Исследование лидерства в компании на примере предприятия ОАО "Ураласбест"

Руководители хотят видеть подчиненных не просто исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально делающих свое дело сотрудников. А для таких людей - развитие - это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании тех исследований было определено, что лидерство -- это определенный тип поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили, что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых, психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том, можно ли «научить лидерству», т. е. развить лидерские навыки или лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

1. Лидерство -- это сочетание харизмы и определенного набора „технических“ качеств менеджера -- профессионализма в конкретной сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т. д. Именно таким „техническим“ вещам можно научить».

2. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации, принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен успешно работать:

- Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие, уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми общих ценностей;

- Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод видения в конкретные цели;

- Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

- Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

- неправильно подобранные методы обучения, например, только тренинги или лекции по лидерству;

- подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров представляет собою стандартный курс по менеджменту;

- личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми, далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т. е. здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с 2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные программы.

В России пока не существует специализированных центров развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, -- это конкретная задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели, систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей организации. Потребность - это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала. Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе скорректировать цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного бизнес-обучения.

Заключение

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых как сочетание знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список использованной литературы

1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: учебник - М.:ИНФРА,2005.-124с.

2. Афанасьев Е.К. Власть-что это?//Власть. -2005.-№ 11 С.11-15

3. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства//Вопросы психологии//-2004-№1- С.120-123.

4. Виханский О.С. Менеджмент. изд.-М.:Экономист,2005.-670с.

5. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Экономист,2004.-80с.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом: учебник: -М.:ТЕИС,2007.-56с.

7. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: учебник - М.:ИНФРА-М,2006.-180с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.: Основы менеджмента: Пер. с англ.-2-е изд. - М.: Дело,2004.-800с.

9. Немов Р.С. Общие основы психологии: учебник - М.: Просвещение: ВЛАДОС,2005.-642с.

10. Павлуцкая П. Руководитель и менеджер//Управление персоналом//-2008-№2.-С. 60-65.

11. Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителя среднего звена //Управление персоналом//№19-2005-№19-С.-57-60.

12. Официальный сайт ОАО»Ураласбест» http://www.uralasbest.ru/index.php?fp=5

Приложение 1

Для оценки типа организационной культуры использовался опросник “Культура организации”, разработанный Р. Харрисоном по типологии организационной культуры С. Ханди, адаптированный на российской выборке Липатовым С.А. В опроснике содержится 14 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Испытуемый должен по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в организации (колонка № 1) и степень соответствия его личным предпочтениям (колонка № 2).

Оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3, 2, 1 по убыванию степени их соответствия.

Поскольку степень соответствия продолжений каждого утверждения фактически оценивается в баллах от 1 до 4, необходимо суммировать баллы по 15 утверждениям отдельно для каждого типа культур сначала по первой колонке анкеты, а затем отдельно - по второй колонке.

Первые четыре суммарные оценки по первой колонке анкеты (которые могут быть усреднены) - это оценки реальной степени выраженности, по мнению испытуемого, признаков каждого типа культур в организации на момент исследования (то есть, как это видится в действительности). Вторые четыре суммарные оценки по второй колонке анкеты (которые также могут быть усреднены) - это оценки предпочтительности каждого типа культуры для испытуемого (то есть, как он того хотел бы в идеале).

В результате каждый испытуемый оценивает реальный или предпочитаемый тип организационной культуры:

культура власти - власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра. Это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации.

культура задачи - такая организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений -- команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации.

культура роли - в организациях с таким типом культуры велика значимость регламентации, правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он -- один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Все процессы определяются должностными инструкциями и положениями об отделе (бюро, управлении, отделении), то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.

культура личности - управление в таких организациях носит совещательный характер. Приказы, неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, собственную независимость, личную свободу. Управление такими организациями осуществляется на основе индивидуального подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.

Опросник Харрисона

Подумайте о Ваших собственных предпочтениях и убеждениях, не относящихся к организации, в которой Вы работаете. Повторите процедуру ранжирования утверждений, фиксируя теперь степень их соответствия Вашим собственным предпочтениям.

