Управление персоналом трансмейдийного проекта

В этом разделе будут рассмотрены особенности управления и процесса уже непосредственно на проекте в работе. Затронем такие темы как методы управления, стили планирования, контроля и отчетности. Много будет сказано о “подводных камнях” управления персоналом вообще и о специфике на медиапроектах.

Здесь же рассмотрим возможность переноса некоторых особенностей менеджмента из смежных рекламных областей. Это как раз имеет непосредственное отношение к трансмедийности: ведь на digital и web частях проекта эти особенности будут присутствовать естественным образом, потому что хоть у этих расширений формально и нет только рекламных функций (“только” здесь важное уточнение, потому что в принципе они есть), но людей, которые бы занимались бы сторителлингом в digital и web только ради самой истории, пока еще не существует - они пока все еще рекламисты.

Хронологический порядок оперативного управления

Планирование краткосрочного периода

Распределение задач

Контроль выполнения

Отчетность исполнителей

Решение возникающих проблем

Первый со вторым и третий с четвертым, как правило, объединены. В распределение я отношу раздачу приказаний, которое не входит в планирование. А в контроль мотивирование, которое не входит в собирание отчетов. А вот по итогам отчетности уже проходит поощрение, которое я отношу к этапу отчетности. Но в целом, контроль включает в себя отчетность.

У менеджера еще есть после отчетности исполнителей этап его собственной отчетности перед его начальством. Но это не относится к управлению персоналом, поэтому здесь он не описан.

Есть три группы методов управления

Административные (как раз они невозможны на нашем проекте. Разве что страх вылета можно к этой группе отнести. Но он у каждого индивидуальный, поэтому управлять с его помощью - это только напоминать о нем лишний раз. Но ведь все и так о нем не забывают.)

Экономические (тем более здесь, он не работает. Можно, конечно, людям говорить, что сняв классный пилот, можно получить финансирование. Но этот прием, как и напоминание о страхе, относится к третьей группе)

Социально психологические (вот на нашем проекте только так и можно управлять. Не только на нашем. В принципе, в маленьком коллективе маленького медиапроекта, социально-психологические методы выходят на первый план).

Административное управление возможно при большой предварительной работе. Значительная часть административного управления проходит еще до начала проекта. Речь идет об установлении норм отчетности, норм выработки, методических и должностных обязанностей, рабочих инструкций и всего подобного. То есть тех объективных критериев, по которым позже можно будет объективно оценить работу персонала не в системе координат хорошо\плохо и даже не эффективно\неэффективно. Предварительная административно-организационная подготовка призвана создать некоторый минимум, за невыполнения которого можно будет уволить сотрудника, что называется «по статье». То есть, административные методы не способствуют мотивации сотрудников, а методами страха обеспечивают только удовлетворительную работу.

Про экономические способы подробнее говорится в другом месте работы. Здесь же, по аналогии с предыдущим пунктом, стоит сказать, что материальное стимулирование это уже «не кнут, а пряник», и не пугает, а мотивирует, позволяя управлять сотрудниками так, чтобы они работали на «хорошо».

Получается, что психологические методы могут помочь сотрудникам работать на «отлично». Так и есть. Деньги не могут мотивировать совершить подвиг. А вот атмосфера доверия, ясной перспективы и соучастия, о которых тоже есть в другом месте этого текста, может вызвать в сотруднике истинный интерес к работе, а значит и высокую отдачу.

Кроме того, не зря в эту группу входит еще и слово «социальный». Знание законов малых и средних социальных групп позволит выявить неформального лидера для взаимодействия, а также выявить деструктивные элементы и купировать их отрицательное воздействие..

Здесь не стоит забывать про философию управление персоналом. Ведь трудовая деятельность это не только зарабатывание денег, но и самореализация. Если вы сможете сделать так, что сотрудники будут не рабами или батраками, а самоутверждающимися личностями, то работать будут в удовольствие. Как это сделать? Нужно сделать работу интересной. Прелесть медиапроектов в том, что работа на них сама по себе интересная. Руководителю достаточно обеспечить ясность перспектив, за счет налаживания соучастия, то у сотрудников интерес к работе и своему делу (а именно делом, а не работой тогда будет их занятие) угасать не будет.

