Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Управленческие решения: понятие, сущность, содержание

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

В общем смысле понятие «решения» определяется следующим образом. управленческое решение программирование математический

Решение -- один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения».

Приведенная выше дефиниция отнюдь не является единственной. В литературе, посвященной менеджменту или теории принятия решения, можно найти десятки самых разнообразных определений этой категории. Так, общая теория принятия решений определяет это понятие как многозначное. Говоря о решении, обычно имеют в виду:

элемент множества возможных альтернатив;

нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

Размещено на http://www.allbest.ru/

регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;

нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатель);

реакцию на раздражитель.

Обязательным условием определения термина «решение» с позиций данной теории является выбор предпочтительной альтернативы.

Решение представляет собой результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Эти действия могут быть: полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор из набора альтернатив, а также его реализация (см. рис.1).

Процесс принятия решений пронизывает всю человеческую жизнь. Разрешение проблемы выбора человек осуществляет в трех основных формах:

- «автоматически» - это большинство решений, так как человеку присущ автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой (пример, чистить зубы каждый день)

- «полуавтоматически» - есть проблемы и процессы решения этих проблем, которым человек придает небольшое значение и поэтому мало задумывается, осуществляя выбор того или иного процесса (пример, как добраться из дома на работу).

- «раздумывая» - эти проблемы имеют исключительный, неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Подобные проблемы принятия решения называются проблемами уникального выбора.

На процесс выбора и принятия человеком решения не маловажное значение оказывают социальные роли, которые он выполняет по жизни:

· мужчина и женщина,

· член семьи (мать, дочь, отец, дед и т.д.),

· человек определенного возраста (юноша примет иное решение, чем старик),

· член трудового коллектива.

В зависимости от социальной роли в одной и той же ситуации будут приняты совершенно разные решения. ПРИМЕР. Достаточно вспомнить персонаж Галины Польских из фильма «По семейным обстоятельствам», где ее поведение в роли тещи кардинально отличается от ее поведения в роли невестки в схожих ситуациях.

Предметом анализа настоящей дисциплины являются управленческие решения, т.е. решения, принимаемые человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации.

Исследователи дают разнообразные определения управленческого решения, акцентируя внимание на тех аспектах, которые кажутся им наиболее важными. Поэтому управленческое решение определяется как:

· продукт управленческого труда,

· организационная реакция на возникшую проблему;

· выбор определенного курса действия и возможных вариантов;

· выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

· выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

В рамках данного курса будем определять управленческое решение следующим образом.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Спецификой управленческих решений является то, что все признаки решений вообще (цели, методы их достижения, последствия) носят не личный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения.

Цели. Лицо, принимающее решение (или группа лиц), должно руководствоваться не личными интересами (что часто можно наблюдать в жизни), а только потребностями организации или ее коллектива. Такие потребности не всегда одинаковы, поэтому выбор лица, принимающего решение, зависит от его статуса в данной организации.

Методы достижения. Управленческое решение в отличие от других решений требует участия коллектива если не для принятия, то для его реалзации. Возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимости координации их усилий. Вот почему обязательным условием принятия правильного управленческого решения является профессионализм субъекта, принимающего решения, т.е. наличие у него определенного объема знаний. Характер этих знаний зависит от того, какую должность занимает лицо, принимающее решение, и в какой сфере он функционирует. Чем выше уровень принятия решения, тем большую роль играют управленческие знания и меньшую -- специальные.

Пример. Директору обувной фабрики необходим комплекс знаний менеджмента в полном объеме и лишь самые общие сведения -- об особенностях обувного производства. Для начальников цехов соотношение управленческих и специальных знаний составит уже примерно 50/50. Для бригадиров главным будет знание технологии изготовления обуви, а вспомогательным -- знание элементов менеджмента. Заместители директора по производству и финансам должны обладать разнообразными специальными знаниями. Один из них будет по образованию инженер или технолог, другой -- финансист или бухгалтер. Но объем и содержание знаний менеджмента у них должны быть примерно равными, соответствующими их равному статусу в оргструктуре фирмы.

Последствия. Управленческое решение влечет последствия не столько для того, кто принял решение, сколько для организации в целом. Отсюда колоссально возрастает ответственность лица, принимающего решения, и совершенно иначе выглядит степень риска, на которую оно имеет право.

В простых случаях результаты принятых решений чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Это соответствие характеризуется степенью определенности тех проблем, которые лежат в основе того или иного решения и которые необходимо преодолеть. Выделяют три группы проблем:

– с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами - таких проблем в управленческой деятельности не много. Применяются стандартные технологии РУР;

– с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40-80% управляемых параметров) - самые распространенные в управленческой деятельности проблемы. Это объясняется происходящими постоянно изменениями параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса. Модернизация существующих технологий РУР;

– с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров) - характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Применяемая технология: Обращение к специалистам за разработкой технологий.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения компьютера и работы с ним, порядок управления автомобилем, решение задач по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с диагностикой новых болезней пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. В таких системах необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Эти три системы соединяются в следующее соотношении:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Все системы обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений, который возрастает от технической к социальной системе (рис. 2).

