прибыли ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 гг.
Анализ дебиторской задолженности ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 годы представлен в табл. 2.3 - Приложение 1.
Дебиторская задолженность в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 7,6 тыс. руб. или 70,54%. А в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1,9 тыс.руб. или на 10,44%.
В структуре дебиторской задолженности на конец 2004, 2005 и 2006 года преобладают обязательства покупателей, возврат задолженности по которой ожидается в течении 12 месяцев - 100%.
Основными дебиторами являются:
- администрация Томпонского улуса;
- ИП Сидоров».
Соотношение дебиторской задолженности к кредиторской представлено на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Динамика соотношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 гг.
Эффективность деятельности ресторана определим показателями рентабельности и коэффициентом соотношения дебиторской задолженности к кредиторской - табл. 2.4.
Таблица 2.4 Анализ эффективности деятельности ресторана «Зеркальный» за 2004-2006 г.г.
|
№№ |
Показатели |
2004 г. |
2005 г. |
отклонение |
2006 г. |
отклонение |
|
|
1 |
выручка, т.р. |
5423 |
7122 |
1699 |
7189 |
67 |
|
|
2 |
затраты всего, т.р. |
5168 |
6393 |
1225 |
7393 |
1000 |
|
|
3 |
чистая прибыль, т.р. |
142,6 |
610,3 |
467,7 |
274,5 |
-335,8 |
|
|
4 |
дебиторская задолженность, т.р. |
25,8 |
18,2 |
-7,6 |
20,1 |
1,9 |
|
|
5 |
кредиторская задолженность, т.р. |
32,8 |
36,4 |
3,6 |
48 |
11,6 |
|
|
6 |
рентабельность общая, % (п.1/п.2) |
1,05 |
1,11 |
0,06 |
0,97 |
-0,14 |
|
|
7 |
рентабельность продаж, % (п.3/п.2) |
0,03 |
0,10 |
0,07 |
0,04 |
-0,06 |
|
|
8 |
коэффициент соотношения дебиторской задолженности к кредиторской, % (п.4/п.5) |
0,79 |
0,50 |
-0,29 |
0,42 |
-0,08 |
Анализируя данные таблицы 2.4 выявлено, что в 2004 году на 5168 рублей затрат приходилось 5423рубля выручки и 255 рублей чистой выручки, в 2005 году на 6393 рубля затрат приходилось 7122 рубля выручки, что на 474 рубля больше, чем в 2004 году .В 2006 году на 7393 рубля затрат приходилось 7189 рублей выручки, что на 270 меньше, чем в 2005 году.
При этом, в 2004 году ресторан мог погасить за счет долгов своих покупателей 79% кредиторской задолженности, в 2005 году уже только 50%, что на 29% ниже, чем в 2004 году, а в 2006 году - лишь 42%, что на 8% ниже, чем в 2005 году. Таким образом, можно отметить, что к концу 2006 года эффективность деятельности ресторана снизилась.
В целом же финансовое положение ресторана «Зеркальный» можно охарактеризовать как удовлетворительное.
При выполнении анализа потребителей услуг ресторана «Зеркальный» следует учесть, что численность поселка Хандыга составляет всего 7500 человек, из них 2540 дети до 16 лет. Приоритетным направлениям специфики наличия потребителей является трасса «Якутск-Магадан», через которую ежедневно проходят около 40-50 фур, что обеспечивает постоянно меняющийся сегмент потребителей.
Рассмотрим сегментацию потребителей по группам (табл. 2.6):
возрасту;
социальной принадлежности;
по уровню доходов.
При этом, для расчета были приняты следующие данные (включая дальнобойщиков):
2004 г. - 3200 чел.
2005 г. - 3350 чел.
2006 г. - 3520 чел.
