Специфика мотивации и стимулирования

«Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит невежество». Это высказывание знаменитого американского бизнесмена Роберта Кийосаки, который считал что обучение - двигатель прогресса. Поспорить с этим действительно сложно, так как во многих крупных компаниях существуют собственные подразделения, главной задачей которых является обучение внутренних сотрудников, будь то курс повышения навыков работы с Microsoft Excel или крупная программа обучения по Тайм - Менеджменту.

Наша компания не менее прогрессивна, поэтому проанализировать Отдел развития персонала - это необходимость.

Итак, мною были подведены следующие итоги:

В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи со сложной адаптацией на рабочем месте.

Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.

В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.

Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.

Дирекция по персоналу также включает в себя важный, с точки зрения мотивации, Отдел Внутрикорпоративных коммуникаций, главной задачей которого является поддержание сотрудников компании в курсе главных новостей организации, а так же происходящих внутрикорпоративных мероприятий. Отдел помогает развивать в сотрудниках патриотические чувства по отношению к компании, в которой они работают, а также Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают работникам чувство важности и необходимости.

Можно подвести следующие итоги:

Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.

Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.

Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).

Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.

Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.

Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).

И наконец, мы приступаем к самому важному для нас Отделу Мотивации персонала. В Организации N, это управление выполняет скорее стимулирующую роль, нежели чем мотивационную. С отличиями вышеизложенных терминов мы ознакомились в предыдущей главе, если говорить вкратце, то мотивация - это внутреннее стремление, а стимулирование - это внешняя поддержка, соответственно, Отдел мотивации Организации N работает на усовершенствование и контроль стимулов, к которым в частности относится и заработная плата.

Говоря об итогах деятельности Управления мотивации персонала, можно выделить следующее:

Отделом был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:

Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.

Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).

Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).

Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.

Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.

В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).

Проведя работу по анализу деятельности Дирекции по персоналу, можно сказать лишь то, что уровень выполняемой ею работы полностью соответствует общепринятым критериям работы крупных частных фирм, что еще раз напоминает нам о том, насколько схожими могут быть Государственные фирмы и бизнес - организации. Однако, в данной ситуации, есть одно существенное отличие - в данной государственной фирме, масштаба крупных частных фирм, деятельность практически всех сотрудников высоко стандартизирована. Это означает, что работники Организации N привыкли выполнять монотонную деятельность ежедневно, либо ежемесячно. Персонал не подготовлен к «резкой смене климата», а порой, что весьма оправданно, относится к подобным изменениям в своем штатном расписание крайне негативно, что снижает эффективность самой «неожиданной» задачи и продуктивность ее исполнения. Причину этого я вижу в том, что Организация N, будучи государственной страховой компанией, выполняет свою деятельность для поддержания крупнейших государственных органов и проектов, практически не настраиваясь на работу с розничными клиентами. Говоря более простым языком - ПАО «Газпром» как страховался 5 лет назад в этой компании, так и будет страховаться, до тех пор, пока одна из вышеперечисленных организаций существует. У компании колоссальные прибыли, она не настроена на развитие и расширение своих границ, организация существует абсолютно спокойно и уверенно, ровно пропорционально, как и ее сотрудники. Любое неожиданное воздействие на нее, создаст волну непонимание в руководстве. Опять же тут четко проявляется взаимосвязь, потому что такое же непонимание возникает и у сотрудников, когда их стандартизированную деятельность что-либо прерывает, тем самым вызывая негативное воздействие со стороны сотрудников по отношению к решению задач, не всегда входящих в их штатный функционал. Именно данную проблему мотивации дополнительной деятельности сотрудников Организации N я намерена решить или составить список предложений для ее решения.



2.3.3 Проблематика мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в Организации N: их решение

Подводя итоги предыдущей главы, можно сказать, что мотивационная система и методы стимулирования в компании достаточно многообразны и развиты до конкурентоспособности с мотивационными системами крупных частных фирм. У работников компании есть фиксированный оклад, крупная премиальная составляющая, хороший социальный пакет, который включает в себя льготные условия на приобретение продукции компании для себя и родственников, а так же привлекательные условия на продукцию компаний-партнеров. Однако проблемы все равно присутствуют. В первую очередь они связаны с неготовностью персонала выполнять множество разноплановых задач, что неизбежно при росте Организации N. Как показал результат оценочной формы Оценочная форма и ее точные результаты являются собственностью компании и могут быть использованы в данной работе в целях соблюдения корпоративной безопасности. компании, когда руководство дает сотрудникам дополнительную задачу, не всегда входящую в основной функционал, подобная ситуация вызывает негатив со стороны персонала, т.к. в Организации N подобные мероприятия не предполагают абсолютно никакой особенной мотивации или стимулирования, однако необходимость выполнения новых задач штатными сотрудниками появляется с каждым днем все чаще и чаще, что обусловлено глобальным развитием в принципе, включая развитие бизнес - индустрий.

