Специфика мотивации и стимулирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет социальных наук

Образовательная программа «Государственное и муниципальное управление»

Специфика мотивации и стимулирования в крупных компаниях с государственным участием на примере организации «n»

Выпускная квалификационная работа -

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление»

Ботищева Екатерина Андреевна

Руководитель: Кандидат социальных наук, доцент

Попова Е.П.

Рецензент: Кандидат социальных наук, доцент

Климова А.В.

Москва 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Мотивация и стимулирование персонала как фактор повышения эффективности деятельности

1.1 Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки

1.2 Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме

1.3 Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Глава 2. Проблема зависимости типа мотивации персонала от типа организаций

2.1 Типология организации по характеру собственности: государственные фирмы

2.2 Способы мотивации и стимулирования персонала в государственных фирмах

2.3 Специфика стимулирования и мотивации персонала в «Организации N»

2.3.1 Общая информация и характеристика деятельности компании

2.3.2 Анализ работы Дирекции по персоналу по решению проблемы стимулирования персонала

2.3.3 Проблематика мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в Организации N: их решение

Заключение

Литература

Приложение



Введение

Инновационная составляющая компании, ее глобальная значимость и целеполагание подразумевает под собой высокие требования к сотрудникам. Это влечет за собой необходимость использования уникальных и наиболее действенных из методов управления персоналом в организации.

Аспекты мотивации в нынешнее время приобрели огромное значение. Мотивация персонала приобрела значимый статус и стала основным средством эффективного использования ресурсов, Раскрытия потенциала кадров находящихся в распоряжении предприятия. Фундаментальная цель усовершенствования процесса мотивации - это извлечение наиболее большой отдачи от трудового процесса имеющихся трудовых ресурсов, Тем самым улучшив общие показатели работоспособности и деятельности организации.

отличительной чертой регулирования деятельности персонала при переходе к рынку является растущая значимость личности работника. Тем самым изменяется сопоставление стимулов и потребностей, за счет которых, в последствие и строится система стимулирования. Для вознаграждения кадров предприятия, сегодня, применяют как материальные, так и не материальные методы мотивации. Ни смотря на это, четкой картины о соотношении отдельно взятых граней мотивационной сферы сотрудников и наиболее рациональных методов и возможностей управления, ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования в нашей стране имеет свою историю. Во времена Советского Союза на постоянной основе проводились различные эксперименты в данной области и опыт наиболее прогрессивных коллективов старались применять повсеместно на территории страны. Проводился анализ западной и американской классики - Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор, Аргирис и другие. В конце семидесятых - начале восьмидесятых годов. прошлого века особое внимание уделялось именно анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности на опыте IBM, японских "кружков качества", "Дженерал Моторс". Во второй половине восьмидесятых - начале девяностых годов, внимание аналитиков приковали публикации по анализу концепции Emplоyee Stоk оwnership Plаn (ESоP). Промышленная социология, негокда процветающая, в след за отечественной социологией труда практически сошли на нет.

В публицистической и научной литературе и по сей день, проблема мотивации персонала рассматривается довольно широко.. однако, действия по приспособления классических теории мотивации к современным системам во многом не имеют отлаженной системы, что затрудняет практическое применение технологий и методов мотивации. Проблема практической систематизации процесса мотивации персонала обусловлено так же слабыми познаниями в области особенностей мотивации работников, занятых в определенных отраслях экономики и видах производства. Проводимые социологами исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной сферы трудовой деятельности могут оказать определенную помощь руководителям организации в изучении структуры стимулов и мотивов персонала.

Объект исследования: организация с государственным участием.

Предмет исследования: «Организация N» - компания с государственным участием.

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, организации N, как и многим российским компаниям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Для решения проблемы мотивации и стимулирования, в своей работе я отталкивалась от типа организации, учитывая тот факт, что каждый тип имеет свою специфику и особенности, которые необходимо учитывать.

Проводя общее исследование и исследование мотивационного блока Организации N, относящейся к государственным фирмам, мною было замечено, что по своей сути, эта компания чрезвычайно близка к типу частных фирм, нежели чем к государственному типу.

