Управление персоналом в образовательной организации

Впервые вопросы карьерного роста педагога в своей работе рассмотрела О. М. Симановская, обосновав термин "горизонтальная профессиональная карьера учителя" и обратив внимание на особенность учительской карьеры. При указанном типе карьеры о профессиональный рост учителя отражается в результаты его деятельности, оцениваемые как достижения, формальные и неформальные показатели внешнего признания успешности деятельности (Симановская, 1998).

Таким образом, для сотрудника школы карьерный рост означает в первую очередь внутренне развитие, расширение знаний и навыков. Фактически, для учителя карьерный рост станет возможным лишь в том случае, если он будет стремиться приобретать все новые компетенции для перехода на следующую ступень профессионализма и, соответственно, выхода на более высокий уровень ответственности (Яровых, 2014).

Внутреннее развитие педагогов, будучи наилучшим инструментом для повышения результативности их работы, стимулируется также и с помощью материальных благ. Так, на данный момент в российских школах введена новая система оплаты труда, основанная на модельной методике, утвержденной Министерством образования и науки РФ.

Основными принципами, на которых основывается система оплаты труда педагогов, являются:

· разделение заработной платы педагогических работников на базовую и стимулирующую части;

· учет в базовой части аудиторной и внеаудиторной работы;

· зависимость размера оплаты труда учителей в базовой части от числа обучающихся на основе расчета стоимости часа педагогической услуги (ученик/час);

· учет качества и результативности при распределении стимулирующей части оплаты труда;

· участие органов самоуправления образовательного учреждения в распределении стимулирующей части оплаты труда педагогических работников (Абанкина, 2009).

Базовая и стимулирующая части заработной платы учителей являются гибкими инструментами стимулирования педагогов. Так, при расчете оплаты в базовой части учитываются следующие факторы:

· подготовка к урокам;

· проверка письменных работ;

· изготовление дидактических материалов;

· проведение консультаций, занятия с отстающими учениками;

· классное руководство;

· заведование элементами инфраструктуры;

· работа с родителями (Абанкина, 2009)

Стимулирующая часть заработной платы, в свою очередь, рассчитывается в соответствии со следующими показателями:

* достижение учащимися высоких показателей обучения в сравнении с предыдущим периодом;

* стабильное состояния и рост качества обучения;

* подготовка призеров олимпиад, конкурсов, конференций различного уровня;

* участие в инновационной деятельности;

* экспериментальная работа;

* подготовка и проведение внеклассных мероприятий, турпоходов, посещение культурных мероприятий;

* применение на уроках информационных и здоровьесберегающих технологий;

* участие учителя в методической работе;

* проведение мероприятий по профилактике вредных привычек;

* проведение мероприятий, повышающих авторитет и улучшающих имидж школы в глазах учащихся, родителей, общественности;

* снижение количества учащихся, находящихся на учете в комиссии по делам несовершеннолетних;

* снижение частоты пропусков учащимися уроков без уважительной причины;

* снижение частоты обоснованных обращений учащихся, родителей, педагогов по поводу конфликтных ситуаций;

* высокий уровень исполнительской дисциплины (Письмо Минобрнауки N АФ-213/03, 2006).

В конечном счете, указанная система оплаты труда действует в соответствии с принципами системы оплаты по результатам. Несмотря на большое количество критики внедрения такой системы, исследования показывают, что материальное стимулирование учителей в действительности способствует улучшению успеваемости учащихся (Лави, 2010).

Наряду с системой материального стимулирования, администрацией школ также применяются и механизмы нематериального стимулирования, поощрения работников. Так, среди подобных механизмов можно выделить благодарности и грамоты администрации образовательного учреждения; представление на награждение грамотами органов управления образованием; выдвижение на награждение отраслевыми и государственными наградами; предоставление возможности представления опыта на конкурсах педагогических достижений (Волков, 2011).

5. Вовлечение персонала в управление школой

В первую очередь, говоря о вовлечении педагогов в управление образовательной организации, следует отметить, что необходимость их участия сотрудников в управлении сформулирована на законодательном уровне. Так, согласно законодательству РФ, в школе должны быть сформированы коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации, педагогический совет, кроме того, могут также создаваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации (Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ).

Реализация указанного принципа в различных образовательных организациях может принимать разнообразные формы, среди которых выделяются:

· участие педагогических сотрудников в формировании и развитии корпоративной культуры организации;

· делегирование полномочий при подготовке мероприятий школьной жизни;

· работа учителей во временных творческих группах;

· включение педагогов в процесс самооценки учреждения;

· выстраивание "горизонтальной карьеры" учителя внутри школы;

· включение учителей в состав кадрового резерва на занятие руководящих должностей и направление их на обучение.

Из всех перечисленных вариантов, однако, наиболее распространённой формой включения учителей в управление в современной школьной управленческой практике является принцип "делегирования полномочий и ответственности" от администрации отдельным учителям или их группам. Однако, в большинстве случаев подобная практика носит эпизодический и фрагментарный характер и чаще всего обусловлена необходимостью подготовки некоторых школьных мероприятий (Волков, 2011).



Выводы

Таким образом, по результатам теоретического анализа можно сделать вывод о том, что в современных условиях менеджменту персонала в школе уделяется значительное внимание на государственном уровне. Все элементы системы в достаточной степени регламентированы законодательством РФ - введены критерии приема на работу, принципы материального стимулирования учителей и т.д. Согласно принципам управления сотрудниками школы, декларированным в нормах, регулирующих сферу школьного образования, человеческий капитал является ключевым ресурсом любой образовательной организации. Обязанностью руководителей школ становится постоянное развитие данного ресурса путем его дополнительного обучения, а также гибкой системы материального и нематериального стимулирования.