	Утверждение	Степень соответствия Вашей организации
1 а б в г 2 а б в г	Хороший начальник Строг, решителен, тверд, но справедлив; защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективен и корректен, избегает использовать власть в своих интересах; требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. Демократичен, всегда прислушивается к мнению подчиненных в вопросах, касающихся выполнения рабочих задач; использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту. Хороший подчиненный Трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия. Ответственен и надежен, выполняет свои должностные обязанности и избегает действий, вызывающих удивление или замешательство начальника. Движим стремлением внести свой вклад в решение задач, активно выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным или способным. Крайне заинтересован в развитии своего собственного потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к потребностям и ценностям окружающих, охотно помогает другим и с готовностью вносит свой вклад в их развитие.
3 а б в г 4 а б в г 5 а б в г 6 а б в г 7 а	Хороший член организации прежде всего отдает приоритет Личным распоряжениям начальника. Служебным обязанностям, обязательствам, требованиям, предписанным его ролью, и принятым канонам поведения. Требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах. Личным потребностям людей, вовлеченных в работу. Люди, которые преуспевают в организации Хорошо ориентируются в “политической кухне организации”, любят брать на себя риск и действовать самостоятельно. Сознательны, ответственны и глубоко лояльны по отношению к организации. Эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы прежде всего на выполнение работы. Эффективны и компетентны в области межличностных отношений, ориентированы в первую очередь на содействие росту сотрудников и развитию их талантов. Отношение организации к сотрудникам Сотрудники воспринимаются как люди, на которых можно положиться и чье время и энергия находятся в распоряжении руководства организации. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. Сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело. Сотрудники воспринимаются как интересные и талантливые личности со своими собственными правами. Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется Посредством личного, ищущего от конкретных лиц проявления экономической и политической власти (вознаграждений и наказаний). Безличным проявлением экономической и политической власти с целью насаждения стандартов и способов выполнения работы. Посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям. Апелляцией к интересности предстоящей работы и удовольствию от процесса ее выполнения и/или к вниманию, заботе о потребностях коллег, вовлеченных в эту работу. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого Если он обладает большой властью и влиянием в организации.
б в г 8 а б в г 9 а б в г 10 а б в г 11 а б в г	Если его служебная роль предписывает ему ответственность за руководство другими людьми. Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче. Если тот, кого он контролирует, признает право на это. Основаниями для распределения рабочих заданий являются Личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в организации. Требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы. Личные интересы и потребности отдельных сотрудников в приобретении новых знаний и профессиональном росте. Работа выполняется прежде всего в силу Надежды получить вознаграждение, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Уважения контрактных обязательств, подкрепленных санкциями и в силу лояльности по отношению к организации. Удовлетворения, получаемого от хорошо выполненной работы и достижения поставленных целей и/или личной приверженности определенным идеям. Удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение. Люди работают вместе Когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что смогут использовать друг друга для получения личных выгод. Когда взаимодействие и координация предписываются формальной организационной структурой. Когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач. Когда сотрудничество приятно само по себе и способствует профессиональному росту. Конкуренция в организации происходит За личную власть и привилегии. За положение с высоким статусом в формальной системе. За ценность вклада в выполнение общей задачи. За внимание к собственным личным потребностям.
12 а б в г 13 а б в г 14 а б в г	Конфликты Контролируются вмешательством высшего руководства и часто им поощряются для сохранения собственной власти. Подавляются ссылкой на правила и должностные обязательства. Разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы. Разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных интересов и ценностей. Решения принимаются Лицом, обладающим большой властью и контролем над ресурсами. Лицом, которое обязано это делать согласно своей должностной инструкции. Лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме. Лицами, на которых больше всего повлияет результат решения. На внешнее окружение организация реагирует словно это Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации. Комплекс потенциальных угроз и возможностей. Окружающая среда должна управляться организацией для того, чтобы получать от нее “пищу”, и удалив ее “острые зубы”, использовать ее в качестве места для работы, получения удовольствия и профессионального роста членов организации.

Теперь просуммируйте все Ваши баллы по каждому из утверждений (т. е. все приписанные Вами утверждению баллы а) по 14 темам, утверждению б) и т. д.).

	Сумма баллов по утверждению а)	Сумма баллов по утверждению б)	Сумма баллов по утверждению в)	Сумма баллов по утверждению г)
Ваши предпочтения

Культура власти - утверждение

Культура задачи - утверждение

Культура роли - утверждение

Культура личности - утверждение

Приложение 2

ДИАГНОСТИКА ЛИДЕРСКИХ

НАЗНАЧЕНИЕ ТЕСТА

Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.

Инструкция к тесту

Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.

ТЕСТ

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

1. да;

2. нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

1. да;

2. нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

1. да;

2. нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

1. да;

2. нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-либо?

1. да;

2. нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

1. да;

2. нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

1. да;

2. нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

1. да;

2. нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

1. да;

2. нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

1. да;

2. нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

1. да;

2. нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

1. да;

2. нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

1. да;

2. нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

1. да;

2. нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?

1. да;

2. нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

1. будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

2. возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17. Какое из двух мнений вам ближе?

1. настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

2. настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

1. с покорными людьми;

2. с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

1. да;

2. нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

1. да;

2. нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

1. да;

2. нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы поступите?

1. предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;

2. просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

1. да;

2. нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

1. да;

2. нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

1. да;

2. нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

1. самый компетентный человек;

2. тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

1. да;

2. нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

1. да;

2. нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

1. тот, который все решает сам;

2. тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

1. коллегиальный;

2. авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

1. да;

2. нет.

32. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?

1. человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

2. человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с вами не согласны?

1. промолчите;

2. будете отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

1. да;

2. нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

1. да;

2. нет.

36. Что бы вы предпочли?

1. работать под руководством хорошего человека;

2. работать самостоятельно, без руководителей.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?

1. согласен;

2. не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

1. да;

2. нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

1. да;

2. нет.

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

1. опускаете руки;

2. появляется сильное желание их преодолеть.

41. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?

1. да;

2. нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

1. да;

2. нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или организацию?

1. введу нужные изменения немедленно;

2. не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

1. да;

2. нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

1. да;

2. нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

1. да;

2. нет.

47. Кем бы вы предпочли стать?

1. художником, поэтом, композитором, ученым;

2. выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

1. могучую и торжественную;

2. тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

1. да;

2. нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

1. да;

2. нет.

ОБРАБОТКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТА

Ключ к тесту

Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае - 0 баллов.

Интерпретация результатов теста

* Если сумма баллов оказалась менее 25, то качества лидера выражены слабо.

* Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

* Если сумма баллов оказалась от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

* Если сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.

Размещено на Allbest.ru

...