Гипотеза данной работы: «Для решения проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в крупных компаниях с государственным участием, необходим комплексный подход с использованием элементов содержательных теорий мотиваций и локальных мер воздействия».

Целью моей выпускной квалификационной работы является разработка решений и путей усовершенствования систем мотивации и стимулирования персонала в организации N. Для достижения поставленной цели в данном проекте решались следующие задачи:

Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования труда и их роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

Рассмотрение основных подходов к проблеме стимулирования персонала.

Рассмотрение специфики стимулирования дополнительной деятельности персонала.

Рассмотрение зависимости мотивации персонала от типа организации

Анализ организации систем мотивации и стимулирования персонала рассматриваемой организации N.

Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в «Организации N».

При работе над выпускной квалификационной работой использовались законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управления персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам трудовой мотивации персонала, систем оплаты труда и их формирование.

Эмпирическая база исследования. В работе были применены следующие методы сбора первичной социальной информации: анализ документов должностные инструкции, положение о Дирекции по персоналу, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Вторичный анализ данных внутренних социологических исследований: ежегодные аналитические отчеты по итогам деятельности Дирекции по персоналу и аналитические отчеты по количественному и качественному составу персонала организации N за 2014-2016 годы.

мотивация персонал стимулирование подход



Глава 1. Мотивация и стимулирование персонала как фактор повышения эффективности деятельности

1.1 Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки

Для начала, необходимо разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей или целей организации, это внутреннее состояние, побуждающее к активности. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование - это внешняя поддержка, которая осуществляет воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса - ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Еще одной важной составляющей мотивационного процесса является вознаграждение. В теории организационного поведения - «это любой ценный для работника конечный итог действия (деятельности), который связан с удовлетворением его актуальных потребностей» Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр.. Рассматривается как важнейший элемент в теории мотивации и регуляции трудового поведения (деятельности). Выделяют, как правило, два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внешнее вознаграждение - это положительная реакция, позитивный стимул со стороны администрации или коллег, за желательное, предписанное или нормативно одобряемое поведение работника. Внутреннее вознаграждение работник получает в процессе работы (удовлетворенность процессом труда, значимость деятельности контактов, итоги работы и др.) В социологии организаций понятие «вознаграждение» заимствовано из управленчески ориентированных моделей поведения в психологии (Бихевиoристские модели регуляции поведения), которые оказали большое влияние на развитие организационной теории. В этих работах вознаграждение рассматривалось как внешний позитивный стимул, модифицирующий поведение в логике «стимул-реакция». Практически во всех теориях мотивации, ученые использовали принцип внутреннего и внешнего вознаграждения, будто то комплексно-процессуальная модель мотивации Портера Лоулера, или же модель ожидания В. Врума. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр.

Для описания мотивационного процесса, как правило, в менеджменте используют модель мотивации, условно проклассифицированную следующим образом:

традиционные;

содержательные;

процессуальные.

Традиционные основы на подходе использования политики «кнута и пряника» в отдельности материального стимулирования работника. основоположниками являются - Генри Форд, Генри Лоуренс Гант, Фредерик Уинслоу Тейлор. Проблемными областями традиционных систем мотиваций являются:

упор сконцентрирован на материальном стимулировании;

не принимаются во внимание факторы внутренней мотивации;

выдвигается в качестве исходного положения единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые корректируют деятельность индивида в определенном направлении. Яркими представителями являются следующие теории:

X-Y теория Макгрегора;

типологическая модель Герчикова;

трехфакторная модель Мак-Клелланда;

теория иерархии потребностей Маслоу;

диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. оллпорт и др.);

двухфакторная модель мотивации Герцбега;

система сбалансированных показателей Рамперсада.

Многие из них безусловно имеют свои недостатки, так, на мой взгляд, в Теории мотивации А. Маслоу, группы выделяемых потребностей не подвержены детальной, более тщательной оценке, и выбор удовлетворяющей потребности в их рамках не является у него объектом рассмотрения, связь с внешними факторами хозяйственной деятельности индивида так же отсутствует. Факторы мотивации рассматриваются как совершенно эндогенно заданные. В Двухфакторной модели мотивации Герцберга не подтверждено, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно способствовать возрастанию удовлетворенности работой, в добавок критерии, при которых яркие события в длительной перспективе могут в корне изменить мотивацию работника не определены.