Система управления персоналом в школе, находящееся в ведении руководителей организации, является сложной и многообразной системой, включающей в себя пять основных областей: подбор и расстановка, обучение на рабочем месте, информационная поддержка, стимулирование и, наконец, вовлечение учителей в процесс управления школой.

В первую очередь, стоит отметить, что для каждой из указанных областей характерно разнообразие применяемых практик, которые варьируются в зависимости от внешней среды школы, ее специфики, обеспеченности ресурсами и т.д.

Основной проблемой, которая может оказывать существенное влияние на эффективность процесса управления сотрудниками школы, является нехватка у руководителей практических знаний в данной сфере. Однако, данная сложность может быть компенсирована серьезным контролем за процессом управления со стороны государства, внедрением ключевых принципов на законодательном уровне. В целом, данная черта является ключевым отличием указанной системы от менеджмента персонала в других организациях, например, коммерческого сектора.

В целом, можно сказать, что система менеджмента персоналом школы является достаточно развитой. В ней учителя не являются просто "кадрами" - они воспринимаются как двигатель роста и процветания организации. Однако, процессу управления недостает единого стратегического подхода к его пониманию, поскольку многие механизмы разработаны и внедрены в школы извне, кроме того, руководители вынуждены работать в ситуации неопределенности, что также препятствует разработке общей стратегии развития школы и ее человеческих ресурсов.

Основываясь на результатах проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для общеобразовательных организаций в наибольшей степени характерен подход к менеджменту персонала, называемый "управление персоналом" - такая система уже далека от механистического кадрового менеджмента, однако ей недостает гибкости и взаимосвязанности подхода, называемого "управление человеческими ресурсами".



Глава 3. Управление персоналом на примере гимназии города Москвы

3.1 Общая характеристика школы

Изученное образовательное учреждение является государственным бюджетным образовательным учреждением (ГБОУ) в форме гимназии. Данная организация имеет достаточно долгую историю - она начала свою работу в 1956 году, однако на протяжении 60 лет переживала несколько реорганизаций, включающих в себя присоединение других образовательных организаций.

На данный момент в структуру учреждения входят три подразделения - "Гимназия", "Общеобразовательная школа" и "Детский сад", кратко называемые СП-1, СП-2, СП-3. Во главе каждого из структурных подразделений стоит его руководитель.

Всего в организации насчитывается 180 сотрудников, из которых 118 - педагогические работники (учителя и воспитатели). Наряду с педагогами в гимназии работает также административно-управленческий персонал и прочий обслуживающий и вспомогательный персонал. Важно отметить, что некоторые их административных сотрудников (например, заместители директора), являются также по совместительству педагогами, тем самым выполняя роль не только аналитиков или линейных управленцев, но и операторов. Таким образом, операционное ядро в организации наиболее многочисленно.

Процесс управления гимназией осуществляется в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы, а также его уставом и внутренними локальными актами, в которых детально прописаны основные принципы и механизмы менеджмента школы.

Управление учреждением осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Единоличным исполнительным органом гимназии является ее директор учреждения.

Коллегиальными органами управления учреждением являются:

• Общее собрание работников образовательного учреждения,

• Педагогический совет,

• Управляющий совет (Устав образовательной организации, 2016).

Также в организации работают заместители директора по трем направлениям - управлению ресурсами, качеством образования и по содержанию образования, которые представляют собой некий стратегически-ресурсный центр, управляющий всеми структурными подразделениями гимназии (рис.3).

Рис.3 Структура образовательной организации (Официальный сайт ГБОУ гимназии № 15хх)



3.2 Управление персоналом в гимназии

Система управления персоналом в гимназии города Москвы была изучена с применением методов качественного и количественного анализа (интервью, опрос), а также анализа локальных правовых актов организации.

Во-первых, следует отметить, что по итогам реформ сферы образования школа вынуждена принимать самостоятельные решения (в первую очередь, по поводу финансово-хозяйственной деятельности), вследствие чего вопросы менеджмента в гимназии становятся наиболее приоритетными, и, в первую очередь, особое значение придается управлению людьми в организации (Интервью).

Система управления персоналом в гимназии является общей для всех структурных подразделений. Формально принятие всех решений по менеджменту персонала в учреждении относится к полномочиям трех сотрудников: руководителя гимназии (директора), заместителя директора по управлению ресурсами и специалиста по кадрам. Так, например, согласно правилам внутреннего распорядка гимназии, одними из ключевых направлений деятельности директора школы являются:

· создание условий для улучшения качества работы, своевременное подведение итогов, поощрение передовых работников с учетом мнения трудового коллектива и совета образовательного учреждения, повышение роли морального и материального стимулирования труда, создание трудовому необходимые условия для выполнения сотрудниками своих полномочий;

· способствование созданию в трудовом коллективе деловой творческой обстановки, поддержание и развитие инициативы и активность работников;

· обеспечение участия сотрудников в управлении гимназией, в полной мере используя собрания трудового коллектива, производственные совещания и различные формы общественной самодеятельности;

· своевременное рассмотрение замечаний работников;

· правильная организация труда работников в соответствии с их специальностью и квалификацией, закрепление за каждым из них определенного места для образовательной деятельности;

· обеспечение систематического повышения профессиональной квалификации работников образовательного учреждения, проведение аттестации педагогических работников;

· создание необходимых условий для совмещения работы с обучением в учебных заведениях (Правила внутреннего распорядка).

