Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный культура моделирование

Количество исследований в области корпоративной культуры растет с каждым годом, прежде все от того, что в ней стали видеть не просто концепцию, которая способна объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут повысить мотивацию работников и увеличить эффективность бизнес-процессов. Организационная культура является одним из главных инструментов современной компании в области управления персоналом, которая подразумевает под собой определенную совокупность ценностей, норм и правил, представленных в виде ритуалов, традиций и символов, которые формируют у сотрудников ориентиры поведения и совершаемых действий [Шакурова, 2009, с. 18].

Корпоративную культуру также можно рассматривать как своеобразный результат развития организации, позволяющей идентифицировать ее среди других, ведь каждая организация отлична тем, что имеет свою собственную историю, философию, миссию, организационную структуру, виды коммуникаций, ценности и нормы, определенные традиции, церемонии, мифы и ритуалы [Гончарова, 2007, с. 159]. Большинство исследователей, занимающихся организационными проблемами, осознают влияние культуры на результаты производственной деятельности и эффективность предприятий. Кроме того, организационная культура оказывает воздействие на отдельных людей, на их моральные качества, преданность делу, физическое здоровье и эмоциональное состояние. Изучение предмета «организационная культура» позволит не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по моделированию и управлению организационной культурой с учетом выявленных культурообразующих элементов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1. Изучить подходы к интерпретации организационной культуры.

2. Представить концепции уровневой когерентности организационной культуры и культурообразующих элементов.

3. Осуществить диагностику организационной культуры анализируемого предприятия в соответствии с концепцией фокальных точек

4. Выявить культурообразующие (культуротрансфетрные) элементы компании.

Объектом исследования выступает организационная культура в группе компаний «ЭКС». Предметом - процесс ее моделирования на основе концепции культурообразующих элементов.

Методами исследования выступают анализ нормативных документов, анкетирование, метод включенного наблюдения, метод экспертной оценки, метод структурной диагностики.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе раскрываются понятие, структура и функции корпоративной культуры, анализируются типологии и классификации организационной культуры, а также подходы к ее управлению.

Во второй главе рассматривается концепция фокальных точек, а также описывается методика выявления культурообразующих и культуротрансфертных элементов.

В третьей главе дается характеристика исследуемой компании, диагностика организационной культуры предприятия, а также приводятся рекомендации для моделирования организационной культуры с учетом культурообразущих (культуротрансфертных) элементов.

В заключении подводятся основные итоги и выводы, описывается сжатый анализ проделанной работы, приводится практическая значимость работы.

1. Теоретико-методологические аспекты исследования организационной культуры предприятия

1.1 Современные подходы к интерпретации организационной культуры

Существует множество различных дефиниций организационной культуры, предлагаемых исследователями в контексте различных концептуальных направлений. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, феномен организационной культуры не имеет одного общепринятого определения, каждый из авторов дает свое толкование данному понятию. Бытуют как очень узкие, так и очень широкие дефиниции того, что собой представляет культура организации. Л. Смирсич, проанализировав определения данного феномена, выделил три подхода к пониманию организационной культуры:

- культура, как независимая внешняя составляющая, привнесенная в организацию извне;

- культура, как внутренняя составляющая организации;

- культура, как суть организации. [Smircich, 1983, с. 43]

В соответствии с первым подходом, культура характеризуется как совокупность ценностей и представлений, которые формируются в индивиде благодаря внешнему окружению и социальному взаимодействию в обществе. Организация в данном случае выступает как среда, в которой находят выражения уже развитые представления работников.

Второй подход делает упор на роли организаций в формировании своих культур. Представители данного направления (С. Сиел, Дж. Мартин, М. Пауэрс, М. Лоуис и др.), считают, что руководящее звено компании с помощью норм, правил, целей, создает определенную среду, в которой отражаются ритуалы, традиции, обычаи, легенды, присущие именно данной организации.

Согласно третьему подходу, культура толкуется как сущность организации, то, чем она является, а не набор ее внутренних и внешних элементов.

Также, стоит отметить, что определения данного феномена классифицируются с точки зрения статичности и динамичности [Исопескуль, 2011, c. 316].

По мнению О. Исопескуль, первые определения культуры предприятия характеризовались статичностью, когда культуру организации воспринимали как свод правил, которые сотрудники принимают и разделяют (А. Петтигрю, Э. Шейн (1985), Х. Шварц, С. Дэвис, Г. Морган. О. Виханский и А. Наумов и др.)