Основная проблемная область трехфакторной модели Мак-Клелланда - это отсутствие взаимосвязи потребностей, анализа взаимосвязи, а так же неимение возможности отследить генезис потребностей во времени и так далее.

Рассмотрение мотивации именно как процесса и сосредоточенность на изучении его изменения под воздействием отдельных факторов, а соответственно и изменением результата данного процесса (например, ожиданий или справедливости) относится к процессуальным.

К основным процессуальным теориям относятся:

Теория Портера-Лоулера

Теория справедливости С. Адамса

Теория ожиданий В. Врума

Процессуальные теории мотиваций не подходят именно потому, что рассматривать процессы в крупных компаниях бессмысленно, так как в подобных организациях чрезвычайно развиты практически все направления деятельности, как внешние, так и внутренние. Закономерности в них если и будут, то безграничное множество, настолько гибкую систему мотивации построить практически невозможно.

Из того, что было мною изучено, наиболее подходящей оказалась модель Герчикова.

Социолог Владимир Герчиков основывал свою модель на деление персонала по пяти типам мотивации. При этом стоит отметить, что преобладание определенного типа не исключает возможности проявления мотивационных черт присущих другим типам.

Типы мотивации по Герчикову:

Инструментальная. Цена - уровень заработной платы и иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за трудовую деятельность; заработанность получаемых денег - низкая степень зависимости в заработке от воли и расположения руководства. отличает развитое социальное достоинство - возможность обеспечить своей семье тот стандарт жизни, который работник считает достойным для себя.

?Профессиональная. Интересует: содержание (творческий характер, разнообразие, интересность) работы; возможность доказать свою состоятельность при столкновении с трудными задачами и проявить себя в полной мере. Определение методов и способов выполнения работы и соответственно самостоятельности в ней. Основными отличиями является развитое профессиональное достоинство, профессиональное совершенствование и развитие. Заработная плата принимается во внимание данным типом работников лишь в качестве индикатора, в достаточной ли мере его профессионализм оценен руководством компании.

?Патриотическая. Интересует: Коллективизм, чувство причастности к реализации важного для организации процесса или дела; реальные успехи в его реализации; признание их участия коллективом, в общих достижениях. Отличает убежденность в своей необходимости компании и готовность взять дополнительную ответственность на себя, которая касается общих результатов того или иного дела.

?Хозяйская. Отличает полная личная ответственность за выполняемую работу принятая добровольно и стремление в достижении максимального суверенитета в процессе работы, негативная реакция на контроль. Этот тип считается наиболее редким среди работников; он является фундаментом для предпринимателей и для построения и организации собственного дела.

?Люмпенизированный работник с мотивацией избегания. Отличается стремлением свести к минимуму собственные трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; надеждой на «халяву» и благосклонность руководителя, так как способности зарабатывать на хорошую жизнь не имеет и не желает, но очень уж хочет жить в достатке. Работники, относящиеся к данному типу, имеют низкую ценность для организации.

Во-первых, необходимо сказать, что для разных стран характерна своя структура распространенности отдельных типов трудовой мотивации (табл. 1.1).

Герчиков проанализировал типы мотивации сотрудников, предпочтительных для замещения ими определенных должностей (таблица. 1.2.). К примеру, Человек обладающий инструментальной мотивацией хорошо проявит себя в качестве менеджера по продажам, а человек с профессиональной мотивацией станет хорошим маркетологом.

В таблице 1.3 приводятся зависимости между трудовым поведением работника в разрезе исполняемых функций, проявления инициативы и дисциплины и типом мотивации.

В таблице 1.4, Герчиковым собраны основные правила применения систем стимулирования к работникам, имеющим различия по типам трудовой мотивации.

Несмотря на большое количество достоинств модели мотивации по типологии, к плюсам которой можно отнести простоту восприятия и понимания, доступность и сравнительно низкую стоимость практического применения, все же имеет особые ограничения.