На практике, однако, ключевой фигурой в управлении персоналом является заместитель директора по управлению ресурсами. Здесь чрезвычайно важно отметить, что управление людьми в школе является не единственной сферой деятельности заместителя по управлению ресурсами - он вместе с этим управляет и финансовыми, материально-техническими ресурсами, а также совмещает должность заместителя директора с должностью учителя. Проводя параллель с коммерческой организацией, можно сказать, что он выполняет одновременно работу финансового директора, технического директора, руководителя HR-отдела и штатного сотрудника.

Очевидно, что такое количество задач в совокупности составляет исключительную нагрузку на заместителя директора, что, к сожалению, влечет за собой снижение качества управления в каждой из отдельных сфер. Кроме того, заместитель директора по управлению ресурсами, несмотря на наличие высшего педагогического образования и второго высшего по специальности "управление образованием", не имеет профильного образования именно по управлению человеческими ресурсами или управлению персоналом.

Что качается специалиста по кадрам в гимназии, к его компетенции относится в основном кадровое делопроизводство - такие задачи как ведение личных дел сотрудников, учет и т.д. Данный работник является скорее вспомогательным сотрудником, чем администратором.

Тем не менее, несмотря на указанные трудности, определенная устойчивая система управления людьми в гимназии все же существует. Далее мы последовательно рассмотрим ее как сочетание пяти сфер, проанализированных в главе 2: отбор и расстановка персонала, обучение, информационная поддержка, стимулирование и участие в управлении организацией.

1. Отбор и расстановка персонала в гимназии

В целом отбор, прием на работу и расстановка учителей проводятся согласно трудовому законодательству, законодательству в сфере образования, а также соответствует общим принципам, характерным для образовательных учреждений, которые были проанализированы в главе 2.

Следует упомянуть, что, несмотря на достаточно высокий рейтинг гимназии (в рейтинге среди московских школ в 2015 году она находится в топ-200) (ссылка), наблюдается дефицит необходимого педагогического персонала по некоторым направлениям.

В целом, гимназия стремится к приему наиболее профессиональных и мотивированных кандидатов, имеющих высшее педагогическое образование. Об этом свидетельствует, например, количество учителей высшей и первой квалификационных категорий, которые в 2014 году составляли около 85% от общего числа педагогических работников (Официальный сайт ГБОУ гимназии № 15хх). В результате реорганизации и включения еще двух образовательных учреждений в состав гимназии, однако, данный процент существенно снизился. Отдельно стоит отметить и то, что в школе работают также 11 ее бывших выпускников разных лет.

Прием на работу осуществляется по итогам собеседования, проводимого заместителем директора по управлению ресурсами.

2. Обучение учителей

В гимназии существенное внимание уделяется непрерывному повышению квалификации педагогов. В уставе учреждения среди задач повышения квалификации педагогических работников перечислены следующие:

· максимально возможное удовлетворение запросов педагогов на курсовую подготовку;

· организация непрерывного профессионального образования педагогических кадров с помощью внутришкольной системы повышения квалификации;

· развитие и совершенствование системы дистанционного обучения педагогических кадров;

· развитие и совершенствование информационно-технической базы для поддержки непрерывного профессионального образования;

· организация системы мониторинга профессионального роста педагогов (Устав образовательной организации, 2016).

К основным направлениям повышения квалификации учителей школы относятся повышение квалификации, стажировка, профессиональная переподготовка и аспирантура.

В целом система повышения квалификации включает в себя следующие виды обучения:

· специальное обучение (курсы), организованное в образовательных учреждениях системы повышения квалификации работников образования города Москвы (в том числе дистанционное);

· проведение экспериментов в педагогической практике, активное участие в школьных методических мероприятиях;

· самообразование (Устав образовательной организации, 2016).

Формы повышения квалификации учителей в гимназии могут быть коллективными или индивидуальными. Коллективные формы включают в себя очную и дистанционную курсовую подготовку и переподготовку, тематические педсоветы, семинары - практикумы, методические недели и месячники, участие в профессиональных конкурсах, работу в творческих группах. К индивидуальным формам, в свою очередь, относятся наставничество, методическая консультация, самообразование, очная и дистанционная курсовая подготовка и переподготовка.

Следует отметить, что итоги опроса педагогов гимназии (см. Приложение 1) подтверждают качество дополнительного обучения персонала. Так, 84% опрошенных отметили, что администрация образовательной организации способствует их профессиональному развитию, 88% согласились с тем, что администрация предоставляет возможности для непрерывного повышения квалификации.

3. Информационная поддержка

Система информационная поддержка учителей в образовательном учреждении имеет несколько основным механизмов.

В первую очередь, в школе организована внутренняя информационная система на базе Microsoft Outlook, в которую включены все сотрудники учреждения. С помощью указанной системы внутри организации рассылаются информационные электронные письма, содержащие анонсы грядущих событий, различные рабочие задания, объявления и т.д. Каждый сотрудник имеет постоянный доступ к своему электронному почтовому ящику. педагог обучение стимулирующий сотрудник

Наряду с этим, в гимназии также проводятся регулярные совещания, "планерки" с педагогическими работниками. В основном, данные встречи организовываются не для всего трудового коллектива, а внутри отдельных структурных подразделений и их отделов, таких как, например, предметные кафедры. Основными вопросами, которые обсуждаются на совещаниях такого рода, являются текущие рабочие задачи, мониторинг работы, подготовка к различным мероприятиям и т.д. Проводятся также и встречи всех сотрудников учреждения - общее собрание, и встречи всех педагогов - педагогический совет, на которых обсуждаются более общие, долгосрочные задачи.