Кстати, есть еще одна классификация методов управления персоналом. По функциям управления в принципе. Имеется в виду нормирование, контроль, координация и тд. Но это органичнее смотрится на производстве, а не на проекте.

Могут ли в разных отделах трансмедийного проекта преобладать три этих группы? Могут, конечно, но это зависит от руководителя направления. Ведь сами по себе эти методы не вытекают из особенностей направления. Разве что в digital-отделе вследствие процессности может быть выше роль административных методов. Но традиционно в диджитале менеджеры сторонники современного и гуманного управления, кроме того, они начитаны западными книгами по управлению персоналом и поэтому вряд ли будут использовать кондовые схемы.

Два стиля планирования и контроля

Тут возможно много вариантов. Это как раз тот уровень, на котором ярко проявляются стили управления. В рамках этого разбора я рассмотрю две крайности: отсутствие промежуточного контроля и спрос только за результат. И обилие промежуточных чекпоинтов, вследствие которого ответственность исполнителя за итоговый результат снижается, ведь частые проверки руководителем исполнителя и снимают при каждой проверке ответственность с исполнителя руководитель перекладывает на себя. Несмотря на то, что это зачастую действительно всего лишь стиль, который психологически больше подходит руководителю, разные стили все-таки могут подходить для разных задач. Это я к тому, что разбор двух крайностей обоснован еще и тем, что на трансмедийном проекте существует несколько типов задач, к которым подошли бы разные типы управления. В моей практике была работа над видеопродуктами и над сайтами. В крупных конторах, лидерах рынка по этой части. (ЕМГ и CreativePeople соответственно) И в них использовались противоположные стили. По собственным наблюдениям, а также по интервью с менеджерами и продюсерами этих мест, я составил этот сравнительный анализ.

Первый стиль: «у нас есть дедлайн, задача, мы знаем, что делать, не мешайте нам работать». (Он описан по собственному опыту и по результатам бесед с Антоном Соболевским, главным режиссером телеканала «Моя Планета»). Так ворчат сотрудники, когда в коллективе установлен следующий порядок: исполнитель выполняет свои задания в своем режиме, а руководитель проверяет только результат по пришествии дедлайна. Как правило, в таких организациях (телевидение почти все такое) ритм работы очень неровный. Долгий период, когда все прокрастинируют и выполняют работу вяло. Зато потом «внезапно» случается дедлайн и начинаются сверхурочные, ненормированный рабочий день и все такое. По идее такой ритм должен отрицательно должен сказываться на качестве. Но, например, телевизионщики в глубине души верят, что такой аврал и адреналин, наоборот, помогают в производстве хорошего контента (если кого-то интересует мое мнение, при любой возможности, нужно дробить дедлайны и задачи. Но на телевидении никто е понимает, как это сделать. Справедливости ради стоит отметить, что, действительно, работу над видеоконтентом трудно разделить на часовые отрезки (или полудневные), (разве что на полсменные отрезки, но редко кто успевает снять 2 полсмены за день, так что полсмены - это тот же целиковый день), которые необходимы для стиля из другой крайности. Но об часовых отрезках ниже).

Во втором стиле все наоборот. Контроль происходит регулярно (ну чаще, чем раз в день, вряд ли происходит. Опытные руководители digital-сферы не могут припомнить, чтобы в первой сотне кто-то вводил контроль в середине дня. Аналогичная картина и в видеопродакшенах. Там вообще достаточно трудно наладить формальный контроль на таких малых промежутках времени, о чем говорилось выше.

Тут надо описать, как может происходить планирование человеческих ресурсов при таком стиле. Взято на примере крупного производителя сайтов CreativePeople. Схема отработана еще и в известнейшей в России Студии Артемии Лебедева на протяжении почти десяти лет, так что эта схему можно вполне считать показательной.

Раз в неделю распределяют специалистов. Не больше, чем три задачи на одного в день, но желательно 2 по 4 часа. По словам руководителя интернет-проектами Анны Герт, этот предварительный план выполняется процентов на 80. Но отчеты исполнители предоставляют не каждую неделю, а каждый день. (Плюс к этому отчету прилагается еще и каждодневный план.) Причем, опытным путем выявлено, что лучше отчет этот делать не вечером, а утром. Потому что менеджеры составляют свой план не с вечера, а с утра. А вот еженедельные планерки проводятся не по понедельникам, а по пятницам, чтобы исполнитель полдня в понедельник не простаивал. Но все это относится не только к отчетности, но и к планированию, о котором позже.