Позднее культуру организации характеризовали как совокупность базовых предположений, разработанных группой с целью решения проблем, связанных с внешней адаптацией и внутренней интеграцией работников, и действующую достаточно долго, чтобы подтвердить свою актуальность. Данные правила и приемы воспринимаются сотрудниками как изначально верные и используются при принятии решений [Шейн, 2002, с. 159]. Внимание на процессах внешней адаптации и внутренней интеграции уже подразумевает в себе определенные изменения и динамичность, т.е. культура постепенно изменяется как с внешней, так и с внутренней средой организации.

Следующий подход, рассматривает культуру как набор индивидуальных выборов, накопленных большим числом сотрудников на протяжении длительного времени. Культура характеризуется как процесс, в рамках которого персонал обучается, приобретает новые знания и опыт, совершая повторяющиеся выборы. Данный процесс включает в себя сменяющие друг друга этапы, один из которых характеризуется стабильностью и равновесием, другой - изменениями. В периоды стабильности, организация повторяет уже проверенные выборы, доказавшие свою эффективность, переходя в этап нестабильности, члены организации вынуждены исполнять новые для них выборы, не имея возможности проверить их эффективность. Допуская ошибки, компания впоследствии приходит к наиболее эффективному выбору, который становится освоенным и применяется на практике. Таким образом, культура меняется, когда сотрудники совершают выбор, однако отдельные выборы влекут незначительные изменения, незаметные стороннему глазу, в то время как накопление данных выборов приводит к значительным изменениям организационной культуры.

Современный подход к пониманию культуры включает в себя разные аспекты и отличается значительным охватом. Культура рассматривается как множество взаимодействий индивидов, представляющих большую часть персонала предприятия и характеризующихся определенными предпочтениями и ранее совершенными выборами, которые существенно влияют друг на друга в краткосрочном и долгосрочном периоде. В данном случае ценности, верования являются лишь частью культуры и основываются исключительно на сознательном уровне. Культура, в свою очередь, включает в себя и неосознаваемые стороны деятельности человека. Рассматриваемый подход несет в себе динамичность изменений культуры, поскольку члены организации находятся в непрерывном взаимодействии друг с другом, часть данных взаимодействий могут незначительно повлиять на изменение культуры, аналогично выборам, однако, аккумулируясь, они способны производить существенные изменения. [Исопескуль, 2014, с. 32]

Г. Хофстеде рассматривает культуру как «коллективное программирование мыслей, которое отличает одних членов организации от другой [Hofstede, 2000, c. 9]. Мнения о том, что организационная культура - это, прежде всего, неформальная система, образующаяся спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников, придерживались В.Л. Мильхенсон-Ткач и Е.Н. Скляр [Мильхенсон-Ткач, Скляр, 2002, с. 71]. К. Камерон и Р. Куинн рассматривали организационную культуру как ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой [Камерон, Куинн, 2001, с. 37].

Большое количество определений было также предложено российскими учеными. Ю.Г. Семенов утверждает, что организационная культура - «это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне коллективного сознания и имманентно присущая организации система социально-допустимых моделей, образцов внутригрупповой жизнедеятельности, объединяющаяся в единое целое субкультуры отдельных подразделений и выполняющая интегрирующую, целеориентирующую, функционально- и структурообразующую и регулирующую функции в пространстве внутриорганизационного и межорганизационного взаимодействия» [Семенов, 2006, с. 14].

Согласно точке зрения Ю.Д. Красовского, организационная культура представляет собой «специфическую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов, ритуалов, санкций, ожиданий, привычек, которые отличают их от любой другой организации» [Красовский, 2004, с. 458]. Ученый называет организационную культуру своеобразным социальным феноменом.

Несмотря на очевидное разнообразие толкований организационной культуры, можно выделить некоторые общие моменты. Так, большинство авторов следуют мнению, что культура организации представляет собой совокупность базовых предположений, которые принимают и разделяют члены организации. Данные предположения зачастую бездоказательно принимаются, разделяются индивидами, а также проявляются в их поступках и действиях.

Ценности, которых может придерживаться индивид, также являются атрибутом, включаемым различными авторами в определение организационной культуры. Они позволяют понять, какая модель поведения будет допустима в обществе и как действовать в конкретной ситуации.