Таблица 2.6 Анализ потребителей ресторана «Зеркальный» за 2004 -2006 г.г. (человек)
|
Параметр |
2004 г. |
2005 г. |
темп роста, % |
2006 г. |
темп роста, % |
|
|
1. Возраст: |
||||||
|
- до 25 лет |
890 |
910 |
102,25 |
985 |
108,24 |
|
|
- до 35 лет |
1150 |
1276 |
110,96 |
1390 |
108,93 |
|
|
- до 50 лет |
512 |
529 |
103,32 |
537 |
101,51 |
|
|
- старше 50 лет |
648 |
635 |
97,99 |
608 |
95,75 |
|
|
2. Социальная принадлежность: |
||||||
|
- молодежь, студенты |
735 |
795 |
108,16 |
891 |
112,08 |
|
|
- работающие |
1735 |
1800 |
103,75 |
1911 |
106,17 |
|
|
- неработающие |
128 |
125 |
97,66 |
118 |
94,40 |
|
|
- пенсионеры |
602 |
630 |
104,65 |
600 |
95,24 |
|
|
3. Уровень доходов: |
||||||
|
- ниже 5000 руб. |
1538 |
1545 |
100,46 |
1593 |
103,11 |
|
|
- от 5000 до 15000 руб. |
1570 |
1610 |
102,55 |
1710 |
106,21 |
|
|
- свыше 15000 руб. |
92 |
195 |
211,96 |
217 |
111,28 |
Анализируя группу по возрасту необходимо отметить, что наибольший удельный вес в ней на протяжении всего анализируемого периода занимали взрослые, в возрасте от 25 до 35 лет, при этом их число в 2005 году выросло на 10,96%, а уже в 2006 году по сравнению с 2005 годом - на 8,93%.Наименьший удельный вес занимали люди, старше 50 лет, при этом их число на протяжении всего анализируемого периода снижается (рис. 2.7).
Анализируя группу по социальной принадлежности можно отметить, что наибольший удельный вес занимает работающее население, при этом их число на протяжении анализируемого периода выросло на 10,14%. Наименьший дельный вес занимают пенсионеры, их число к концу 2006 года снизилось на 0,33% (рис. 2.7).
Анализируя группу по уровню доходов можно отметить, что наибольший удельный вес в ней занимают люди, чей достаток соответствует среднему (от 5000 до 15000 руб.), при этом, данный показатель к концу 2006 года вырос на 8,9%, а наименьший удельный вес - население, с уровнем доходности свыше 15000 руб., при этом за анализируемый период данный показатель вырос на 135,86% (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Динамика потребителей по сегментируемым группам ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 гг. (человек)
В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что основными потребителями услуг ресторанного бизнеса являются люди в возрасте от 25 до 35 лет, работающие, имеющие средний уровень достатка.
Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана «Зеркальный» за 2004 - 2006 годы, можно прийти к выводу, что основными и единственными конкурентами ресторана «Зеркальное» являются ресторан «Хандыга» и ресторан «Лазурное». Их сервисные характеристики представлены в табл. 2.7.
Таблица 2.7 Анализ конкурентов ресторана «Зеркальный» за 2004 -2006 г.г.
|
Параметр |
Ресторан «Хандыга» |
Ресторан «Лазурное» |
|
|
1. Качество продукции |
3 |
4 |
|
|
2. Качество обслуживания |
2 |
4 |
|
|
4. Цена |
2 |
2 |
|
|
5. Реклама |
3 |
3 |
|
|
6. Месторасположение |
5 |
2 |
|
|
7. Привлекательный внешний вид (фасад) |
4 |
5 |
|
|
8. Интерьер ресторана |
3 |
4 |
Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции). Анализируя данные необходимо отметить следующие положительные и отрицательные стороны конкурентов (табл. 2.8).