К основным проблемным областям модели относятся:

отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автором раскрываются стимулы способствующие удовлетворения потребностей подчиненного, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем повышения стимула. Например, как изменится исполнительность или активность люмпенизированного работника, в случае применения в отношении него патерналистскую или негативную мотивацию?;неизменным берется тип мотивации сотрудника, что идет в разрез с общей картиной процесса мотивации. Будет ли разумно считать, что увеличивая негативные стимулы, стоит ожидать прогресс эфективности от люмпенизированного работника ;

?обосновывается желательность типа мотивации при выполнении определенных функций работником, но проблема остается не анализированной, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.

Тем не менее, модель достаточно гибкая и что самое главное, применима к крупным компаниям.

1.2 Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме

Система материального, наряду с моральным стимулированием труда в различных предприятиях предполагает собой комплекс действий направленных на увеличение трудовой активности сотрудников, вследствие чего повышается эффективность труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы условно можно разбить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их соотношения имеет значительные отличия. В основной массе предприятий Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального) вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большого числа отечественных организаций и фирм свойственны сокращения в части нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относятся:

участие в распределении прибыли;

заработная плата;

премии.

Заработная плата - является важнейшей частью системы и основой оплаты и стимулирования трудовой деятельности, один из наиболее успешных инструментов воздействия на улучшение эффективности труда работника. Это верхушка общей системы стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих предприятий , при всей значимости, заработная плата не превышает семидесяти процентов общего дохода работника, оставшиеся тридцать процентов дохода составляет премиальная часть.

Премиальная составляющая - действенная система вознаграждения, имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из прибыли предприятия, работникам, вклад которых в формирование дохода компании был наиболее весомым и очевидным. она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада.

Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Главное отличие системы причастности в прибылях состоит основным образом в том, что эффект от её применения сказывается не моментально, а спустя порядка 3-4 года после внедрения. Это можно интерпретировать действием психологического привыкания, согласно которому максимальный эффект от воспринятого или же не воспринятого воздействия достигается с прошествием отрезка времени. В тот же момент система участия в прибылях обладает собственной спецификой применения. Она снабжает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники имеют своевременную и точную информацию о деятельности своей организации. Система участия в прибылях будет недостаточно результативна, если она охватывает не весь персонал организации. Одна из основных проблем состоит и в разделении прибыли между суммами, нацеленными на обеспечение системы участия в прибылях и на улучшение деятельности организации. Выделенные администрацией на распределение среди работников (малые суммы), могут стать недостаточными для того, чтобы они ощущали себя действительными пользователями прибыли предприятия. Отчисления же больших сумм уменьшают траты на развитие производства, что саботирует перспективу развития фирмы и угрожает в скором времени, обернутся экономическими трудностями. Тем самым, правильное распределение средств среди воспроизводства и системами участия в прибыли является очень важным звеном процесса.

Система участия в прибылях, по сути своей, является частью оперативного управления организации, нацеленной на достижение получения прибыли. Сотрудник в равной степени, как и собственник, подвергается риску снижения дохода, пусть и кратковременного, дабы достигнуть в будущем результатов на голову выше, чем и компенсировать потери настоящего момента.

Необычной формой участия в прибылях организации является бонус акциями, либо бонус наличностью.

Бонус - представляет собой особую форму вознаграждения, суть которой содержится в определении системы участия персонала в полученном коэффициенте прибыли организации за прошлый год. Экономической основой для определения его объема являются итоги финансового года. Руководители определяют, в каком объеме будет производиться выплата, при этом, в большинстве случаев, оплата начисляется непропорционально динамике прибыли, дабы не допустить сильных перепадов данного, дополнительного, финансового вознаграждения работников.

Сильные стороны бонусов состоят в том, что выплата дает мощную мотивацию, побуждение к трудовой деятельности и настраивает на высокопроизводительный труд даже аутсайдеров (отстающих работников), так как при расчете берутся во внимание индивидуально достигнутые результаты каждого подчиненного. Бонусная система выплат является достаточно гибкой. Так, размеры бонусных выплат могут колебаться от количества персонала, на которых распространяется данная программа бонусов. Очень часто бонусы сочетают с иными видами вознаграждений распространенных в организации.

