Исследование лидерства в компании на примере предприятия ОАО "Ураласбест"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Исследование лидерства в компании на примере предприятия ОАО «Ураласбест»

по дисциплине: Психология и социология управления персоналом

Выполнила: Александрова К.С.

Проверил: Хохолева Е.А.

Екатеринбург 2016

Оглавление

Введение

1. Теоретические подходы к изучению лидерства в организации

1.1 Понятие и содержание лидерства, его природа и подходы к изучению

1.2 Типология лидерства

1.3 Управление лидерством в организации

2. Исследование лидерства на ОАО «Ураласбест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Оценка лидерского потенциала на основе комбината

3. Меры по развитию лидерского потенциала

3.1 Организация обучения

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

В современной рыночной экономике проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Что значит быть лидером? В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Проблема лидерства относится к числу вопросов, имеющих особое значение для любой человеческой цивилизации. В мире неоднократно одерживались невероятные военные победы, совершались эпохальные открытия, создавались могущественные корпорации и сильные профессиональные объединения, и все это благодаря руководству немногих лиц. Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить себе преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером. Такое сложное и разнообразное иоле человеческого поведения, целенаправленной деятельности, как лидерство, представляет собой особый вызов для любого, кто хочет понять истоки и ресурсы этого явления и сам стремится к лидерству. Очевидно одно - настоящих лидеров в природе и обществе мало или, если точнее, мало людей с задатками лидера, а полностью состоявшихся или востребованных - еще меньше. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности, на основании чего тема является актуальной.

Исследования на тему лидерства начались в науке менеджмента примерно в 1930 году. Внимание исследователей было направлено на относительно малое число великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации, и, как представляется, обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Большинство ранних исследований в области лидерства проводилось по инициативе военных: они всегда нуждались в немногих хороших лидерах. Так появилась на свет теория личных качеств лидера. Ее суть: если выделить характерные черты хороших лидеров, то можно было бы без труда узнать будущего лидера.

Но примерно в середине прошлого столетия научные исследования в области лидерства столкнулись со следующей дилеммой. Подход, Основанный на чертах характера и направленный на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся к почти каждой черте характера, а сам список характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным. Ученые пришли к выводу, что, хотя свойства личности и имеют какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Становилось все более ясно, что основами эффективного лидерства являются в равной степени, как личность лидера, так и стиль лидерства и общая ситуация.

Целью курсовой работы является исследование лидерства в организации.

Задачи работы:

· дать полную характеристику понятию лидерство;

· рассмотреть управление лидерством в организации;

· проанализировать лидерство в ОАО «Ураласбест».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ОАО «Ураласбест».

Предмет исследования.

Изучение ситуационных подходов к эффективному лидерству.

1. Теоретические подходы к изучению лидерства в организации

1.1 Понятие и содержание лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей.

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь-вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление -подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер - последователь».

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. В таблице 1 показано отличие менеджера от лидера

Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Типология лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

По содержанию различают:

· лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

· лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

· лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

· Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие - «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

· Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера - внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

· Пассивный - такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера - по возможности незаметное пребывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

· универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

· ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

· конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

· деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

· нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

1.3 Управление лидерством в организации

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении. Проблема управления лидерством в организации включает, по меньшей мере, пять аспектов:

1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное самосовершенствование;

2) ориентация на служение другим;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов,

4) вера в других;

5) рациональное распределение времени и усилий;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

2. Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся, прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет;

Развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

Обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

Приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов, как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства - перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах. Факторами эволюции качеств лидера можно считать:

· изменение внешних условий;

· возникновение новых проблем;

· внутренние изменения организации;

· изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;

· изменение ожиданий и интересов самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1) повышение эффективности лидерства;

2) постепенное падение эффективности деятельности лидера;

3) полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность или поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

2. Исследование лидерства на ОАО «Ураласбест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Комбинат "Ураласбест" находится в городе Асбесте Свердловской области, который расположен на восточном склоне Уральских гор, среди смешанной тайги, в 80 км на северо-восток от столицы Урала города Екатеринбурга.

Комбинат - крупнейший в России производитель нерудных строительных материалов, которые поставляются для автодорожного и железнодорожного строительства. Годовая мощность 12 миллионов тонн.

"Ураласбест" - высокомеханизированное горно-обогатительное предприятие, оснащенное современным оборудованием. В структуру ОАО "Ураласбест" входят: обогатительная фабрика, предприятие "Промтехвзрыв", управление комбината, рудоуправление, управление железнодорожного транспорта, центральная лаборатория контроля производства, отдел материально-технического снабжения, завод по производству теплоизоляционных материалов, учебный комбинат, Центр АСУ, автотранспортное предприятие и 13 дочерних предприятий, которые предлагают различные услуги и дополнительные виды продукции.

Комбинат работает на базе богатейшего Баженовского месторождения, разведанных запасов которого хватит более чем на 150 лет. Месторождение разрабатывается открытым способом. Ежегодно комбинат добывает около 30 млн. тонн горной массы.

На комбинате "Ураласбест" внедрена и работает интегрированная система менеджмента качества и экологии. Комбинат получил международные сертификаты ISO 9001 и ISO 14001.