Несмотря на достаточно развитую систему информирования педагогических работников, результаты опроса (см. Приложение 1) показали, что не все сотрудники считают ее эффективной. В частности, около половины не согласились или отнеслись нейтрально к утверждению, что администрация своевременно предоставляет актуальную информацию о грядущих событиях и т.д. Данные результаты позволяют сделать вывод, что, хотя в школе и применяются разнообразные и разноуровневые механизмы информационного обеспечения, вероятно, на ее эффективность влияет человеческий фактор (например, информация рассылается с опозданием, в сжатые сроки).

4 Стимулирование сотрудников гимназии

Следует отметить, что в рамках системы стимулирования педагогов в гимназии наибольшее внимание уделяется механизмам материального стимулирования. В первую очередь оно осуществляется через изменение стимулирующей части заработной платы педагогического сотрудника. Так, в школе разработана система критериальной оценки работы каждого педагога, в соответствие с которой ежемесячно рассчитывается уровень стимулирующей части заработной платы (Приложение 2). Например, в систему включены критерии, оценивающие успеваемость учащихся, позитивные результаты внеурочной деятельности, результаты профессионального роста, общественная работа. Каждый сотрудник ежемесячно оценивается по данной шкале, и на основе полученного результата ему выплачивается определенная стимулирующая часть заработной платы.

Кроме того, "за образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в обучении и воспитании обучающихся (воспитанников), продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде" [Правила внутреннего распорядка, с 7] педагогам выплачивается премия.

Если говорить о механизмах нематериального стимулирования, то в гимназии в качестве поощрения работников используется объявление благодарности с занесением в трудовую книжку. Кроме того, за особые заслуги работники образовательного учреждения представляются в вышестоящие органы для награждения правительственными наградами, установленными для работников народного образования, и присвоения почетных званий.

Следует отметить, что по результатам опроса сотрудников (см. Приложение 1) образовательного учреждения, было определено, что большинство педагогических работников (около 75%) удовлетворены уровнем своей заработной платы.

Однако, результаты опроса показали также, что только 56% опрошенных сотрудников указали, что заработная плата является для них основным стимулом работы, ответив, что в первую очередь работают из-за денег. 44% сотрудников, напротив, продемонстрировали мотивацию к работе в саморазвитии и пользе, которою они приносят обществу (16% и 28% соответственно).

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что, несмотря на существенное значение уровня заработной платы как мотиватора успешной работы педагогических сотрудников гимназии, следует также учитывать и нематериальную сторону, поддерживая саморазвитие педагогов и поощряя их общественно-полезную работу внутри самой организации.

5. Участие педагогов в управлении гимназией

В целом, у работников организации есть возможность принимать активное участие в управлении образовательной организацией. В первую очередь, стоит отметить, что между работодателем и работниками заключен коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в гимназии. Сотрудники организации принимают активное участие во внесении изменений, утверждении данного локального акта.

Работа по формированию и изменению локальных актов, а также другие направления участия педагогов в управлении образовательной организацией осуществляются через работу коллегиальных органов управления. Как уже было отмечено ранее, в управлении гимназией принимают участие несколько коллегиальных органов, среди которых:

· Общее собрание работников образовательного учреждения;

· Педагогический совет;

· Управляющий совет (Устав образовательной организации, 2016).

Педагогические работники входят в состав каждого из указанных органов. Так, членами Общего собрания учреждения являются его сотрудники, работа в учреждении для которых является основной. Председатель Общего собрания избирается из его членов на срок не более трех лет и осуществляет свою деятельность на общественных началах - без оплаты. Общее собрание созывается при необходимости, но не реже чем один раз в год.

Данный орган:

· утверждает основные направлений деятельности учреждения;

· согласовывает отчетный доклад директора учреждения о работе в истекшем году;

· согласовывает отчетные доклады руководителей структурных подразделений;

· утверждает коллективный договор;

· утверждает результаты самообследования учреждения;

· утверждает правила внутреннего распорядка обучающихся;

· согласовывает локальный акт о нормах профессиональной этики педагогических работников;

В отличие от общего собрания, членами педагогического совета учреждения являются только его педагогические работники, а председателем педагогического совета является директор гимназии. Он также работает на общественных началах - без оплаты. Педагогический совет созывается не реже одного раза в квартал.

Педагогический совет:

· утверждает план (планы) учебной работы учреждения на год;

· утверждает образовательные программы, реализуемые в учреждении;

· утверждает перечень образовательных программ, разработку которых необходимо осуществить;

· подготавливает предложения по использованию и совершенствованию методов обучения и воспитания, технологий, электронного обучения;

· принимает решение о создании временных творческих объединений с приглашением специалистов различного профиля, консультантов;

· заслушивает информацию и отчетов членов педагогического совета учреждения;

· утверждает порядок формирования предметных (цикловых) комиссий;

· утверждает положения об аттестации педагогических работников в целях подтверждения соответствия их занимаемым должностям (Устав образовательной организации, 2016);

Наконец, управляющий совет является также коллегиальным органом управления. Деятельность членов управляющего совета основывается на принципах добровольности участия в его работе, коллегиальности принятия решений, гласности, а члены управляющего совета осуществляют свою работу в управляющем совете на общественных началах.