Направлениями управленческих решений, принимаемых в социальной сфере, являются:

– стратегическое планирование

– управление управленческой деятельностью

– управление производственной и обслуживающей деятельностью

– формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм)

– управление человеческими ресурсами

– управленческое консультирование

– коммуникации с внешней средой

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании, отражая сущность происходящих изменений.

Экономическая сущность УР - проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуется финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность УР - состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформулировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положении, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР - заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасении и тревоги

Правовая сущность УР - состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при РУР может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено.

Технологическая сущность УР - проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию.

Тема 2. Типология управленческих решений

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. Однако ни один из них не дает исчерпывающего понятия о классификации и поэтому мы рассмотрим наиболее распространенные признаки классификации.

признак классификации	виды решений	характеристика
источник появления	инициативные	принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. С инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.
	по предписанию (во исполнение)	принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.
степени воздействия на объект	оперативные тактические стратегические	Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом.
порядок принятия решения	индивидуальные	руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.
	коллективные	принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса.
	коллегиальные	решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом.
способ фиксации решения	письменные	фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д.
	устные.	используется в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.
критерий новизны	рутинные	принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.
	селективные	предполагают большую свободу выбора, однако в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.
	адаптационные	требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.
	инновационные	в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.
степени регламентации решения	директивные (нормативные)	требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения.
	ориентирующие	определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем, при наступлении определенных обстоятельств.
	рекомендующие	обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий.
соотношение усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора	инертный стиль	процесс поиска различных вариантов решения протекает очень медленно и неуверенно. Такие идеи вторичны и неинновационны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.
	осторожный стиль	при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы.
	уравновешенный стиль	отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково.
	рискованный стиль	отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом пристальное внимание уделяется преимуществам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска.
	импульсивный стиль	отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер.
основание принятии решений	интуиция	люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен («шестое чувство», озарение). Чаще всего присуще представителям высшего эшелона управления.
	суждение	в их основе лежит осмысленный опыт прошлого; выбирается вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время; занимают большое место в общем наборе решений; самые дешевые по затратам на их формирование и выбор.
	рациональность	основаны на методах математического анализа, обоснования и оптимизации, т.е. на профессиональном использовании управленческих технологий.

Тема 3. Качество управленческих решений

Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно:

во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только после того, как решение реализовано;

во-вторых, недостатки реализации могут свести на нет высокое качество решения этапе его теоретического обоснования.

Кроме того, каждое отдельное решение может быть вполне качественным, но в совокупности в силу каких-либо причин они не дадут того эффекта, на который можно было рассчитывать. Несомненно, такой отрицательный результат может сложиться из-за резко изменившихся объективных условий или в связи с несоблюдением какого-либо принципа обеспечения высокого качества решения.

Рассмотрим раздельно качество решения на стадии его принятия и эффективность решения на стадии его реализации, хотя в реальной жизни эти два показателя переплетены достаточно тесно.

Качество управленческого решения есть частное проявление общего понятия качества.

Качество - совокупность свойств и особенностей объекта и достигаемая в соответствии с этим степень удовлетворения потребности в нем. Понятие качества имеет объективные характеристики, которые фиксируются в нормативных документах (ГОСТы, ТО и т.п.). Однако для каждого конкретного потребителя качество имеет и свои индивидуализированные признаки, которые определяются особенностями данной личности и ее потребностью.

Качество управленческого решения -- это степень соответствия выработанных теоретических рекомендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие качественных управленческих решений основывается на системном подходе. Системный подход - это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающих положительной динамикой объединения.

Взаимодействие принятого управленческого решения с различными сферами своего воздействия может быть представлено следующим образом (рис. 3):

По мере удаления УР от места его реализации постепенно падает его влияние на остальных участников, так или иначе с ними связанных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В процессе принятия управленческих решений системный подход представляется через компоненты «черного ящика» (рис. 4).

«Выход»: решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата; необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение, что мы должны иметь на «выходе»: объем изготовленной продукции, созданная при этом информация, денежные средства в виде платежей на сторону.

При формулировании «выхода» необходимо учитывать параметры качества управленческого решения, к которым относятся:

· показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

· степень риска вложения инвестиций;

· вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков;

· степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

«Внешняя среда»: факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура региона, влияющее на качество управленческого решения. Макрофакторы: политические, социально-экономические, социально-демографические, природно-климатические, культурные и др. Микрофакторы: конкретные связи фирмы с поставщиками, покупателями, конкурентами, посредниками и иными организациями и фирмами. Необходимо проводить анализ управляющих (величины, значения которых можно менять при управлении системой с целью осуществления варианта ее функционирования, предпочтительного по сравнению с другими вариантами) и возмущающих (воздействия, нарушающие нормальный режим функционирования, предотвратить которые человек, как правило не в силах) воздействий.