Комбинат "Ураласбест" вырабатывает также широкую номенклатуру строительных материалов:

* щебень для строительных работ,

* черный щебень,

* смеси щебеночно-песчаные,

* смеси асфальтобетонные,

* посыпку крупнозернистую для мягкой кровли,

* песок для строительных работ.

Все виды продукции рентабельны. Важнейшим их преимуществом признана экономичность применения: по сравнению с аналогичными изделиями-заменителями они в 4-5 раз дешевле.

Товарная продукция за 2015 год - около 12,7 млрд. рублей.

Численность персонала 5000 человек.

ОАО "Ураласбест" - градообразующее предприятие города Асбеста с ежегодным налоговым отчислением в городской бюджет около 200 млн. рублей.

ОАО «Ураласбест» является социально ответственным предприятием с одним из лучших свердловской области коллективным договором. Ежегодно не менее 180 млн. рублей выделяется на реализацию мероприятий данного договора. Приоритетным направлением социальной политики предприятия является работа по повышению доходов персонала, санаторно-курортное оздоровление, организация питания и улучшение условий труда. Кроме того постоянно проводится обучение работников с целью повышение квалификации и работа с молодежью. Особое внимание на предприятии уделяется сотрудничеству с учреждениями профессионального образования в области подготовки новых специалистов для горного производства. Одним из направлений такого сотрудничества является организация прохождения производственной практики для студентов УГГУ.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

В комбинате имеется множество руководителей, в подчинение которых находится все подразделения и дочерние предприятия :

1. Председатель Совета директоров - в задачи председателя входит планирование работы совета: периодичность и продолжительность заседаний, формирование повестки дня и т. д. Во время заседаний он должен создавать позитивную рабочую обстановку в совете директоров, моделировать дискуссии, следить за регламентом, подводить итог обсуждения, формулировать вопросы для голосования и занесения в протокол.

Так же председатель возглавляет комитет по кадрам и назначениям.

2. Генеральный директор и его обязанности:

· организация, координация и контроль работы предприятия (компании);

· рганизация эффективного взаимодействия структурных подразделений компании;

· стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов;

· участие в формировании бюджета и контроль его выполнения;

· обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании.

3. Коммерческий директор должен организовать руководство материально-техническим снабжением предприятия, а также заниматься деятельностью по хранению, транспортировке и дальнейшему сбыту продукции. Директор должен координировать разработку и составлять перспективные планы материально-технического обеспечения и последующего сбыта продукции.

Управляет разработкой всех нормативов и стандартов качества изготовленной продукции. Рекомендует менеджерам отделов и специалистам финансового отдела дальнейшие стратегии развития. Контролирует их качество работы. Ответственен за своевременную сдачу сметно-финансовых документов, расчетов, отчетов о выполнение поставленного плана. Следит за финансовыми и экономическими показателями и расходованием финансовых средств. Ответственен за переговоры от имени компании с различными контрагентами компании по любым хозяйственным или финансовым мероприятиям. Выступает от компании на торгах, биржах, рекламных кампаниях и прочих мероприятиях.

В процессе своей работы, коммерческий директор взаимодействует с различными руководителями разных отделов комбината. В этот список входит: бухгалтерия, отдел маркетинга, ИТ, логическая служба, финансовый отдел. Основными функциями этой должности является совместное стратегическое планирование с разными отделами, формирование маркетинговой, ценовой, финансовой, кадровой политики. Также он контролирует реализацию товара и планировать дальнейшие продажи. В его функции входит мониторинг конкурентной среды и рынка товаров и услуг. Коммерческий директор также должен расширять и контролировать все связи с поставщиками и формировать бюджет всего коммерческого блока.

4. Главный инженер обеспечивает высокое качество продукции, услуг и работ, высокую конкуренцию, надежность и долговечность производимой продукции. Он контролирует соответствие выпускаемой продукции всем имеющимся стандартам. Инженер организовывает разработку технических планов с учетом всех современных технологий и мировых стандартов. Он организовывает внедрение новшеств в производственный процесс и осуществляет контроль над условиями труда, производственной санитарией и соблюдением безопасности. Именно от главного инженера зависит подготовка технических документов и чертежей и координация работы с патентами на изобретения.

5. Заместитель генерального директора по экономике и финансам обязан:

· осуществлять организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия;

· методически руководить и координировать деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов деятельности;

· проводить работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия;

· организовывать разработку методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия;

· осуществлять методическое руководство и организацию работы по внедрению, совершенствованию и повышению роли экономических методов управления, расширению сферы действия внутрихозяйственного расчета;

· обеспечивать строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия;

6. На заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию возлагаются следующие функции:

· рганизация и направление всей работы по укомплектованию организации кадрами, повышению их квалификации;

· рганизация работы по обеспечению надлежащих условий работы и бытовых условий работающих;

· координация работы отдела автоматизированных систем управления;

7. На заместителя генерального директора по правовым и корпоративным вопросам возлагаются следующие функции:

- обеспечение правового сопровождения деятельности предприятия, в том числе правовой защиты интересов предприятия;

- методическое руководство правовой работой на предприятии,

разработка локальных нормативных актов и иных документов правового характера.