Решений у этой проблемы, на мой взгляд, несколько, если говорить точнее - то я предлагаю применить целый комплекс мер, которые включают в себя:

Первым этапом реформирования системы мотивации и стимулирования послужит тестирование по Герчикову, которое поможет разделить персонал компании на несколько типов, которые в свою очередь дадут руководству информацию о том, что же мотивирует каждую из групп. Этот шаг вполне реализуем, учитывая тот факт, что Организация N имеет свой собственный штатный Центр развития персонала, который может провести тестирование для каждого сотрудника в удобном для него формате, например, дистанционно, с дальнейшим анализом результатов и составление отчетности.

Понимание руководителями общей картины мотивации персонала необходимо для того, чтобы решить локальную проблему, в данном случае - проблему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности штатных сотрудников.

Углубляясь в проблему дополнительной трудовой мотивации, можно предложить использование Договора ГПХ в качестве сильнейшего материального стимула для сотрудника. Договор предполагает начало и конец поставленной задачи, а так же подробно расписанный функционал, сроки, стоимость осуществляемой работы и этапы реализации поставленной цели. Безусловно, это самый эффективный метод, однако не самый благоприятный для бюджета компании, который может значительно уменьшиться.

Еще одним решением может послужить нематериальная мотивация, а именно:

Предоставление дополнительного дня отдыха на личные нужды сотрудникам, выполняющим задачи сверх своего прямого функционала, в качестве бонуса к регламентированным Трудовым Кодексом Российской Федерации 28 дням оплачиваемого отпуска, этот день может быть использован в любой момент. Это поможет минимизировать риск неудовлетворенности сотрудника своей работой, так как он будет понимать, что, в конечном счете, он получает небольшой, но приятный бонус.

Помощь вне офиса. Этот метод широко используются за рубежом, однако не используется совсем у нас, а зря. Основная идея заключается в том, что персонал, привлеченный к выполнению дополнительных задач может быть вознагражден, допустим, бесплатной уборкой дома раз в месяц, няней на 1 день или же сиделкой для родителей, дедушек и бабушек сотрудников. Это поможет сотрудникам максимально сконцентрироваться на работе, а не на насущных проблемах. Данный метод мотивации является одним из самых инновационных в «Кремниевой», или по-простому, «Силиконовой долине» - что обозначает зону высоких технологий (High Technology) - определенную территорию, на которой сконцентрированы научно-исследовательские объекты и образовательные центры, высококлассные IT-специалисты и венчурные фирмы, не боящиеся инвестировать во что-то новое. О подобных методах мотивации не один раз писали такие популярные западные издания, как Quora и New York Times.

Возможность бесплатного обучения. Нашей группе сотрудников можно предоставить возможность бесплатного обучения по желанию, а не по необходимости, как это происходит в Организации N в данный момент. Это могут быть программы, помогающие им профессионально расти, подразумевая под этим «возможность творческого роста» , гигиенический мотивационный фактор по Ф.Герцбергу.

Еженедельные беседы руководителя с подчиненными. К сожалению, в российских фирмах это интерпретируется не в таком формате, в каком стоило. Я предлагаю идею беседы, с целью помощи сотруднику. Руководителю стоит спросить, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, с чем требуется помощь, укладывается ли сотрудник в намеченный график. Логичен будет вопрос: «что делать руководителю, в подчинении которого находится более 20 человек?». Ответ прост: это и есть самая важная функция руководителя, за выполнение которой он получает зарплату.

Доля сотрудников в бизнесе. В качестве поощрения персонала, задействованного в дополнительной для него деятельности, он может получать акции компании, которыми сотрудник может распорядиться по своему усмотрению.

Таким образом, используя вышеперечисленные методы, можно хоть и не полностью, но частично решить проблему мотивации дополнительной деятельности штатных сотрудников компании. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Подводя итоги, можно сказать, что подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них - это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.

Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие - проблему мотивации дополнительной деятельности.

Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании Согласно авторитетному ресурсу о страховом бизнесе http://www.inguru.ru/. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования. Анализ работы Дирекции по персоналу показал впечатляющие результаты, однако есть и проблемные области в виде отсутствия специальной системы мотивации дополнительной деятельности персонала. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего дополнительного труда.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это процесс побуждения личности к достижению поставленных целей, это внутреннее чувство, определяющее поведение индивида.

Теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации - это внутреннее побуждение, а у стимулирования - внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

Для решения проблемы мотивации в крупных компаниях с государственным участием, можно использовать универсальные содержательные теории мотивации, как в данном случае - использование типологической модели Герчикова. Содержательные теории мотивации, в отличие от процессуальных, более просты в использовании. Для решения локальных проблем мотивационного блока, как в нашей работе - проблема мотивации и стимулирования дополнительной деятельности - нужно использовать локальные методы, выбор которых зависят от конкретной ситуации. Для решения нашей проблемы будет эффективен только целый комплекс мер.

Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала - это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности - не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:

Критерии результативности задачи

Уровень изменений

Результативность

Поэтапность

Ограничение по срокам

Подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них - это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.

Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие - проблему мотивации дополнительной деятельности.

Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании Согласно авторитетному ресурсу о страховом бизнесе http://www.inguru.ru/. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль за ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.

Для подведения итогов деятельности Дирекции по персоналу Организации N, мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года. В результате деятельности отдела подбора персонала, отдела оценки и развития персонала, отдела мотивации и отдела внутренних коммуникаций, можно вывести следующие итоги:

Отделом подбора был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:

Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.

Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).

Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).

Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.

Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.

В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).

Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.

Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.

Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).

Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.

Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.

Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).

В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи с сложной адаптацией на рабочем месте.

Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.

В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.

Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.

Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.

Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.

Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.

Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.

Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

Однако, с помощью результатов оценочных форм Оценочная форма и ее точные результаты являются собственностью компании и могут быть использованы в данной работе в целях соблюдения корпоративной безопасности. «Организации N», была выявлена проблема мотивации дополнительной деятельности персонала.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в Организации N в сложившихся условиях могут стать:

- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда, например договор ГПХ;

- Использование содержательной теории мотивации «Типологической модели Герчикова» для определения типов мотивации в государственных фирмах;

- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, таких как дополнительный день отдыха, бесплатное обучение, помощь вне офиса и т.п. Данные методы способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата в группах сотрудников, занимающихся дополнительной деятельностью.

В целом, можно сделать следующий вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников, реализующих дополнительные задачи, в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Гипотеза данной работы «Для решения проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в крупных компаниях с государственным участием, необходим комплексный подход с использованием элементов содержательных теорий мотиваций и локальных мер воздействия» подтверждена. Цели и задачи работы выполнены.



Литература

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 1998. - 18с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент //- М.: Экономика.- 1997. - 215с.

3. Бурлаков Г.Р. Мотивационый климат организации//Управление персоналом. - 1998. - 197с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. // «Триада, ЛТД». - 1997. - 318с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. // М.: ЮРИСТЬ. - 1998. -267с.

6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. // М.: БИНОМ, - 1997. -238с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» // М.: Гордарика. - 2004. - 197с.

8. Гадушури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием // М.:ЭКМОС. - 2007. - 308с.

9. Гасанов Р. А. Секреты разработки мотивационной системы//Феникс. - 2013. - 267с.

10. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. // М.: Высш.шк. - 1997. - 286с.

11. Герчиков. В.И. Управление персоналом:работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. //М.: ИНФРА-М. - 2008. - 282с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. // 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1997. - 501 с.

13. Гришнина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. // М.:Юрайт. - 2006. - 325с.

14. Здравомыслова А. Г., В. П. Рожина и В. А. Ядова. Человек и его работа // Под ред. - М., - 1967. - 392с.

15. Маслова В.М. Управление персоналом.//Юрайт.-2013.-492с.

16. Мильнер Б.З. Теория организации.//ИНФРА-М.-2013.-848с.

17. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности.// - М ПЛЮС.- 2004. - 197с.

18. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. //- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2005. - 216с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.// М. - 2001. - 352с.

20. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование // Независимый институт гражданского общества Под ред. В.В. Щербины. М.:, 2004. -- 520 стр. Раздел 3.5, 4.5 (Герчиков В.И.)

21. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М. - 2000. - 264 с.

22. Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise // McGraw-Hill Education;. - 1 edition (January 11, 2006). - 480 pages.

23. Gemma Reucroft , Tim Scott. Human Resources: A Practical Guide.// The science direct. - 2015. - 188 pages.

24. Manmohan Joshi. Human Resource Management. // Springer materials. - 2014.- 216 pages.

25. Perry Timms; HR2025: Human Resource Management in the Future; Book 1 // - Work, People and HR. - 2015. - 132 pages.

26. Zorlu Senyucel; Managing the Human Resource in the 21st century.// The royal society publishing. - 2016. - 217 pages.

27. http://cyberleninka.ru/

28. http://www .elibrary.ru

29. http://www .webofknowledge.com

30. http://www.workforce.com/

31. www.entrepreneur.com

32. https://hbr.org



Приложение

Таблица 1.1 - Сравнительная динамика структуры трудовой мотивации.

Источник: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. -- 520 стр

Таблица 1.2 - Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала

Источник: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. -- 520 стр



Таблица 1.3 - Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового поведения.

Источник: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. -- 520 стр

Таблица 1.4 - Стимулирование работников с разными типами мотивации.

Источник: Герчиков. В.И. Управление персоналом:работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. //М.: ИНФРА-М. - 2008. - 282с.



Таблица 2.1 - Характерные черты для каждого из типа сотрудников.

Пример 1



Диаграмма 2. Результаты анкетирования менеджера отдела распространения.

Размещено на Allbest.ru

...