У каждого из стилей, конечно же, есть свои преимущества и недостатки. Хотя лично я склоняюсь к использованию стиля, подразумевающего регулярный промежуточный контроль. Ведь он исключает такую ситуацию, когда одна и та же работа делается дважды. Это касается не только исполнителя, но и руководителя. Ведь на самом деле, тот руководитель, который проводит контроль только на итоговом (или крупном отрезке) рубеже, все равно начинает подгонять исполнителя по мере приближения дедлайна, или хотя бы интересоваться положением дел. То есть, отчетность только по итоговому результату, как правило, это всего в некоторой степени лукавство. Хотя часто лукавством оборачивается и переход ответственности на руководителя при частом контроле. Ведь соблазн все равно повесить всех собак на исполнителя будет преследовать руководителя, даже несмотря на то, что он был в курсе всех проблем оперативно. Но. Если во втором случае, такой соблазн будет преследовать только плохого руководителя, то в первом случае, свойством хорошего руководителя будет как раз такое отрицательно явление, как переработка.

А теперь стоит рассказать, как трансмедийность влияет на распределение двух этих стилей на проекте. Речь, конечно же, пойдет о возможности мелко дробить задачи и контролировать на этих малых этапах. В приложении есть таблица этапов запуска проекта. Там даже такие пункты как “синопсис” разделены на этапы. Написание сценария серии можно разделить, как минимум, на два этапа - сюжет и диалоги. Съемки логичным и естественным образом делятся на съемки локаций и эпизодов. В диджитал-направлении есть собственный контент-план, который по времени распланирован еще в начале недели, так что этот случай - вообще мечта приверженца стиля частого контроля.

Но в целом, ситуация здесь может быть описана так же, как в параграфе про внедрение компьютерных систем автоматизации управления. Где-то это поможет, а где-то просто будет бессмысленно дублировать заведенный порядок и не принесет пользы.

Максимальную пользу частый контроль принесет на этапе запуска проекта. Именно потому, что запуск - это проект в чистом виде. Дальше сезон снимается в процессном порядке и частое планирование не требуется, ведь существует заведенный порядок и на планерках бы из раза в раз повторялись всем уже знакомые вещи.

Как ни странно, здесь схема, подсмотренная из рекламной и веб-среды может пригодиться в производстве видео. Ведь съемка каждой серии - проект, ведь каждая серия уникальна. Так что логично перед началом работы над каждой серией составлять план, которому потом желательно следовать. Традиционный календарно-постановочный план в помощь. Но речь еще и об плане взаимодействия с расширениями, которое хоть и зависит от съемочного процесса, но должно быть сформулировано на языке диджитала. Так что здесь не достаточно таблицы КПП. Ее нужно интегрировать в компьютерную информационную систему, причем, каждый пункт КПП отдельно, чтобы диджитальщики четко знали, когда и как им придется вступать в дело.

Удержание сотрудников

А вот вопроса сохранения кадров на проекте может вообще не стоять. Сознательный сотрудник, желая иметь в резюме или портфолио законченный проект, дотерпит до конца проекта. Несознательный вам и не нужен особенно.

Но что делать, если других нет, а есть только те, которые в ущерб своей карьере готовы не дождавшись конца, желают сбежать? Но все это возможно, если у вас не аккордом гонорар, а почему-то зарплатой. Если изначально у вас договор подразумевает, что денег никто не получит пока проект не закончится, вряд ли кто-то уйдет. Разве что дело дойдет до какого-то совсем уж непримиримого конфликта.

Первый способ: вовлечение в дела проекта.

Мера психологическая, но зачастую действенная. Во-первых, людям интереснее работать, если им ясно, зачем они эту работу выполняют. Во-вторых, приятно работать в атмосфере доверия. Вовлечение рядовых сотрудников такую атмосферу создает.

Второй способ: материальное вовлечение. Просто заложите в бюджет проекта премии сотрудникам по окончанию проекта и расскажите об этом сотрудникам. Это вовсе не лишние деньги. Для этой меры, нужно просто сократить немного ежемесячные выплаты и перевести этот объем в копилку премии.