Таблица 2.8 Swot-анализ конкурентов ресторана «Зеркальный» за 2004 -2006 г.г.
|
Ресторан «Хандыга» |
Ресторан «Лазурное» |
|||
|
+ |
- |
+ |
- |
|
|
восточная кухня |
низкий ассортимент, антисанитарные условия приготовления |
средний ассортимент хорошие вкусовые качества |
||
|
низкое качество обслуживания |
достаточное качество обслуживания |
|||
|
высокие цены |
высокие цены, но дешевле, чем в «Хандыге» |
|||
|
вывеска на крыше |
кроме вывески рекламы нет |
вывеска на воротах |
кроме вывески рекламы нет |
|
|
расположение по трассе Магадан |
неудобное расположение (глубь поселка) |
|||
|
круглосуточная стоянка, круглосуточный рабочий день |
летняя беседка, плавающий график работы |
|||
|
тип «ресторан-столовая» |
домашняя обстановка |
Таким образом, у ресторана «Лазурное» в наличии больше положительных сторон, чем у ресторана «Хандыга».
Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.9).
Таблица 2.9 Матрица конкурентной реакции
|
Показатели |
Услуги ресторана «Хандыга» |
Услуги ресторана «Лазурное» |
|||||
|
Цена |
Реклама |
Качество |
Цена |
Реклама |
Качество |
||
|
Цена |
5% |
10% |
5% |
10% |
12% |
5% |
|
|
Реклама |
2% |
5% |
2% |
5% |
5% |
3% |
|
|
Качество |
10% |
2% |
10% |
15% |
2% |
10% |
Если мы изменим нашу цену на услуги, то есть мы ее снизим на 10%, то наши конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Хандыга» - на 5%, а ресторан «Лазурное» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.
Если мы увеличим расходы на рекламу на 10%, то «Хандыга» снизит свои цены на 2%, а «Лазурное» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Хандыга» и на 5% «Лазурное» и улучшить качество услуг «Хандыга» на 2%, «Лазурное» на 3%.
Если мы улучшим качество услуг на 10%, то «Хандыга» снизит цену на 10%, а «Лазурное» - на 15%.Увеличат расходы на рекламу «Хандыга» на 2%, «Лазурное» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Хандыга» на 10%, «Лазурное» на 10%.
Таким образом, позиции на рынке ресторанного бизнеса существующих конкурентов можно оценить как средние.
Проводя определенную политику в области ценообразования, ресторан активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, ресторан не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.
На величину цены оказывают воздействие внутренние факторы (цели организации, стратегия комплекса, издержки, организация ценообразования) и внешние факторы (тип рынка, конкуренция, экономическая ситуация, государственное регулирование цен).
Возможными общими целями ресторана, влияющими на процесс ценообразования, являются: выживание, максимализация текущей прибыли, максимализация рыночной доли, лидерство в области качества продукции.
Ценовая политика ресторана предусматривает в себе:
формирование цены;
политику скидок;
политику лоббирования цен.
Система образования цены одного блюда в соответствии с его калькуляцией в ресторане «Зеркальный» складывается по следующей формуле:
Цена закупки + транспортные расходы + 180%, (2.1.)
где: цена закупки - цена, за которую была приобретена партия продуктов, согласно счету-фактуре;
транспортные расходы - стоимость оплаты транспортировки продуктов до места назначения, рассчитанная пропорционально объему закупа.
При этом, приобретения овощей, мяса и рыбы производится непосредственно у населения района, вода и полуфабрикаты - в оптовых фирмах города Якутска, а алкогольная продукция - в оптовых фирмах города Нерюнгри.
180% - торговая накрутка, которая включает в себя все расходы по ресторану + прибыль.
Таким образом, основное бремя транспортных расходов несет на себе алкогольная продукция.
Политика скидок ресторана включает в себя скидки в размере 3-х % для:
- корпоративных клиентов (банкеты);
- постоянных клиентов.
Политика лоббирования цены предусматривает в себе гибкое реагирование цен на спрос покупателей.
Для этого сравним ценовую систему на примере «жаркого по-итальянски» в разрезе конкурентов - табл. 2.10.
Из табл. 2.10 видно, что наименьшая цена данного блюда в 2004 году была у ресторана «Зеркальный», а самая высокая - у ресторана «Хандыга» и «Лазурное».