Текущие выплаты, не имеет значения наличные это либо акции, выдаются в соответствии с окончанием отчетного периода. Рассмотрим корпоративную прибыль и индивидуальную деятельность - считающиеся наиболее часто используемой базой для определения бонуса. Существует 3 вида бонусных выплат: немедленные, отложенные и растянутые на трех или пятилетний период.

Отложенные выплаты характеризует такой вид вознаграждений где до определенного момента в будущем выплата (наличностная или в форме акций) не предоставляется. В системе отложенного вознаграждения по средствам акций, обычно содержатся продажные ограничения или устанавливается, что оплаченная работодателем доля в цене акций, не может быть инвестирована в течение оговоренного срока, что "привязывает" персонал к данной компании. Существуют схемы, предусматривающие поступление бонусных выплат спустя три-пять лет после теоретического владения правами на их получение, выплата по истечению срока следует только при факте работы данного сотрудника в фирме на момент исхода срока. Подобные системы весьма усложняют уход специалисту и делают изрядно дорогостоящим увольнение сотрудника из организации для него же самого.

При наличии двух составляющих (ТРУД и КАПИТАЛ), система участия в капитале основывается на анализе показателей коммерческой и производственной работы компании. По сравнению с выплатой зарплаты, участие в капитале наделяет организацию преимуществом, а именно исключает на первоначальном этапе отток финансов.

Экономический стимул к применению систем участия в капитале скрывается в нужде связать между собой два понятия: интересы сотрудника и интересы фирмы. Подчиненный, получающий исключительно заработную плату труда, очевидно, имеет нужду в совпадении краткосрочных интересов - компании и своих собственных. Поскольку наёмный работник не относится к собственности компании, для совпадения экономической базы долгосрочных интересов между работником и организацией нет объективных предпосылок. Тем самым участники трудового коллектива не находятся в статусе собственников, либо совладельцев, а являются лишь участниками в прибылях и владеет правом голоса при ее распределении, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем на это дают возможность перспективы развития предприятия. Поэтому остается очень важным нюансом для организации наличие в работнике реального интереса в реализации и осуществлении стратегических планов развития компании.

Обычно к нематериальному способу мотивации относят организационные способы и морально психологические. Организационные способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов, связанных с социальными проблемами задачами. Так же к организационным способам относят возможность получения сотрудниками новый знаний и профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с личными интересами.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.3 Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их работу сверх своих обязанностей. На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее, работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.

Как итог, мы можем вывести следующее определение: «Дополнительная деятельность персонала - это функционал, не входящий в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности - не в ущерб своим основным обязанностям.

Согласно ряду исследователей (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), денежное поощрение будет эффективным всегда и везде, вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003) считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность сотрудника.

На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и в лучшем случае, разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность, мотивационную систему практически идентичную стандартным системам стимулирования и мотивации для штатных работников.

Однако необходимо посмотреть на специфику такой деятельности сотрудника, выявить главные критерии эффективности, и в соответствие с ними, строить специализированную систему мотивации и стимулирования.

Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности существует фактор неопределенности, как в функционале работника, так и в методах реализации этого функционала, так как сотруднику придется частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой вид деятельности отличается от стандартной.

Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные задачи имеют определённые критерии успеха, например, соблюдение сроков, цена и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного сотрудника, как правило, функционал цикличен и не имеет как такового завершения.

Уровень изменений. Дополнительные задачи как правило могут сопровождаться каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность сотрудника заключается в решение задач, связанных с самой компанией. Однако, стандартная деятельность сотрудника обычно формализована, регламентирована и не предполагает последующие изменения в компании.

Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и завершения. В течение этих этапов, могут выполняться разные, по видам, работы, состав команды для решения этих задач, так же может терпеть изменения: могут быть привлечены новые сотрудники, либо освобождены от обязанностей старые. В этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного функционала сотрудника.

Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной стандартной деятельности, цель которой - поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.