Еще один психологический способ создания удерживающей атмосферы -- демократичность. Если персонал знает своих руководителей в лицо, если взаимодействие руководителя и сотрудника не ограничивается формальностями (и страхом), то сотрудники себя чувствуют спокойнее и гармоничнее, а значит, не так захотят покинуть проект.

Но один из главных методов создания устойчивого (и продуктивного) коллектива -- это решение и предотвращение конфликтов.

Один из способов предотвращения конфликта -- конфиденциальный (лучше и анонимный) опрос. В него можно включить множество позиций, которые помогут понять, чем персонал недоволен, чего хочет, чего боится. Это позволит заранее узнавать о возможных проблемах.

Но как ни странно в нашем капиталистическом мире не все завязано на мещанское спокойствие и деньги. Удивительно и не правдоподобно, но гордость играет значительную роль. Если сотрудник будет испытывать гордость за ваш проект, то он сначала согласится быть к нему причастным, а потом и захочет закончить его до конца. Но этот фактор зависит не от управляющего персоналом, а от других людей, режиссера, автора и тп.

Отдельным отличием медиапроекта от регулярного предприятия является специфика карьерного роста. Как правило, на медиапроекте нет такого понятия. Сотрудники заканчивают его на той же позиции, что и начинают. Это логично. Ведь проект обычно короче, чем то время, которое и в обычном месте необходимо, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Специфика текучки персонала в мелких и средних продакшенах, работающих на тв такова, что в несезон почти всех сотрудников вообще увольняют. Сделать это достаточно легко, потому что в штат их и не оформляли. Платить им 2-3 месяца летом зарплату вообще не выгодно. Работы нет вообще. Поэтому им не дают отпуск, а просто расторгают договор (или прогоняют, ведь и договора часто нет). Осенью, если с кем-то еще есть желание сотрудничать, зовут обратно.

Про санкции и взыскания

Обычно, наказывают с формулировкой «за непрофессиональное поведение». Здесь кроется большая опасность. Что же считать непрофессионализмом? Не очень хорошие руководители называют этим словом все, что им не нравится, а придраться могут только к тому, что не укладывается у них в голове. Благо, что административная подготовка к управлению, о которой подробнее написано в другом месте, защищает не только руководителей от лени сотрудников, но и сотрудников от предвзятости руководителя. Сотрудник всегда может прикрыться установленным объективным минимумом.

Поэтому система, которая мотивирует сотрудников только страхов административных наказаний будет работать плохо.

Стоит разобраться, есть ли различия в применении санкций при процессном управлении и при проектном.

В процессном, как правило, есть четкие инструкции или KPI, не соблюдение которых и ведет к санкциям, Формально, все просто. На проекте же, как правило, не может быть четкого эталона, с которым можно сравнить результат. Ведь, как мы помним, уникальность является одним из определяющих свойств проекта. Следовательно, решать, справился ли с заданием сотрудник, может только руководитель в соответствии со своим видением.

Как поступать на трансмедийном проекте, где даже процессный SMM идет вслед за проектным видеоконтентом? Где важно не количество постов в день в брендированной группе, а их соотносимость и подчиненность основному сюжету, а это ни как не зависит от количественных показателей, во-первых, а во-вторых, не зависит от самих сотрудником SMM-отдела? Дело в том, что трансмедийные расширения, чтобы быть интересными, должны не только служить основной истории, но и казаться вполне независимыми. И тут как раз “диджитальщики” должны существовать по своим законам.

KPI

В последнее время в самых разных отраслях для оценивания производительности сотрудников вводятся количественные показатели, по-модному называемыми западной аббревиатурой. Количество постов в группе в соцсети, а так же рост ее подписчиков. Количество переходов на сайт, количество просмотров видео на ютюбе. В принципе, и в производстве видеоконтента это давно известно, только называется по-другому, нормой выработки. Почему же вдруг снова стало модным то, что давно известно?

Причина в том, что раньше количественные показатели почти не могли применить в креативных индустриях и рекламе. Теперь же, когда креатив научились считать (конечно же, не идеально и не без недостатков), везде пытаются ввести KPI.