В 2005 году цена у «Зеркального выросла на 11,11%, за счет повышения закупочных цен, при этом данная цена остается самой низкой на уровне конкурентов.
Таблица 2.10 Сравнительный анализ цены на «жаркое в картофельной корочке» в разрезе ресторана «Зеркальное» и конкурентов за 2004-2006 г.г. (руб.)
|
Название ресторана |
2004 г. |
2005 г. |
отклонение |
2005 к 2004 г. |
2006 г. |
отклонение |
2006 к 2005 г. |
|
|
Ресторан «Зеркальное» |
45 |
50 |
5 |
111,11 |
50 |
0 |
100,00 |
|
|
Ресторан «Хандыга» |
60 |
65 |
5 |
108,33 |
70 |
5 |
107,69 |
|
|
Ресторан «Лазурное» |
60 |
60 |
0 |
100,00 |
65 |
5 |
108,33 |
В 2006 году цена «Зеркального» не изменилась, при этом по ресторану «Хандыга» она выросла на 7,69%, а по ресторану «Лазурное» - на 8,33% - рис. 2.8.
В целом же цены ресторана «Зеркальный» являются конкурентоспособными, т.к. являются на сегодняшний день самыми низкими среди конкурентов.
Сбытовая политика ресторана «Зеркальный» представлена следующими видами ресторанных услуг:
обслуживание банкетов, свадеб, юбилеев, корпоративных вечеров, детских праздников;
индивидуальные заказы по приготовлению блюд;
комплексные обеды для школы;
выездная торговля;
представительское обслуживание vip-клиентов (завтраки, обеды, ужины).
7. курьерские услуги доставки индивидуальных заказов.
Рис. 2.8. Динамика цены на «жаркое в картофельной корочке» в разрезе ресторана «Зеркальное» и конкурентов за 2004-2006 годы (руб.)
При этом, выбор тех или иных средств стимулирования ресторана зависит от поставленных целей.
В ресторане «Зеркальный» их можно объединить в три большие группы:
предложение цены (льготные купоны, дающие право на скидку);
предложение в натуральной форме (презентации блюд);
активное предложение (конкурсы, игры, лотереи, ярмарки).
Таким образом, сбытовая политика ресторана имеет разветвленную сеть продвижения сервисных услуг.
К сожалению, рекламная политика, а также рекламная деятельность ресторана «Зеркальный» ограничивается лишь вывеской на двери ресторана.
Таким образом, рекламную политику ресторана можно оценить как неудовлетворительную.
На заключительном этапе анализа необходимо выявить сильные и слабые стороны ресторана, а также его возможности и угрозы для определения его позиций на существующем рынке с целью сравнения их с конкурентами. После этого необходимо проанализировать макросреду, в которой находится предприятие сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятия и, соответственно, сопоставление их между собой.
Для оценки деятельности ресторана «Зеркальный» используем SWOT - анализ - это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия (табл. 2.11).
Таблица 2.11 SWOT - анализ ресторана «Зеркальный»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Местоположение (300 метров от трассы в центре поселка). Квалифицированный опытный персонал Имеются постоянные клиенты Гибкая ценовая политика для постоянных клиентов Широкий ассортимент Доброжелательное обслуживание Доступные цены Высокие вкусовые качества блюд |
Отсутствие рекламной политики Не полное использование торговых площадей Отсутствие собственного транспорта Сложность с режимом работы, в связи с тем, что ресторан находится на первом этаже жилого дома, режим работы ограничен до 24 часов Отсутствие бренда ресторана (форма персонала, логотип, слог, и т.д.) |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Высокая привлекательность рынка Повышение уровня культурно-массового отдыха у населения |
Изменение курса доллара Изменения цен на транспорт, электроэнергию и т.д. Повышение ставок налогообложения Жесткая конкуренция (в т. ч. появление нового крупного конкурента) |
Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка. Анализ показывает какие области деятельности и функции ресторана нуждаются в улучшении, т.к. по отношению к рынку является слабыми сторонами.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей ресторана.