Наконец, третьим общим элементом трактовок культуры организации является символика, с помощью которой индивидам транслируются ценностные ориентации каждой организации. Многие компании прописывают свои ценностные ориентации в документах, однако их содержание и значение наиболее полно раскрывается сотрудникам через истории, легенды и мифы. Как показывает практика, именно данные упомянутые элементы оказывают зачастую большее влияние на работников, чем зафиксированные компанией ценности [Виханский, с. 421].

Рассмотрев общие моменты определений и толкований организационной культуры, можно выделить структурные элементы данного понятия.

Э. Шейн предложил модель организационной культуры, которая состоит из трех уровней: артефакты (поверхностный), провозглашаемые ценности (внутренний) и базовые представления (глубинный).

Уровень артефактов является самым поверхностным и внешне видимым уровнем организационной культуры, который включает в себя все внешние проявления культуры, воспринимаемые человеком: обстановка, символы, логотипы, одежда, организационный фольклор, технологии. Данный уровень требует конкретизации, так как может быть интерпретирован по-разному.

Уровень верований и ценностей - более глубокий и неявно проявляемый уровень культуры, который выражается в процессе взаимодействия с физическим окружением, либо через социальный консенсус. К ним относятся стратегия, миссия, цели и философия, которые определяют траекторию развития и способствуют повышению эффективности компании. Э. Шейн отмечает, что система ценностей формируется лидерами организации, т.е. создается искусственным образом.

На третьем уровне культура рассматривается как набор подсознательных или очевидных представлений и убеждений, особенностей восприятия, мыслей и чувств, которые определяют на что обращать внимание и какой должна быть эмоциональная реакция на ситуацию [Schein, 1999, p. 27].

О.С. Виханский и А.И. Наумов объединяют вышеперечисленные уровни Э. Шейна в две группы проявлений: субъективную и объективную культуру. Первая включает в себя разделяемые предположения, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Объективная же культура проявляется именно в окружении компании и определяется особенностью проектирования и дизайна зданий, инфраструктурой, предметами мебели, что идентично уровню артефактов [Виханский, Наумов, 2005, с. 323].

Среди других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель, Г. Хофстеде, который определил, что культура состоит из четырех компонентов, которые находятся в родовидовых отношениях: символы, ритуалы, герои и ценности. Ядро культуры составляют ценности. Герои - это реально существующие или придуманные люди, обладающие качествами и характеристиками ценными для организации, которые становятся моделями поведения. Ритуалами называются определенные коллективные действия, которые являются необходимой составляющей организации, однако не имеют каких-то результатов, к ним относятся способы приветствия и проявление уважения к другим, а также различные социальные и религиозные традиции. Наконец, символы обозначают слова, жесты, картины и объекты, которые имеют определенное значение и осознаются теми, кто разделяет данную культуру. Они разделяют самый поверхностный уровень, так как новые символы легко возникают, а устаревшие - исчезают [Hofstede, 2000, p. 7].

Таким образом, корпоративная культура является сложной и многоуровневой системой. Примером этому также может послужить большое количеством функций, которые она выполняет. В работах, посвященных данной сфере исследования культуры рассматриваются различные подходы к выделению функций данного феномена. Так, например, Т.О. Соломанидина выделяет следующие функции:

1. Познавательная - функция, которая проявляется на стадии адаптации сотрудника в коллективе. В рамках данной функции работник познает и усваивает нормы, ценности, культуру компании, а также определяет свое место и статус в коллективе.

2. Нормативно-регламентирующая функция устанавливает и контролирует нормы поведения сотрудников. Благодаря развитию данной функции, существенно снижаются издержки, связанные с принятием работниками решений, а также минимизируется количество конфликтов.

3. Коммуникационная - учитывая познанные ценности, нормы делового поведения и этику общения, происходит взаимодействие в коллективе, а также удовлетворяется потребность в необходимой информации. Кроме того, с помощью эффективных коммуникаций развивается вовлеченность каждого работника в деятельность компании.

4. Мотивирующая - ощущение принадлежности к сильной организационной культуре само по себе может способствовать повышению мотивации к эффективности и росту производительности, а также стимулировать к желанию действовать в соответствии интересам своей компании. Наличие в компании достойной миссии и сильных целей, продуманной системы стимулирования, слаженности коллектива и делового и профессионального подхода к решению задач способствуют огромному мотивирующему воздействию на работу персонала компании.