«Вход»: характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.). Для этого оценивается поступление в систему ресурсов в виде материалов, сырья, энергии, труда, информации. Необходимо принимаются меры по улучшению и повышению качества входящей информации.

«Процесс»: после уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

«Обратная связь»: различная информация, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу») или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей, появлении нововведений и др. факторами.

Характеристика: Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т. е. качество решения будет «удовлетворительным».

Условия качества управленческого решения:

Научная обоснованность, т.е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудников собственного учреждения.

Системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой -- единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Своевременность принятия решения - время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуиции лица, принимающего решение.

Адоптация к изменяющимся условиям - следует помнить, что качество решения -- понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следует быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необходимо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что это условие противоречит второму, ибо вынуждает иногда под воздействием объективных условий переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Практичность - любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при имеющихся ресурсах.

Правомочность - решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть решены следующие вопросы:

где и кто принимает решение?

какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

с кем должно быть согласовано решение?

кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений?

Обобщая вышесказанное, можно привести укрупненную классификацию факторов качества управленческого решения.

Факторы качества управленческого решения
Факторы ситуационного характера	Факторы поведенческого характера
Осознание проблемы	Стиль поведения
Научное предсказание	Политическая и социальная среда
Анализ и прогноз	Моральные и правовые нормы
Метод получения информации	Мотивы и интересы
Организация управления	Личность руководителя

Необходимость постоянного повышения качества решения, таким образом, должна базироваться на правильном подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В основе подбора должны лежать прежде всего соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалификации может быть преодолен путем систематического ее повышения как в области обшей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняется некачественно либо по вине исполнителей (из-за недостаточно высокого уровня их квалификации или низкой производственной дисциплины), либо в силу непредвиденных обстоятельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (ошибка самого менеджера) занимает среди причин неисполнения одно из ведущих мест.

Проводимые различными специалистами исследования показали, что недостаточная эффективность решений обусловлена: непредвиденными обстоятельствами -- примерно в 39 % случаев, виной исполнителей -- в 25 % и «пороком решения» -- в 36 % (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в определенной мере лежит ответственность и за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того исполнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером решений в той или иной степени несут в себе «порок решения».

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины «управленческого брака» и устранить их.

Ниже приводятся основные факторы (причины), увеличивающие вероятность появления «порока решения».

1. Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным последствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект «перенасыщенного раствора», когда какая-то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя приемы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемого уровня, что позволит существенно повысить их качество.

2. Решения дублируют существующий организационный порядок.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование фирмы регламентацию, определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.

Однако в распорядительной деятельности руководителей (менеджеров) различных организаций весьма распространено так называемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в приказах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).

Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит перенос акцента в управлении фирмой на «текучку».

Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже говорилось выше. В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фирмы, Положением о подразделении, должностными инструкциями и т. п.).

3. Принятие псевдорешений.

Псевдорешения -- это решения, не несущие конкретного содержания. Они содержат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в основе порядка 10 % приказов руководителей организаций. Принятие подобных решений связано с явлением, получившим название «бюрократическое алиби». При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованному увеличению объема управленческих решений.

В связи с этим руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.

4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и принятия решений.

Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, поддающиеся формализации решения (по оценкам специалистов, их удельный вес в общем объеме решений составляет не менее 60 %). Однако в настоящее время технология подготовки и принятия таких управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим менеджеру приходится тратить много сил и времени на решение незначительных, хорошо известных проблем, хотя данный процесс должен быть формализованным и автоматизированным. В результате также можно говорить о неоправданном увеличении количества принимаемых решений.

Следовательно, менеджеру необходимо организовать работу по выявлению типовых (стандартных) решений и разработке технологии их принятия

5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.

Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естественно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом одновременно во всех этих вопросах. Поэтому, принимая решения по таким сложным проблемам единолично, он вряд ли сможет обеспечить высокую степень их обоснованности по всему разнообразию аспектов проблемы.

В связи с этим менеджеру в такой ситуации необходимо, несмотря на достаточно существенное снижение оперативности, привлекать к процессу выработки управленческого решения специалистов разного профиля.

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повышается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работников, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может привести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчиненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.

Как правило, управленческое решение не является актом моментального действия, то есть для его реализации необходимо время, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противоречащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед дилеммой: какое из заданий выполнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны менеджера, работник остановит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже имеется определенный «задел».

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менеджеру необходимо при принятии решения обязательно проанализировать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректировать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.