Управляющий совет включает в себя следующих участников:

· родителей (законных представителей) учащихся;

· учащихся;

· работников учреждения (в том числе руководителя учреждения);

· представителя учредителя;

· кооптированных членов (лиц, которые могут оказывать содействие в успешном функционировании и развитии данного учреждения).

К компетенции управляющего совета относится разработка общих стратегических вопросов, касающихся развития гимназии, согласование и утверждение некоторых локальных актов, обеспечение гласности деятельности различных комиссий и т.д.

Наряду с перечисленными органами управления, в целях учета мнения педагогических работников по вопросам управления учреждения и при принятии учреждением локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы в гимназии действует профессиональный союз работников учреждения Доля членов профсоюза в трудовом коллективе - 65%.

Несмотря на развитую систему вовлечения педагогов в управление образовательным учреждением, большинство учителей не придают ей существенного значения. Так, среди опрошенных педагогов только 24% отметили, что для них важно принимать активное участие в управлении гимназией, и только 18% отметили свое активное участие в управлении. Ключевой причиной такого несоответствия теоретических возможностей и реальной ситуации заключается, в первую очередь, в нежелании педагогов быть вовлеченными в процесс управления, например, из-за высокой загруженности. Многие воспринимают это как еще одну рабочую обязанность.

3.3 Проблемы управления персоналом в гимназии

Таким образом, анализ системы управления персоналом в гимназии позволил выделить некоторые практические проблемы, которые не были выявлены в рамках анализа теоретической литературы.

В первую очередь, на наличие проблем в управлении персоналом указывают результаты опроса, проведенного среди учителей: 92% опрошенных отметили достаточно неблагоприятный трудовой климат внутри организации, около трети хотели бы сменить место работы. В целом наблюдается общая усталость сотрудников, отсутствие высокой мотивации к труду. Подобная ситуация объясняется происходящим в течение нескольких последних лет существенным увеличением нагрузки учителей за счет повышения количества преподаваемых часов с целью сохранить им высокую заработную плату в условиях сокращения финансирования.

Наряду с этим, следует отметить, что, несмотря на понимание существенного значения управления людьми в образовательной организации, данная сфера, фактически, находится в ведении двух людей - заместителя директора по управлению ресурсами и специалиста по кадрам. В совокупности с тем, что заместитель директора не имеет специального образования в сфере управления персоналом, а также заведует финансовыми и материально-техническими ресурсами, это приводит к повышенной загруженности администратора, усталости и снижению качества управления в целом.

Вместе с тем, вследствие низкой степени участия директора в управлении персоналом и нехватки специалистов в данной сфере, в гимназии практически не применяется стратегический подход к управлению людьми.

Данная общая проблема недостаточно эффективного управления людьми в образовательной организации проявляется в сложностях во многих элементах системы управления. Среди них описанные ранее неэффективность системы информирования педагогов, недостаток внимания к методам нематериального стимулирования, формальное отношение педагогов к собственному участию в управлении организацией.

Однако, наряду с перечисленными проблемами, обусловленными внутренними факторами, присутствуют также и возникающие из-за неблагоприятных воздействий внешней среды. В первую очередь, это повышение нагрузки на учителей (увеличение количества часов), которое происходит вследствие сокращения финансирования образовательных организаций. Увеличение нагрузки влечет за собой снижение мотивации, инициативности и, в конечном счете, оказывает существенное негативное воздействие на климат внутри учреждения и эффективность его деятельности.

3.4 Возможные решения

Как было определено в главе 2 (и подтверждено на практике в дальнейшем), для многих школ характерна нехватка у руководства знаний в области управления персоналом, в первую очередь практических. В связи с этим, одним из наиболее очевидных решений может быть повышение квалификации администрации в данной сфере. Причем, немаловажно особое внимание уделять именно получению практических знаний - например, через решение кейсов, обучение без отрыва от работы и тп. Другим возможным решением может стать привлечение специалистов в области управления персоналом и наделение их полномочиями большими, чем имеет на данный момент специалист по кадрам (такими как разработка политики управления персоналом, стратегическое планирование и т.д.).

В первую очередь, это позволит развивать более долгосрочный и стратегический подход к управлению людьми в школах, эффективнее развивать человеческие ресурсы.

Наряду с этим, необходимо снизить нагрузку, которая на данный момент возложена на руководство образовательных организаций. В данном случае ситуацию также могло бы существенно изменить привлечение дополнительного руководящего специалиста, формирование отдельного департамента (отдела) по управлению персоналом в школе.

Кроме того, для повышения качества управления персоналом в школе необходимо регулярно получать от сотрудников информацию по каналу "обратной связи". Одним из решений, которые могут позволить проводить эффективный мониторинг социально-трудовых отношений, является внедрение системы оценки сотрудниками качества управления (Seyfarth, 1996). Например, одним из возможных способов получения от педагогов обратной связи является использование системы Total Quality Management (TQM), которая на данный момент применяется в некоторых школах для оценки качества образования в целом (Волков, 2011). Дело в том, что одними из ключевых критериев оценки в рамках данной системы являются "Персонал" и "Удовлетворенность персонала". С помощью указанных характеристик появится возможность изучить факторы мотивации работников, а также степень их удовлетворенности, что, несомненно, позволит вносить необходимые и своевременные изменения в политику управления персоналом учреждения.