Как уже говорилось, количественные показатели вполне органично могут влиться и в производство видео. За смену нужно снять столько-то минут. Следует ли называть это модным сочетанием букв? Дело вкуса. В более трендовой диджитал-среде логичнее называть вещи более современными терминами. На трансмедийном проекте никаких KPI, ни в каком виде не выставишь разве что веб-команде. Сайт - сам по себе показатель. А саппорт должен работать по количеству пришедших проблем, количество которых заранее никак не предугадать.

Про конфликты

Управление конфликтами включает в себя три функции:

Предотвращение конфликтных ситуаций

Разрешение конфликта

И окончательное урегулирование.

Значительная часть конфликтов в коллективе возникает из-за непонимания. Поэтому для создания устойчивой бесконфликтной команды следует наладить систему коммуникаций. Причем не только межличностных, но и с другими группами, с должностными лицами и тд. Нужно, чтобы любой человек знал, по какому поводу к кому обратиться, кому отчитываться, перед кем отвечать. Четкая система коммуникаций не только снижает вероятность возникновения конфликтов, но и повышает производительность коллектива.

Коммуникации делятся на вертикальные и горизонтальные. Первые - это те, которые связывают различные уровни управления. А горизонтальные, соответственно, связывают людей на одном иерархическом уровне.

Важна роль и неформальных коммуникаций. В разделе про удержание персонала написано подробнее про создание атмосферы, способствующей рабочему процессу.

Какие еще, кроме, неудовлетворительных коммуникаций есть причины конфликтов? Можно выделить неравномерное распределение трудовых ресурсов, различие в целях и разнообразие бытовых причин.

Можно было бы еще отдельно упомянуть о способах управления конфликтами, таких как уход, подавление и тд, но оставим это для отдельных работ по конфликтологии.

Про лидерство

Лидер и руководитель - не синонимы. Но бывает, когда они совмещены в одном лице. Здесь мы все же будем использовать их как синонимы. Ведь на проекте руководителю приходится быть лидером. Человеком, в отличие от исполнителя, выражающим не только свои интересы, но и интересы всей группы. Почему так? Почему на медиапроекте лидер и руководитель совмещены? Потому что, говоря обыденным языком, руководитель - это глава в штатной ситуации, а лидер помогает группе преодолеть некую экстраординарную ситуацию. Так вот поскольку проект - это одна большая экстраординарная ситуация, то проект просто не удастся, если руководитель не сможет управлять персоналом психологическими методами, а не только административными. А лидер - это именно руководитель, который ведет за собой персонал психологией. Если в коллективе присутствует феномен лидерства, значит сотрудники - не подчиненные, а последователи.

Уже говорилось о построении иерархической структуры (которая невозможна на нашем проекте). Но на вершине любой структуры должен быть руководитель. На медиапроекте, где из-за временности и нерегулярности структур административный руководитель маловозможен, следует говорить о лидере. Тем более, что лидер - это психологическое понятие. А много где в этой работе говорится, что психологические методы управления хоть и самые сложные, но самые эффективные.

Особенно интересно рассмотреть вопросы лидерства на нашем проекте, где априори все равны. Причем, равенство - это обширно. Мы равны административно, мы формально не распределили главенство. Неформально я взял на себя функции координации действий, но в нашей группе я все равно не обладаю психологическим ярко обозначенным авторитетом. Нет лидерства априори. В этом и есть доля интереса: как будет работать группа, где нет человека-локомотива.

Звучит правило отлично: если у вас лидер, а не менеджер, начальник, руководитель, то коллектив будет работать лучше. Но в лидера руководителя превращает харизма. Что делать, если ее нет.

Во-первых, если вы не самый низший уровень, а под вами есть еще менеджеры или продюсеры, то еще при наборе команды, надо задуматься о лидерской харизме назначаемого человека. Если же заранее не вышло, то уже в процессе можно задуматься о предоставлении спонтанному неформальному лидеру больших полномочий, возможно даже отнимая от штатного руководителя.

Если же вы сами оказались в ситуации, что вас подчиненные не воспринимают как лидера, то тут главное не вступать в конфликт с выдвинувшимся неформальным лидером - он все равно в глазах сотрудников вас переиграет. Таков уж социологический закон малых и средних групп. Так что нужно наладить с ним взаимодействие.