5. Стабилизационная - функция, отвечающая за развитие социальной стабильности в компании, достижения общего согласия на основе интегрированного действия значимых элементов культуры, а также роста сплоченности коллектива.

6. Охранная - данная функция служит как бы препятствием для нежелательных тенденций в компании.

7. Инновационная - внешняя функция, которая помогает не только выстоять в условиях конкуренции, но и занять лидирующие позиции на рынке [Соломанидина, 20007, с. 18].

Х.Ю. Варнеке утверждает, что корпоративная культура:

- является выражением индивидуальности организации;

- служит носителем здравого смысла предприятия, который чаще всего проявляется в привычках;

- способствует формированию коллективной преданности организации, лояльности или патриотизма работников;

- служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации [Варнеке, 1999, с. 280].

Таким образом, организационная культура, реализуя данные функции, упорядочивает большинство организационных процессов, структур, а также поведенческих аспектов.

Многочисленные исследования в данной области показывают, что в зависимости от аспектов рассмотрения, в литературе можно встретить различные классификации организационной культуры.

Так, по критерию «степень разделяемости членами организации» выделяют два вида культур - доминирующие и субкультуры. Доминирующая культура отражает главные ценности и представления, которые принимают и разделяют все или большая часть сотрудников организации. Зачастую, продвижение доминирующей культуры распространяется от руководящего звена, а ключевые ее ценности и нормы прописаны в регламентах компании.

Субкультура, как правило, существует и развивается в отдельных подразделениях компании в связи с увеличением количества работников и клиентов. Субкультуры отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются члены организации, или опыт их разрешения. Стоит отметить, что любая группа в компании способна образовать субкультуру, которая будет представлять набор ведущих ценностей, разделяемых сотрудниками.

Критерий «степень влияния на поведение сотрудников» разделяет организационную культуру на сильную и слабую. Сильная культура существенно влияет на поведение сотрудников. Слабая, в свою очередь, или абсолютно не имеет влияния на поведение членов организации, или оказывает незначительное воздействие. Сильную культуру определяют грамотно сформулированная миссия и ценности, активно поддерживающиеся в организации и не меняющиеся даже при смене руководства организации. Сила организационной культуры зависит от количеств сотрудников, разделяющих и признающих ценности компании на подсознательном уровне.

Слабая культура характеризуется наличием множества субкультур, отсутствием общих ценностей, убеждений и незыблемых традиций, низкой сплоченностью коллектива. В организациях с данным типом культуры не существует ясного видения относительно того, что является первостепенным и важным для компании, какие инструменты должны использоваться для достижения результатов, каких ценностей необходимо придерживаться.

Согласно критерию «отношение к сотруднику» выделяют токсичную и здоровую культуры. Первая создает атмосферу, в которой сотрудники ощущают свою неоцененность, что заставляет их бороться за то, чтобы стать значимыми. Здоровая же культура подразумевает условия, в которых персонал чувствует свою ценность, что, в большинстве случаев, способствует низкой текучести кадров, высоким финансовым показателям и укреплению корпоративного духа в организации.

Критерий «отношение к изменениям» позволяет выделить адаптивную и фиксированную культуры. В организациях с адаптивной культурой сотрудников не пугают изменения, если компании эти перемены необходимы. Члены организации имеют уверенность в том, что компания способна справится с любыми рисками. Ситуация кардинально противоположна, в случае, если на предприятии преобладает фиксированная культура. В этом случае сотрудники агрессивно относятся к любого рода изменениям и их инициаторам и не желают исследовать новые методы работы относительно деятельности других организаций. [Стрикленд, 2002, с. 411]

Критерий «характер влияния культуры на общую результативность деятельности организации» разделяет позитивную и негативную культуры. Позитивная стимулирует эффективность деятельности организации и устанавливает ценность профессионально-трудовой деятельности как средства осуществления ценности саморазвития, в то время как негативная культура является помехой производительности компании и его развития. [Паутина, 2008, с. 31]

Таким образом, многообразие классификационных признаков данного явления предоставляет возможность говорить о нем как сложном и многогранном понятии, который способен передать особенности организации, включая степень ее конкурентоспособности.

Такое же многообразие можно наблюдать и в аспекте содержательной типологизации организационной культуры. Наиболее применяемой в практике управления и консалтинговой деятельности является типология К.С. Камерона и Р.Э. Куинна. Они различают четыре типа организационных культур, базирующихся на конкурирующих ценностях: клановую, бюрократическую, рыночную и адхократическую [Камерон, Куинн, 2001, с. 248].