Так же в ОАО «Ураласбесте» имеются главные специалисты и отделы по работе с клиентами и персоналом:

1. Отдел внешних перевозок

В большинстве организаций транспортный отдел отвечает за организацию всех грузоперевозок. Транспортный отдел отвечает не только за оплату транспортировки, но и за:

· аудит транспортных операций и претензионноисковую работу;

· составление графиков выпуска на линию подвижного состава;

· переговоры о величине тарифных ставок;

· проведение исследований;

· отслеживание и экспедирование грузоперевозок.

2. Главный технолог по качеству.

Организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов, широкому внедрению научно-технических достижений. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства. Контролирует выполнение перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Руководит работниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих технологическую подготовку производства, организует работу по повышению квалификации работников.

3. На главного специалиста по интегрированной системе менеджмента возлагаются следующие функции:

a. разработка и внедрение документированных процедур, поддерживающих работу ИСМ на основе требований международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 с применением принципов процессного подхода;

b. участие в проведении внешних аудитов ИСМ со стороны надзорных органов;

c. разработка проектных процедур и методическая помощь специалистам проектной группы при разработке дополнительных документальных процедур;

d. мониторинг, контроль и анализ результативности соблюдения требований, установленных процедур в рамках проекта моделирование процессов в Business Studio и обеспечение их актуальности;

e. мониторинг и измерение процессов ИСМ;

f. презентация результатов анализа.

4. Отдел материально-технического снабжения

Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного структурного подразделения в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия.

5. Председатель профсоюзного комитета.

Организует выполнение решений общего собрания (конференции), профсоюзного комитета, президиума и вышестоящих профсоюзных органов, несет персональную ответственность за их выполнение. Руководит работой профсоюзного комитета, президиума, созывает и ведет их заседания. Без доверенности представляет интересы и ведет переговоры от имени первичной профсоюзной организации с органами государственной власти и хозяйственного управления, работодателем, общественными и иными организациями и учреждениями. Направляет обращения и ходатайства от имени профсоюзной организации. Открывает и закрывает расчетные и текущие счета в банках и является распорядителем по этим счетам. Выдает доверенности на действия от имени первичной профсоюзной организации. Организует учет членов Профсоюза. Представляет статистические и финансовые отчеты по установленной форме и в утвержденные сроки. Определяет обязанности заместителя председателя первичной профсоюзной организации. Пользуется правом найма и увольнения работников аппарата профсоюзного комитета. Руководит работой аппарата профсоюзного комитета.

управление лидерский потенциал работник

2.2 Оценка лидерского потенциала на основе комбината

Эффективное применение концепции управления человеческими ресурсами в ОАО «Ураласбест» во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но, только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с другими. Но даже обладание оптимальным набором нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы - лидерство является управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

1. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения. Нельзя ограничиваться дополнительными знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

2. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

3. Излучение положительной энергии, доброжелательности, уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

4. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности;

5. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

6. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключение;

7. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение;

8. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии;

Развитие лидерства. Это целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает использован6ие различных процедур:

- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя ответственность, последовательности и упорства;

- Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств (профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование различных способов для устранения деструктивного лидерства:

1. Самый простой способ - это разрушение системы « лидер - последователь» с помощью административных мер (например, увольнение деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц - соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

2. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой для организации. Для этого можно использовать различные меры (например, индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на вышестоящую должность);

3. Формальный руководитель перехватывает основополагающие функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том, что их опасения не обоснованны);

4. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он призывает, бесперспективны, опасны

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель лидером для своих подчиненных в данной организации (комбинат «Ураласбест»), нужно дать оценку организационной культуры. Такая необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе организационной культуры.

Для исследования организационной культуры подразделения и ее количественной оценки мы использовали тест Харрисона, позволяющий определить, какой из типов культуры и в какой степени преобладает в организации (Приложение 1).

После проведения теста, были получены следующие результаты:

власть	роль	цель	личность
Степень соответствия вашей организации	44	44	32	26
Степень соответствия вашим предпочтениям	28	33	47	43

Итак, определенный тип культуры в организации ярко не выражен, но преобладают «власть» и «роль». Исходя из этого, можно сделать вывод, что степень личных предпочтений обратно пропорциональна существующей ситуации в данной организации. Следовательно, предпочтения испытуемого не соответствуют тому типу культуры, который существует в данной организации. Таким образом, он осторожен и подозрителен в отношениях с другими сотрудниками.

Формирование профиля личных качеств и оценка лидерского потенциала были выяснены с помощью теста «Организаторские способности лидера».(Приложение 2)

У рабочих предприятия ОАО «Ураласбест» качества лидерства выражены у все по разному, у кого - то больше у кого - то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем деле.

Подводя итог практики проведенной на предприятии ОАО «Ураласбест» можно сделать вывод, что генеральный директор данного предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия. Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у некоторых сотрудников выражено очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице выше.

3. Меры по развитию лидерского потенциала

3.1 Организация обучения

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

...