В целом, можно предположить, что уровень управления людьми в образовательной организации существенно повысится, если будет совершен переход от парадигмы "управление персоналом" к парадигме "управление человеческими ресурсами"



Заключение

Таким образом, в данной работе мы изучили систему управления персоналом в государственных образовательных учреждениях. Целью исследования было выявление проблем в данной системе и определении их возможных решений.

Для достижения указанной цели мы последовательной изучили понятие школы как специфической организации, рассмотрели теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации и, наконец, проанализировали систему управления персоналом в отдельно взятой школе города Москвы.

Анализ специфических черт образовательного учреждения как организации позволил выявить ключевую структурную проблему государственных школ. Для организации такого типа характерна профессиональная бюрократическая структура с элементами механистической бюрократии, являющиеся в сочетании дисфункциональными уже на теоретическом уровне. Как следствие, подобное сочетание структурных характеристик влечет за собой снижение эффективности деятельности учреждения.

Дальнейшее исследование школы с позиции управления персоналом проводилось в пяти ключевых областях: отбор и расстановка, обучение персонала, стимулирование, информационная поддержка и участие в управлении организацией. На данном этапе также была выявлена проблема, в теоретической литературе воспринимаемая как общая для большинства российских школ. Она заключается в недостатке у руководителей школ и их заместителей необходимых знаний и навыков в сфере управления персоналом.

Указанная проблема нашла свое отражение и в практической части исследования: так, изучение системы управления персоналом в московской гимназии подтвердило нехватку у администрации учреждения специфических знаний по управлению персоналом. Кроме того, удалось выявить чрезвычайно высокую загруженность сотрудников, к чьим компетенциям относится управление людьми в организации и повышение нагрузки на штатный педагогический персонал. В совокупности данные характеристики влекут за собой снижение эффективности управления, проявляющиеся в неблагоприятном рабочем климате, недостаточном внимании к факторам мотивации сотрудников, несовершенствах системы информационного обеспечения сотрудников и формальному отношению к вовлечению их в процесс управления организацией.

По итогам анализа перечисленных трудностей, с которыми сталкивается руководство и персонал образовательных учреждений, были сформулированы возможные решения, которые могут повысить уровень управления персоналом в российских школах. Среди указанных решений профессиональное обучение администрации образовательных организаций в области управления людьми, привлечение дополнительных управленцев, снижение нагрузки сотрудников и внедрение системы обратной связи.

Обобщая, следует упомянуть, что для повышения эффективности работы образовательным организациям необходим переход от "управления персоналом" к "управлению человеческими ресурсами".



Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 02.03.2016) "Об образовании в Российской Федерации"

2. Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы

3. Национальная образовательная инициатива "Наша новая школа" от 04.02.2010

4. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н (ред. от 31.05.2011) "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования""

5. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 "Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность"

6. Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н г. Москва "Об утверждении профессионального стандарта "Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)""

7. Письмо Минобрнауки РФ от 13.09.2006 N АФ-213/03 "О подготовке и направлении вариантов модельных методик"

8. Абанкина Ирина Всеволодовна Исследование результатов и эффектов введения новой системы оплаты труда учителей // Вопросы образования. 2009. №4. С.153-170.

9. Аквазба Е. О. Особенности социального управления образовательной организацией в современных российских условиях // Фундаментальные исследования . 2015. №2-16. С.3634-3638.

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 10-е издание, Спб.:Питер, 2010, - 846с.

11. Бареева И. А. Разработка модели эффективного менеджмента общеобразовательного учреждения на основе рационального распределения управленческих воздействий : автореф. дисс. Пенза, 2013 - 24 с.

12. Барковская М. Г., Осин А. К. Исследование мотивации педагогической деятельности // Успехи современного естествознания . 2013. №10. С.129-132.

13. Волков В. Н. Обеспечение качества общего образования //Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. - 2011. - №. 2. - С. 12-18.

14. Гущина Ю. И. Развитие рынка образовательных услуг под влиянием глобализации // Вестник Брянского государственного университета. 2012. №3 (2) С.113-116.

15. Дмитриев Д. А. Технологии развития управленческого персонала в системе управления образованием //Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2012. - №. 1.

16. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. Пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 736с.

17. Коул Д. Управление персоналом в современной организации (пер. с анг. НГ Владимирова) - М.: Вершина, 2004

18. Лави В. Оплата по результатам: влияние на объем и продуктивность работы учителей и принципы оценивания учеников // Вопросы образования . 2010. №2. С.63-111.

19. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации:(пер. с англ.). - Издательский дом" Питер", 2011.

20. Пучкова Т. Е. Директор школы как инновационный менеджер образовательного учреждения (кадровый аспект) // Теория и практика общественного развития . 2010. №3. С.82-84.

21. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации издательство Питер 2001

22. Сиденко Е. А. О некоторых теоретических аспектах формирования у работников образования мотивации достижения // Инновационные проекты и программы в образовании. 2012. №4. С.35-48.

23. Симановская О. М. Организационно-педагогические условия управления профессиональной карьерой учителя средней общеобразовательной школы: дис . … канд . пед . наук . СПб ., 1998 . 196 с

24. Цветкова М. С. Информационная активность педагогов: методическое пособие // Успехи современного естествознания. 2010. №12 С.24-26.