В качестве заключения, необходимо отметит тот факт, что теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации - это внутреннее побуждение, а у стимулирования - внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала - это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности - не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:

Критерии результативности задачи

Уровень изменений

Результативность

Поэтапность

Ограничение по срокам



Глава 2. Проблема зависимости типа мотивации персонала от типа организаций

2.1 Типология организаций по характеру собственности: государственные фирмы

Подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них - это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Организацию можно рассматривать с многих сторон, в том числе по виду и характеру хозяйственной деятельности, по ее правовому положению, по характеру собственности, по характеру принадлежности капитала и по сфере деятельности. Все эти классификации существуют для того, чтобы при изучении конкретной фирмы можно было получить наиболее расширенную характеристику, что положительно скажется непосредственно на ее управлении. Далее я освещу типы организаций, но подробно остановлюсь на подтипе «государственная фирма».

В данной работе в полной мере будет затронута типология организаций по характеру собственности, что включает в себя следующие виды фирм:

Частные фирмы;

Государственные фирмы;

Кооперативные фирмы; Герчикова И.Н Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003, стр. 47-60

Частные фирмы могут быть как абсолютно самостоятельные компании, либо существовать в виде объединений. Основа для создания может быть разная: от системы участия, до договоренности между участниками объединения. Прежде чем вступать в деловые отношения с какой-либо организацией, необходимо выяснить, состоит ли она членом объединения организаций или имеет обязательства перед другой компанией. Это необходимо для того, чтобы понимать, закреплена ли фирма на определенном рынке, имеет ли она хозяйственную и юридическую самостоятельность.

На практике частные компании имеют свои подтипы, которые различаются в зависимости от собственных целей объединений, степени самостоятельности входящих в них фирм и отношений между участниками. Самые крупные из них, это: синдикаты, картели, тресты, пулы, промышленные холдинги, концерны и финансовые группы.

Государственные фирмы выступают наряду с частными фирмами контрагентами на мировом рынке. Наиболее популярная форма государственных фирм - это акционерные общества или общества с ограниченной ответственностью (АО и ООО). Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». В качестве держателя акций может быть практически любой государственный орган, и он же осуществляет надзор за деятельностью компании. В государственных фирмах весь пакет акций, как правило, принадлежит государству.

Смешанные фирмы играют большую роль в экономическом развитии государства. В Российской Федерации для подобных организаций предусмотрен целый ряд льгот, таких как субсидирование, льготные условия кредитования и другие финансовые поддержки. Как правило, смешанными организациями управляют акционеры, причем та доля прибыли, которая принадлежит государству, остается в обороте компании. Основное направление деятельности и политика компании регулируется частными инвесторами.

Промышленные компании являются основными в списках государственных организаций, удельный вес которых составляет примерно 20-25%. Большая часть компаний сосредоточена в газодобывающей промышленности, и как следствие, создаются такие компании, как рассматриваемая нами, Организация N, для страхования стратегически важных для государства предприятий.

«Государственные торговые фирмы, осуществляющие только экспортно-импортные операции, имеют довольно большое значение в международной торговле, что объясняется тем, что во многих странах импорт и экспорт некоторых товаров является государственной монополией, т.е. все сделки по купле-продаже этих товаров на мировом рынке могут совершаться либо государственными организациями и компаниями, либо отдельными частными фирмами и организациями, получившими на это право от государства, либо смешанными компаниями, в которых участвует государство» Герчикова И.Н Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003, стр. 47-60.

На данный момент наблюдается расширения списка товаров, которые входят в государственную монополию. В основном это топливо, важные сельскохозяйственные культуры и другие, необходимые для экономики страны товары. Такое явление имеет место быть для того, чтобы государство, в случае необходимости, могло держать под контролем внутренние рынки, и ограничить импорт некоторых товаров для поддержания ценовой политики на должном уровне.