STEP- анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия (табл. 2.12).
Таблица 2.12 STEP- анализ ресторана «Зеркальный»
|
ФАКТОРЫ |
ХАРАКТЕРИСТИКА |
|
|
Социально- демографический |
Возраст от 21 до 40 лет |
|
|
Средний доход составляет от 5 тыс. до 15 тыс. руб. (услуга рассчитана на население со средним и высоким уровнем достатком) |
||
|
В основном покупателями являются пары, компании, сотрудники по работе, компаньоны |
||
|
Экономический |
Изменения экономической ситуации влияют на деятельность ресторана по-разному. |
|
|
Изменения курса доллара, т.е. его снижение влияет благоприятно (в основном закуп продукции зависит от курса доллара) |
||
|
Изменения налогового законодательства приводят к затруднениям (приходится все время приспосабливаться к постоянно изменяющейся ситуации в области налогообложении) |
||
|
Политико-правовой |
Нет законодательной базы, регулирующей отношения с кредитными учреждениями по поводу упрощения связанных с ними процедур (огромное количество пакетов документов при оформлении кредита) |
|
|
Существуют трудности с оформлением коммерческой деятельности (по тем же причинам) |
||
|
Технико-технологический |
Максимально и чутко реагирует на появление новинок ресторанного рынка |
Из проведенного анализа можно заключить следующее:
- на основании анализа экономических показателей финансовое состояние ресторана можно оценить как удовлетворительное;
- из конкурентного анализа мы выявили, что единственными конкурентами является рестораны: «Лазурное» и «Хандыга», при этом конкурентов можно считать достаточно сильными;
- по данным отчета МО Томпонского улуса РС(Я) видно, что основными потребителями услуг ресторанного бизнеса являются люди в возрасте от 25 до 35 лет, работающие, имеющие средний уровень достатка;
- существует возможность увеличения доли рынка за счет расширения ассортимента, проведения эффективных рекламных компаний; расширение сбытовой политики доставки товара до потребителей, применение гибкой ценовой политики, разработка единой информационной системы приведут к повышению конкурентоспособности фирмы и занятию более прочной позиции на рынке; интенсивность конкуренции заставляет ресторан быстрее реагировать и, соответственно, адаптироваться к изменениям внешней среды (SWOT - анализ);
- наибольшее воздействие на деятельность предприятия оказывают социально - демографические и технико - технологические факторы (STEP - анализ).
Для разработки стратегии ресторана необходимо определить ее этапы и цели.
2.3 Механизм разработки плана стратегического планирования ресторана «Зеркальный»
В результате проведенного исследования необходимо сформировать следующие стратегические цели ресторана «Зеркальный»:
1. Разработка рекламной компании ресторана «Зеркальный».
2. Увеличение объемов продаж на 30% в 2007 г., методом рационального использования подсобных площадей ресторана и выкупа жилых квартир на втором этаже дома.
3. Поддерживание доступных цен на сервисные услуги (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов.
4. Разработка «лица» ресторана (форма, логотип, визитки и п.т.).
5. Развитие корпоративной культуры персонала.
6. Расширение спектра предоставляемых услуг.
7. Снижение издержек обращения.
Прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление компанией, необходимо оценить готовность ее именно к такому, стратегическому подходу в управлении.
По мнению многих специалистов, это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению подразделений в компании.
В работе нами была использована методика, разработанная московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования.
В результате проведения оценки выявлено, что преимущества ресторана таковы:
определенность целей и стратегии предприятия;
наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки информации;
ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
высокий уровень корпоративной культуры;
наличие на предприятии эффективно работающего подразделения.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи.
Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности ресторана - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:
«5» - если данный признак в ресторане полностью проявляется;
«4» - если данный признак проявляется не полностью;
«3» - если данный признак проявляется слабо;
«2» - если данный признак не проявляется.
Общая оценка степени готовности ресторана представляет собой средневзвешенный бал:
, (2.2)
где: - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;
n - количество экспертов;
m - число рассматриваемых признаков;
- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:
=
Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.