25. Яровых Ю. В. Карьерный рост педагога: типологизация, проблемы, перспективы //Вестник Томского государственного педагогического университета. - 2014. - №. 5 (146).

26. Aswathappa K. Human resource and personnel management. - Tata McGraw-Hill Education, 2005.

27. Bennett N. D. Managing professional teachers: Middle management in primary and secondary schools. - SAGE, 1995.

28. Busher H., Saran R. Managing teachers as professionals in schools. - Routledge, 2013.

29. Calvert, G.; Mobley, S.; and Marshall, L. Grasping the Learning Organization. Training 48, no. 6 (June 1994): 38-43

30. Cole G. A. Management theory and practice. - Cengage Learning EMEA, 2004.

31. Kerka S. The Learning Organization. Myths and Realities. - 1995.

32. Lazear E., Shaw K. Personnel Economics: The Economist's View of Human Resources. - National Bureau of Economic Research, Inc, 2007. - №. 13653.

33. Legge K. What is human resource management? - Macmillan Education UK, 1995. - С. 62-95.

34. Seyfarth J. T. Personnel management for effective schools. - Allyn & Bacon Publishing, 160 Gould Street, Needham Heights, MA 02194-2310., 1996

35. Turnbull P. B. P., Blyton P., Turnbull P. J. Reassessing human resource management. - Sage, 1992

36. Watkins, K. E., Marsick, V. J. Sculpting the Learning Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

37. Должностная инструкция специалиста по кадрам [Электронный ресурс] // Лангепасское городское муниципальное автономное общеобразовательное учреждение "Средняя общеобразовательная школа №3" https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fschool3-lang.ucoz.ru%2Fdocuments%2Fdoljnostinstr%2Finstr2012%2Fspecialist_po_kadram.doc&name=specialist_po_kadram.doc&lang=ru&c=573c359d8ff2 (дата обращения 14.04.2016)

38. Должностная инструкция специалиста по кадрам в бюджетных учреждениях (школы) [Электронный ресурс] // Сайт по кадровому делопроизводству [сайт] http://kadrovik-praktik.ru/communication/forum/forum3/topic26496/ дата обращения 14.04.2016

39. Должностная инструкция специалиста по кадрам [Электронный ресурс] // Официальный сайт школы МБОУ Средняя общеобразовательная школа № 220 [сайт] URL: https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fxn---220-43d3dhx2g.xn--p1ai%2Fdoc%2Fi%2F27.doc&name=27.doc&lang=ru&c=573c3879dcf5 (дата обращения 14.04. 2016)

40. Коллективный договор [Электронный ресурс] // Официальный сайт ГБОУ гимназии № 15хх [сайт] URL: http://gym1531sv.mskobr.ru/ (дата обращения 03.05.2016)

41. Положение о повышении квалификации педагогических работников [Электронный ресурс] // Официальный сайт ГБОУ гимназии № 15хх [сайт] URL: http://gym1531sv.mskobr.ru (дата обращения 03.05.2016)

42. Текст национальной образовательной инициативы "Новая школа" [Электронный ресурс] // [сайт] http://минобрнауки.рф/documents/1450 (дата обращения 15.04.2016)

43. Рейтинг лучших московских школ 2015 года [Электронный ресурс] // Образование в Москве [сайт] URL:

http://obrmos.ru/dop/raitings/dop_raitings_scool_2015_2.html (дата обращения 17.05.2016)

44. Устав образовательной организации [Электронный ресурс] // Официальный сайт ГБОУ гимназии № 15хх [сайт] URL: http://gym1531sv.mskobr.ru/ (дата обращения 03.05.2016)

45. Школа [Электронный ресурс] // Большая советская энциклопедия. Академик [сайт] URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/173698/%D0%A8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0 (дата обращения 17.03.2016)



Приложение 1. Анкета для опроса сотрудников школы

Оцените, пожалуйста, степень своего согласия с приведенными ниже утверждениями по шкале от 1 до 5 (1 - совершенно согласен, 2 - скорее согласен, 3 - нейтрально, 4 - скорее не согласен, 5 - совершенно не согласен).

	1 -совершенно согласен	2 -скорее согласен	3 - нейтрально	4 - скорее не согласен	5 - совершенно не согласен
1. Я бы не хотел(а) менять свое место работы.	1	2	3	4	5
2. Мне нравится моя профессия.	1	2	3	4	5
3. В первую очередь я работаю чтобы приносить пользу обществу.	1	2	3	4	5
4. Для меня важно принимать активное участие в управлении гимназией.	1	2	3	4	5
5. Я считаю, что гимназии сложился благоприятный трудовой климат.	1	2	3	4	5
6. Администрация всегда своевременно предоставляет учителям информацию о грядущих событиях, заданиях и т.д.	1	2	3	4	5
7. В первую очередь я работаю чтобы реализовать себя.	1	2	3	4	5
8. У меня есть возможности для активного участия в управления школой.	1	2	3	4	5
9. Мне хочется развиваться в своей профессии.	1	2	3	4	5
10. Я всегда могу обратиться к руководству за информацией.	1	2	3	4	5
11. Администрация школы способствует моему профессиональному развитию.	1	2	3	4	5
12. Я активно принимаю участие в управлении своей организацией.	1	2	3	4	5
13. В первую очередь я работаю ради денег.	1	2	3	4	5
14. Я удовлетворен(а) уровнем своей заработной платы.	1	2	3	4	5
15. Руководство предоставляет мне возможности для постоянного повышения квалификации.	1	2	3	4	5



