Управленческие решения

Их нельзя путать с компромиссными решениями, ибо они принимаются, как правило, в результате нежелания «смотреть прямо в лицо» неприятным фактам и обстоятельствам и в то же время из стремления показать, что что-то делается и какие-то меры принимаются. Подобная ситуация возникает, например, в тех случаях, когда приходится принимать решения вида: открывать или не открывать работы в каком-либо направлении. Открытие работы или реализация какого-либо проекта требует достаточно крупных капиталовложений, а конечный результат нередко в какой-то мере проблематичен. Здесь принимающий решение встает перед неприятной дилеммой: выделить необходимые средства, рискуя получить отрицательный результат, или же не выделять никаких средств и тем самым подвергнуться обвинению в консерватизме и ретроградстве.

В этой ситуации и возникает искушение принять половинчатое решение: выделить ресурсы, явно недостаточные для проведения работ, но вполне достаточные, чтобы защититься от возможных обвинений в игнорировании инноваций. Половинчатые решения очень опасны, так как приводят, как правило, к пустой трате сил, времени и средств.

В связи с этим, принимая решение по какому-либо сложному вопросу, допускающему неоднозначный результат, менеджер должен иметь смелость сказать либо «да», либо «нет», то есть сделать однозначный выбор.

21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.

Нередко вышестоящие руководители или подчиненные ждут от менеджера принятия решения по вопросу, выходящему за рамки его компетенции. В этом случае либо безвозвратно теряется время, так как менеджер ничего не может сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответствующими полномочиями, остается на бумаге, то есть не исполняется.

Поэтому, если менеджер видит, что его прав и полномочий в этой ситуации недостаточно, он должен либо потребовать себе дополнительные полномочия, либо передать принятое решение в виде проекта приказа (распоряжения) на более высокий уровень руководства.

22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.

В практике работы менеджера нередко встречаются ситуации, когда принятые им решения игнорируются в силу каких-либо причин его подчиненными. Часто менеджер, вместо того чтобы выявить и строго наказать виновных в срыве задания, ограничивается изданием нового, приказа или распоряжения по этому же вопросу, Решение вновь не выполняется, и менеджер снова и снова дублирует свой приказ. Такой подход приводит, во-первых, к потере авторитета менеджера, а во-вторых, к выработке у подчиненных пренебрежительного отношения к решениям своего руководителя, чувства безнаказанности за их неисполнение.

Поэтому, столкнувшись с невыполнением принятого им решения, менеджер должен повторить свой приказ, но при этом указать нем, какому наказанию подвергаются виновники срыва задания.

23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.

Принятые решения должны иметь соответствующее ресурсное обеспечение, так как в противном случае это решение будет заведомо неисполнимо и приведет к серьезному снижению авторитета менеджера.

В связи с этим, прежде чем принять решение, менеджер должен тщательно оценить имеющиеся в его распоряжении ресурсы и их соответствие требованиям, заложенным в решение. Если ресурсов хватает или они не отвечают необходимым требованиям, то надо либо скорректировать решение, либо изыскать дополнительные источники получения недостающих ресурсов.

24. При принятии решения не рассматриваются и не оцениваются различные взаимосвязи и обстоятельства.

Между отдельными элементами системы существуют тесные взаимосвязи и зависимости. В соответствии с этим менеджеру необходимо помнить, что, воздействуя на любой элемент системы, он, в силу этих взаимосвязей, обязательно затронет своим решением и другие ее элементы. Так, например, изменение технологии в заготовительном производстве неминуемо приведет к определенным изменениям в работе механических цехов и ряда других служб предприятия.

Поэтому, прежде чем принять решение, менеджер должен принимать во внимание все существенные факторы, в том числе наличие ресурсов, возможные сроки выполнения работ, ожидаемое влияние различных вариантов развития объекта на другие элементы системы и окружающую среду и т. п., а также рассматривать ожидаемые последствия тех или иных действий. При этом менеджеру следует оценить как положительные, так и отрицательные последствия принятого им решения как на ближайший период (как правило, не более месяца), так и на перспективу.

Кроме того, задача менеджера заключается в выявлении диапазона возможных значений неуправляемых параметров, оказывающих существенное влияние на результаты функционирования и развития объекта, и в выработке заблаговременных мер по адаптации объекта, к возможным изменениям условий его существования.

Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 5.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация--Л ПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Как справедливо считается, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко.

Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

4. Анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

– основных возникающих проблем;

– закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

– механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

– ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

– активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях -- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев -- дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой -- позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная -- других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения -- это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета -- экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений -- одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

– использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

– дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

– согласование противоположных точек зрения;

– поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача -- добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

План -- это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

– слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

– дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

– дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой опенки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений

Приоритет цели при РУР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса РУР, приведенной выше. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР.

Технологии РУР -- это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации.

Технологии РУР включают:

методы и средства сбора и обработки информации;

приемы эффективного воздействия на персонал;

принципы, законы и закономерности организации и управления;

системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР.

В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ).

Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Целевые включают (1) инициативно-целевую, (2) программно-целевую и (3) регламентную технологии. ЦТ -- это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель.

Цель организации -- это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление).

Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах». Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например «Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2005 г.».

ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Инициативно-целевая технология

Размещено на http://www.allbest.ru/

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения (Т_вып) без указания механизма ее достижения (рис. 7). При этом цель (1) может быть не достигнута по каким либо причинам (кривая 1), (2) может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше (кривая 2), (3) может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одно месяца со дня его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели (рис. 8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

* устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

штат работников не должен превышать 1000--1500 человек;

время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

* большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Регламентная технология может привести к:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели -- кривая 1 на рис. 5;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) -- кривая 2.

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок;

ориентировочное время достижения цели -- свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Инструментальные средства реализации целевых технологий РУР. Процессорные технологии используются для реализации целевых и являются инструментарием по отношению к ним. Каждая целевая технология имеет свой набор процессорных (табл. 1).

Технология управления по результатам основана на приоритете результатов над планированием и прогнозированием. Руководитель корректирует действия и решения в зависимости от полученных результатов.

Технология управления на базе потребностей и интересов подразумевает приоритет межличностных отношений над другими инструментами и методами формирования взаимодействия между работниками, участвующими в процессе достижения поставленной цели. В процессе реализации этой технологии взаимодействие между руководителем и подчиненным может возникнуть только тогда, когда оно затрагивает потребности их обоих. Все остальные варианты отношений, когда не учитываются потребности и интересы или руководителя, или подчиненного, приводят к противодействию подчиненного. Под потребностями человека понимают материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности, функционирования и развития личности.

Таблица 1

Состав процессорных технологий для реализации целевых

Процессорные технологии	Целевые технологии
	Инициативно-целевая	Программно-целевая	Регламентная
Управление по результатам	+	-	+
Управление на базе потребностей и интересов	+	+	+
Управление путем постоянных проверок и указаний		+	+
Управление в исключительных случаях	+	+	-
Управление на базе искусственного интеллекта	-	+	-
Управление на базе активизации деятельности персонала	+	-	+

Технология управления путем постоянных проверок и указаний подразумевает приоритет жесткого управления и контроля персонала над другими методами воздействия на работников, участвующих в реализации поставленной цели. При таком подходе человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, стабильности и порядке. Эта технология эффективна в небольших системах управления, в которых всеми признается авторитет и профессионализм руководителя.

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной методики над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай -- ситуация, мешающая исполнителю должным образом и в срок достичь необходимых результатов. Его не следует путать с форс-мажорными ситуациями, например болезнью или увольнением сотрудников, отключением электроэнергии в офисе. Эта технология успешно реализуется в небольших социально-экономических системах, работа в которых жестко регламентирована, или в системах с доверительной структурой управления. Регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и организационных функций среди персонала, отлаженность взаимодействия.

Технология основывается на линейно-патронажной структуре управления (от фр. patronage -- покровительство). Руководитель воздействует на все участки процесса реализации задания в рамках административных функций, а в рамках экономических, технологических и других вопросов оказывает подчиненным и коллегам содействие (патронаж). Он ведет себя как равный среди равных. Исполнители передают часть своих работ на нижестоящий уровень и выступают по отношению к нему как линейные руководители или советники.

Технология управления на базе искусственного интеллекта подразумевает приоритет накопленной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или данных с применением современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект -- система информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Технология основывается на том, что отклонения, возникающие при выполнении задания, являются штатными, и для них существуют стандартные способы устранения.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основывается на приоритете стимулов и поощрений по сравнению с другими методами успешного выполнения порученных заданий. Она эффективна в случае деятельности, результаты которой определяются настроением, психологическими характеристиками и состоянием здоровья исполнителя, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Требуется контроль влияния стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива в целом.

Активизация деятельности объединяет два понятия: стимулирование и мобилизацию. Стимулирование предполагает выдачу ответственных заданий, доверие и благодарности, денежные выплаты, предоставление услуг, знаний и информации. Мобилизация трактуется как формирование в работнике моральных ценностей и установок для достижения поставленных целей (лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя).

Эта технология подразумевает удовлетворение потребностей работника за счет его собственных решений, а не за счет влияния руководства.

Тема 6. Методы разработки, выбора и реализации УР

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов.

Методы реализации УР -- продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы: аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, сценариев, дерева решений.

>Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

Например, «Тише едешь -- дальше будешь». «Тише едешь» -- это условие, а «дальше будешь» -- это результат.

В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

– зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала,

– стиля управления от характера деятельности компании,

– качества УР от полноты и ценности информации и др.

Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория массового обслуживания.

>Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений (рис. 10).

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение.

Например,

- работники бухгалтерии разных организаций часто консультируются друг с другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции;

- руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

>Метод математического программирования (оптимизации)

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 11).

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

>Матричный метод

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 12).



Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

>Активизирующие методы.

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников.

(1) Методы психологической активизации: конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов и ответов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

число участников в диапазоне 4--12;

формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

время обсуждения ограничивается 30--50 минутами;

ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Можно ли сделать это более приятным?

Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Можно ли сделать это более безопасным?

Можно ли сделать это более полезным?

Можно ли сделать это более удобным?

Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

Можно ли сделать это более надежным?

(2) Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. Но профессиональные интересы участников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совещаний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких совещаниях, не всегда были эффективными.

>Экспертные методы

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными.

В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее:

– выполнимость,

– прибыль,

– время,

– производительность труда,

– затраты,

– использование имеющегося оборудования и производственных фондов,

– экологическую и техническую безопасность,

– качество продукции.

Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

...