2.2 Способы мотивации и стимулирования персонала в государственных фирмах

Выбранная нами компания относится к наиболее распространенному типу - государственная фирма, подтип - смешенный. Однако, по факту эта государственная фирма, как и множество других, является компанией, наиболее близкой к частным фирмам. Этот фактор необходимо учитывать при построении системы мотивации. Для такого типа организаций, как компаний с государственным участием, из вышеперечисленных теорий, наиболее подходящей будет мотивационная теория Герчикова. В качестве дополнения, мы рассмотрим ряд теорий, созданных зарубежными научными деятелями, такими как Говард Гарднер. Необходимость зарубежного инновационного взгляда очевидна. Его модель является универсальной, и может помочь нам в решении, как общей мотивационной проблемы, так и узкой проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в компании с государственным участием.

Рассмотрим поэтапное внедрение методов мотивации и стимулирования в государственные фирмы на ее примере.

Характеристика и определение пяти типов мышления Говарда Гарднера.

Для реализации данного метода необходимо дать поручение руководителям отделов по проведению теста среди подчиненных для определения к какому из пяти типов относится каждый работник, а именно: прагматик, критик, реалист, идеалист, аналитик.

Получив результаты тестов и определив психотипы сотрудников, руководитель отдела поймет, что мотивирует, а так же демотивирует каждого из них. Это так же позволит определить силу контроля над подчиненным, задания предпочтительные к поручению и каких задач лучше избежать.

Характерные черты каждого из типов сотрудников приведены в таблице 2.1

Пример внедрения:

Руководитель одного из отделов компании, через внутреннюю сеть, рассылает сотрудникам новости, статьи и ссылки по различным тематикам и наблюдает за реакцией и эмоциями подчиненных. Проведя аналитику и сделав выводы, начальник понимает, к какому из типов мышления относится сотрудник, затем выбирая для каждого свою систему стимулирования, наиболее подходящую и результативную.

Если работник подвижно реагировал на сообщения, анализируя каждую ссылку, новостной блог, либо статью не только исходя из собственных пристрастий, но и с точки зрения законодательства, начальник относил его к типу "реалист". То есть человек сосредоточенный, зрящий в корень и умеющий управлять людьми. Тем самым данному работнику поручались важные задания требующие хладнокровия четкости выполнения, в текущих задачах офиса данный работник, по распоряжению, участия не принимал. В случае, когда руководитель замечал в работнике интерес и энтузиазм в разгадывании головоломок, то предполагалось, что данный работник относится к типу "аналитик" и будет успешен в выполнении задач требующие нахождения решений и аналитике большого количества информации. Каждый из этих сотрудников в последствие демонстрировал прекрасный результат, и уровень самомотивации офиса был увеличен.

Метод исключения: выявление основных демотиваторах человека и исключение их из процесса его работы.

Данный метод основывается на выявлении негативных аспектов работы так называемых демотиваторов и по возможности исключения подобных задач из его работы, для поднятия энтузиазма и мотивации работника.

Для определения, какие именно нюансы рабочего процесса пагубно влияют на работоспособность и самомотивацию сотрудника воспользуемся тестированием, состоящим из простых заданий, приведенных в таблице.

Тест используется, что бы более завуалировано понять основные проблемы недостатка мотивации, так как при прямом вопросе, вероятно, что человек закроется и не даст открытый ответ (пример 1).

Проанализировав данный тест мы увидим, какие действия и аспекты для данного сотрудника являются обременительными и угнетающими.

Как пример, человека раздражает нестабильность и хаотичность в работе. Это значит, что работнику не стоит поручать новых задач, так же проектов требующих творческого подхода. Пусть занимается завершением старых проектов, либо работы требующие четкости в выполнении, заданиями требующими постоянства в работе.

Основа данного метода заключается в исключении того, что демотивирует работника и не позволяет ему раскрыться в полной мере. Для обеспечения этого может потребоваться перераспределить задачи между остальными коллегами так, что бы подчиненному не приходилось проявлять себя в несвойственных ему стезях, перевод сотрудника на другую должность, в другой отдел компании.

Выявление типов мотивации и подбор базовых стимулов (на основе подхода В. И. Герчикова).

Ученый Герчиков выявил пять основных типов мотивации работников, а именно: профессиональный, патриотический, хозяйский, инструментальный и люмпенизированный.