В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=1, а m=7.
Рассчитаем по формуле 3.1 следующие пороговые числа:
bмин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;
bсл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;
bнп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;
bмакс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.
Теперь по формулам:
b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (2.3)
bср=0,5(bмин+bмакс) (2.4)
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (2.5)
Рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425..
Степень готовности ресторана к стратегическому управлению следует оценивать как:
очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 - bмакс;
высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср - b2;
умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 - bср;
низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин - b1.
В табл. 2.13 приведен результат обобщенной оценки ресторана «Зеркальный» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.
Таблица 2.13 Готовность ресторана «Зеркальный» к реализации стратегии
|
Проявляющиеся признаки |
Оценка степени проявления признака |
|
|
Определенность целей и стратегии предприятия |
проявляется слабо |
|
|
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки информации |
проявляется не полностью |
|
|
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия |
не проявляется |
|
|
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления |
не проявляется |
|
|
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия |
проявляется слабо |
|
|
Высокий уровень корпоративной культуры |
проявляется не полностью |
|
|
Наличие на предприятии эффективно работающего подразделения |
проявляется слабо |
|
|
Итоговый рейтинг |
0,308 |
Полученный в таблице 3.1 итоговый рейтинг вынесем на рис. 2.9.
Рис. 2.9 Шкала готовности ресторана «Зеркальный» к реализации стратегии
На основании полученной оценки степени готовности ресторана можно сделать следующий вывод: «Зеркальный» в целом готов к принятию обязанностей по подготовке структуры и персонала к реализации стратегии.
Планирование в ресторане должно стать одним из самых важных компонентов.
Базовая долгосрочная стратегия будет являться основой для разработки.
Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия (фирмы) по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активно использовать эти преимущества длительный период (Приложение 2).
Целью планирования является определение позиции на данный момент: куда ресторан хочет двигаться и как ему добиться намеченного.
Результаты разработки и реализации плана предопределяет получение намеченного дохода. Этот план служит основой для всех других видов деятельности фирмы. Он является эффективным инструментом управления и представляется в целом виде или по частям всем тем, кто непосредственно участвует в процессе планирования деятельности фирмы.
В план ресторана «Зеркальный» входят следующие пункты:
Ценообразование.
Схема распространения услуг.
Методы стимулирования сбыта (продаж).
Реклама.
Формирование общественного мнения о ресторане и услуге.
Расширение доли рынка.
I. При анализе способов ценообразования можно предположить, что цена услуги будет определяться исходя из:
1). Себестоимости продукции;
2). Цены конкурентов на аналогичную продукцию;
3). Уникальных достоинств услуги;
4). Цены, определяемой спросом на данную продукцию.
На основе себестоимости будет оцениваться минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.
На основе анализа цен конкурентов будет определяться средний уровень цен на продукцию.
Высокая цена будет устанавливаться для продуктов, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Для снижения издержек на транспортные расходы ресторану рекомендуется приобрести свой личный транспорт.
Важным с точки зрения менеджмента является разработка рестораном своей ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем:
надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли;
...
Подобные документы
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Сущность стратегического планирования, его значение и принципы, процесс и перспективы совершенствования. Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия, анализ его основных экономических показателей, разработка стратегического планирования.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 14.09.2015Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании. Повышение эффективности стратегического планирования на предприятии.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 31.01.2018Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009Сущность, принципы и способы планирования. Краткая характеристика, анализ технико-экономических показателей и стратегического планирования ОАО "Коммаш". Выбор приоритетного направления стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
курсовая работа [100,6 K], добавлен 01.03.2012Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании "БТК групп".
курсовая работа [3,5 M], добавлен 04.09.2014Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.
курсовая работа [256,2 K], добавлен 04.08.2011Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.
курсовая работа [54,6 K], добавлен 14.05.2015Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 07.01.2012История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.
курсовая работа [243,9 K], добавлен 12.01.2011