Приложение 2. Пример инструмента для расчета стимулирующей части заработной платы педагога

№	Показатели критерия	Расчет показателя	Баллы за показатель
I. Образовательные достижения учащихся
I.1.	Внутренняя оценка качества освоения обучающимися учебных программ (Если учитель ведет несколько предметов, баллы начисляются за максимальный результат)	% учащихся, успевающих на "4" и "5" у данного учителя по данному предмету:
		Предмет	Критический уровень 0 баллов	Допустимый уровень 5 баллов	Оптимальный уровень 10 баллов
		1-4 классы: русский язык, лит. чтение, математика, окружающий мир	69 и ниже	70 - 85	85 и выше
		Физкультура ИЗО Музыка Труд	79 и ниже	80 - 94	95 и выше
		Иностранные языки	64 и ниже	65 - 84	85 и выше
		Литература (5-8 кл.) Естествознание Природоведение География История Обществознание	59 и ниже	60 - 79	80 и выше
		Русский язык Литература (9-11 кл.) Математика	49 и ниже	50 - 75	75 и выше
		Алгебра Геометрия Информатика	49 и ниже	50 - 70	70 и выше
		Физика Химия Биология	49 и ниже	50 - 65	65 и выше
I.2.	Внешняя оценка качества освоения обучающимися учебных программ (показатели, влияющие на рейтинг ОО г. Москвы)	1.2.1. Независимые диагностики МЦКО и СтатГрада Такой же, как и в п. I.1
		1.2.2. ГИА-9: Результаты ОГЭ: - за каждого выпускника, получившего "4" - 0,5 балла; - за каждого выпускника, получившего "5" - 1 балл
		1.2.3. ГИА-11: Результаты ЕГЭ: - за каждого выпускника, получившего от 63 до 72 баллов - 1 балл; - за каждого выпускника, получившего от 73 до 94 баллов - 2 балла; - за каждого выпускника, получившего от 95 до 100 баллов - 3 балла.
I.3.	Индивидуальная работа с обучающимися	1) Наличие положительной динамики в результативности учащихся: 0,3 балла за каждого учащегося, повысившего оценку за год по сравнению с оценкой за 1 триместр.
		2) Начисление штрафных баллов за каждого учащегося: - имеющего "2" по итогам года или экзамена: -3ш балл - количество учащихся, имеющих единственную "3" или единственную "4": -1ш балл
I.4.	Безопасность учебного процесса	Начисление штрафных баллов за количество учащихся, получивших травму на уроке или в период дежурства учителя: -5ш баллов
I.6.	Позитивные результаты внеурочной деятельности	1) Количество призеров и победителей во Всероссийской олимпиаде школьников, Московской олимпиаде школьников, городских научно-практических конференциях и олимпиадах, входящих в Перечень, утверждаемый Минобрнауки РФ: к-во призеров (победителей)*балл в соответствии с уровнем мероприятия: Призеры: Победители: округ 5 баллов округ 10 баллов город 12 баллов город 17 баллов РФ 20 баллов РФ 25 баллов межд. 30 баллов межд. 35 баллов
		2) Наличие победителей в олимпиадах и конкурсах, проводимых педагогическим сообществом, не входящих в Перечень, утверждаемый Минобрнауки РФ (в т.ч. дистанционных) в соответствии с уровнем мероприятия: округ 3 балла; город 5 баллов; РФ 7 баллов; межд. 10 баллов
		3) Проведение внеурочных мероприятий (экскурсия по предмету, научная конференция, тематический вечер, творческое мероприятие по предмету и др.): 3 балла за каждое проведенное мероприятие
II.	Профессиональный рост учителя	1) Наличие результатов профессионального роста, трансляция своего педагогического опыта, профессиональные достижения (участие в профессиональных конкурсах, публикации, выступления перед педагогическим сообществом - открытые уроки, мастер-классы, выступления на семинарах, конференциях) на различном уровне: к-во подтвержденных участий* балл в соответствии с уровнем мероприятия: школа 1 балл; округ 3 балла; город 5 баллов; РФ 7 баллов; межд. 10 баллов 2) публикация: 5 баллов 3) работа в предметных комиссиях по независимой экспертизе качества образования (проверка олимпиадных, конкурсных, аттестационных работ): к-во подтвержденных участий* балл в соответствии с уровнем мероприятия: школа 1 балл; округ 3 балла; город 5 баллов; РФ 7 баллов; межд. 10 баллов
III.	Инновационная деятельность учителя	Наличие положительных результатов инновационной и/или экспериментальной деятельности учителя (по представленному отчету): - имеется 5 баллов - не имеется 0 баллов
IV.	Общественная работа (премируется отдельно в течение учебного года)	- работа по заданию администрации в нерабочее время; - участие в проведении значимых для гимназии мероприятий, сопряженное с повышенными трудозатратами; - наставничество (работа с молодыми специалистами).
V.	Самоорганизация самодисциплина самоконтроль учителя	1) результаты административного мониторинга исполнительской дисциплины: - без замечаний 5 баллов - эпизодические замечания 3 балла - систематические замечания 0 баллов
		2) работа без конфликтных ситуаций (отсутствие обоснованных жалоб учащихся и их родителей): - отсутствие конфликтов 5 баллов - единичный конфликтный случай 0 баллов - многократные конфликты - 5ш баллов
Сумма баллов по листам 1-2

Размещено на Allbest.ru

...