С помощью теста Motype разработанным социологом Герчиковым определите типы сотрудников отдела. Данный тест состоящий из 18 утверждений и вопросов, на некоторые из которых необходимо дать несколько вариантов ответов. Motype является простым и не займет много времени (для прохождения достаточно 30 минут). Данное тестирование можно проводить как в электронном (excel) так и в рукописном виде на распечатанных заранее листах с тестом.

По собранным данным теста компьютерная программа быстро рассчитает результаты и выдаст диаграмму.

Так как индивидов всецело относящихся к одному из психотипов не существует, то данная диаграмма выдаст расположенность и доминантные качества в характере человека процентном соотношении (диаграмма 2).

Считается, что данный тест обладает довольно высокой валидностью.

Пример внедрения теста:

Руководитель отдела по распоряжению начальства, с помощью тестирования теории В.И. Гечикова - Motype, выявил, что среди сотрудников отдела преобладающее большинство относится к психотипу "инструменталы" (9/12). Для работников данного психотипа стоят в приоритете материальные ценности. Соответственно методы по увеличению мотивации нужно проводить в области заработной платы труда. Логично, что система оплаты труда, поставленная ранее, как чистый оклад, не является достаточно эффективной и нуждается в трансформации. Для повышения мотивации отдела данную систему оплаты лучше заменить на оклад + % ставка от заключенных договоров, либо оклад + премия по результатам месяца, работнику, показавшему наибольшую эффективность.

После обсуждения таких нововведений с директором по персоналу, подготовки отдела к другой системе, перерасчету заработной платы и процентной ставки (для того чтоб добиться актуальной заработной платы, не занижая и не завышая ее чрезмерно). По прошествии нескольких месяцев показатели и работоспособность отдела увеличилась в 2 раза. Представители другого психотипа (патриоты), так же удовлетворенные изменениями в материальном плане, были отправлены на курсы и семинары по изучению иностранных языков и ведения сложных переговоров, для повышения квалификации, так как для них в приоритете стоят помощь в реализации, развитии и уважение среди коллег и со стороны начальства.

2.3 Специфика стимулирования и мотивации персонала в «Организации N»

2.3.1 Общая информация и характеристика деятельности компании

В данном подпункте рассмотрим основные характеристики деятельности взятой нами организации N.

Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью.

Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.

Компания N, с момента своего создания в 1993 году, стала одной из крупнейших в сфере страхования, обладает значительным уставным капиталом (15.1 млрд. руб.) и множеством региональных отделений по России (более 600). Согласно собранным данным аналитиков компании, каждый 10 россиянин стал клиентом данной организации. Она является членом всех основных союзов и ассоциаций страховых компаний (BCC, РСА, НССО, НСА).

Организация N, ко всему прочему, проводит весьма активную спонсорскую деятельность, будучи официальным партнером и страховщиком множества популярнейших спортивных мероприятий, чемпионатов, турниров и лиг, в число которых входят: Континентальная хоккейная лига, чемпионат России по футболу и Универсиада. Остается надежным компаньоном ОАО "Российские Железные дороги" и Генеральным партнером ФК "Зенит". Взятая нами группа организаций, так же занимает лидирующую позицию по объему произведенных выплат и обосновалась на девятой позиции в рейтинге собранных премий, получив высший рейтинг надежности согласно рейтинговому агентству "Эксперт".

Компания из года в год показывает отличные результаты проведенной работы и положительную динамику роста показателей по всем направлениям деятельности.

2.3.2 Анализ работы Дирекции по персоналу

На мой взгляд, самое основное направление Дирекции по персоналу - это отдел подбора. В современном мире нельзя недооценивать важность человеческих ресурсов. Успешность любого бизнеса, без сомнения, зависит от правильного подбора персонала в организацию. Организованный и сплоченный коллектив сможет решить любые задачи, создавая при этом положительную репутацию предприятию и прилагая все усилия для его процветания.

Для написания данного подпункта мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года.

Необходимо понимать, что существование любой фирмы, ее финансовая стабильность зависит от персонала, который будет подобран. Подводя итоги работы отдела по подбору, можно сказать, что:

Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.

Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.

Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.

Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.

Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

...