8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные последствия, вносящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с анализом причин ее возникновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уронит авторитет менеджера.

9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.

Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от исполнителей), а решения «спускаются» сверху (от руководителя высшего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархические уровни.

При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем, что на каждом таком уровне менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее определенные коррективы -- либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т. п., излишне драматизирует ситуацию.

В связи с этим руководитель высшего звена, принимая на основе полученной им информации решение, должен учитывать возможность ее искажения, либо стараясь получать ее из первоисточника, либо неоднократно перепроверяя получаемые данные.

Аналогично обстоит дело и с принятием решении. Обычно решения поступают к их исполнителям не непосредственно с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количество иерархических ступеней. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, является, как правило, не просто передаточным звеном, ибо на нем решения претерпевают определенные изменения: расчленяются на задания, детализируются, распределяются по исполнителям и т. д.

Возникающая при этом проблема заключается в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. В результате этого сумма заданий, которые получают исполнители, может быть не равна целому -- первоначальному замыслу решения. Такая ситуация -- следствие расхождения интересов различных иерархических уровней, их борьбы за различного вида ресурсы.

В связи с этим менеджер, принимающий определенное решение, должен стремиться выдать его в форме, исключающей искажение, и одновременно проконтролировать движение решения по иерархическим уровням.

10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.

Такой прием обычно используется менеджерами для повышения исполнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как «мобилизирующие» и нереальные. Кроме того, назначение нереальных сроков может сказаться и на авторитете менеджера, так как исполнители (особенно высококвалифицированные), не зная подоплеки его поведения в части назначения сроков, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности менеджера.

И наконец, стремление исполнителя, несмотря ни на что, выполнить задание в указанные ему сроки может привести к ситуации, когда будут «заброшены» другие, не менее, а то и более важные дела, а это, в свою очередь, приведет к дисбалансу в работе многих подразделений организации.

Поэтому менеджеру необходимо доверять квалификации и добросовестности своих подчиненных и назначать им для выполнения заданий реальные или, по крайней мере, близкие к ним сроки.

11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.

Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает определенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и принять обоснованное решение.

Во втором случае менеджер получает значительный объем информации, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей отношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы «тонет» в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.

Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менеджер не указал форму ее представления, то он сталкивается с определенными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель может представить данные в описательной форме, другой -- в виде таблиц, третий -- в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду -- достаточно трудоемкая и длительная работа для менеджера.

Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор информации, должен обязательно оговорить все необходимые ему показатели и форму их представления.

12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организации нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естественно, что при их возникновении подчиненные Обращаются к своему руководителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих проблем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем больше гарантий для менеджера принять обоснованное решение.

Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, требующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руководителей четкой ее формулировки, исключающей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.

13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.

Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностями работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, играющими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особенностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управления.

Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.

Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен «вторгаться» в компетенции подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.

14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.

Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей. Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.

15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.

Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превышает и 10 %, причем существенная их часть касается реорганизаций небольшого масштаба. В этих условиях менеджер «вязнет» в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагивающих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом менеджер, не имея четко разработанной стратегической линии, нередко становится «в тупик», так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется «кипучая» деятельность, при которой в реализации решений задействованы многие исполнители, а реального конечного результата нет.

В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллективу стратегическую инновационную политику и «привязывать» все принимаемые им решения к этой центральной линии.

16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.

Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действительно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти проблемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответствующих управленческих решений.

Менеджер должен прогнозировать появление проблем и заранее, в спокойной обстановке, намечать меры по их разрешению или предупреждению.

17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения

Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу совсем не качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.

В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, большим затратам на доработку и исправление проектов.

В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом задержку сроков исполнения (конечно, в разумных пределах).

18. Фактор предвзятости.

Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, научно-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо организацией. Часто эксперты неохотно признают достоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремиться найти недостатки там, где их в действительности нет, основываясь на принципе: «Все, что сделано не нами, плохо!» В ряде случаев все происходит с точностью до наоборот - если у экспертов к автору хорошее отношение, то его предложения оцениваются неоправданно высоко.

Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.

19. Фактор перестраховки.

Стремление заранее застраховаться от возможных упреков и обвинений в свой адрес у различных людей проявляется по-разному. Например, фирма-исполнитель (особенно при отсутствии других организаций, занимающихся решением подобных проблем) зачастую отказывается выполнять вполне разумные требования заказчика, если не уверена в успехе на все 100 %. С другой стороны, представитель заказчика, желая оградить себя от упреков в плохом обеспечении интересов своей организации, предъявляет к фирме-исполнителю явно завышенные требования, невыполнимые при существующем уровне науки и техники.

В связи с этим менеджеру при принятии решений нужно учитывать необходимость компромисса, то есть ему следует стремиться найти решение, устраивающее все стороны с различными или даже противоположными интересами.

20. Половинчатые решения.

...