Организации с клановой культурой характеризуются дружественной атмосферой и высоким моральным климатом, в которой руководители компании воспринимаются как воспитатели и родители, улаживающие все конфликты, а сама организация больше напоминает семью, в которой ценятся преданность делу и верность традициям. Успех организации достигается внимательным отношением к потребителям, а также высокой степенью ответственности сотрудников.

Организации с бюрократическим типом культуры характеризуются как формализованное и структурированное место работы. Руководители компании - рационально мыслящие координаторы и организаторы, отслеживающие все детали и знающие свое дело. Компанию объединяют формальные правила, она стремится достичь стабильности и высоких показателей рентабельности в долгосрочном периоде.

Сущностью организаций с адхократической культурой является динамичное развитие, лидерство и новаторство. Организация нацелена на производство и предоставление уникальных товаров и услуг, лидерство на рынке, а также стремится к обретению новых ресурсов. Руководители поощряют личную инициативу и свободу.

Рыночная культура организаций характеризуется целеустремленными и конкурентоспособными сотрудниками и требовательными руководителями, которые более всего стремятся к успеху и высокой репутации. Главный фокус организации нацелен на выполнение поставленной задачи. Успехом компании считается увеличение количества завоеванных рынков и рыночной доли.

Культура любого предприятии не является самостоятельным, отделенным от внешнего пространства, явлением, она органично включена в единую систему, ощущая и с другой стороны оказывая влияние на культуры различных уровней. Учитывая многогранность данного явления потенциально возникают вопросы, связанные генезисом и управлением культурой предприятия, теоретические аспекты которого будут нами рассмотрены в следующем параграфе.

1.2 Моделирование процесса формирования, поддержания и изменения организационной культуры

В последнее время вопросы управления организационной культурой становятся все более актуальными и значимыми, так как она не только отличает одну компанию от другой, но и способствует успешному функционированию в долгосрочной перспективе.

Существует две крайние точки зрения на источники формирования организационной культуры. Первая подразумевает то, что он возникает спонтанно на основе личных выгод индивидов [Акофф, 1985, с. 93]. Приверженцы противоположного мнения утверждают, что культура предприятия может быть результатом сознательного замысла, в котором руководители, имея некоторую власть, совершают конкретные действия с целью введения необходимой для них структуры [Арнаутова, 2008, с. 119].

О. Уильямсон описывает данные ситуации как «преднамеренный тип управления» и «спонтанный тип управления» [Williamson, 1993, с. 87]. Дж. Коулмен характеризует их как «сконструированная социальная организация» и «спонтанная социальная организация» [Coleman, 1991, p. 18].

Учитывая данные концепции, рассмотрим процесс управления организационной культурой с точки зрения ее содержательных компонентов: функционального и социального, которые основываются на ценностях, нормах и правилах, а также механизмов обеспечения их соблюдения.

Функциональный компонент культуры отвечает за закрепленные формальные нормы и правила в организации и механизмы, обеспечивающие их соблюдение. Он ориентирован на достижение основной цели организации и получению прибыли, он всегда формируется и защищается «сверху» и выступает отражением интересов собственников и топ-менеджмента.

Социальный компонент отвечает за неформальные связи в организации, существующие гендерные, возрастные и этнические стереотипы. Он формируется и «сверху» и «снизу», так как и персонал, и руководство компании нацелены на разработку единых правил для улучшения всего организационного процесса. Стоит отметить, что главным элементом формирования данного компонента является персонал, так как для него социальное взаимодействие является более необходимым.

Данные компоненты, составляющие культуры предприятия могут быть названы функциональной и социальной культурами, а по сути субкультурами организации.

Первым этапом формирования функциональной субкультуры, по мнению О. Исопескуль, является определение собственником или топ-менеджментом корпоративного интереса исходя из выраженных ими потребностей [Исопескуль, 2012 с. 160]. Корпоративным интересам, по мнению О.С. Романовой выявила, что корпоративными интересами выступают:

- достижение справедливой и обоснованной оплаты труда;

- обеспечение участия в имуществе или управлении;

- предоставление персоналу социальных льгот;

- гарантирование сотрудникам карьерного роста;

- повышение качества условий труда и соблюдение техники безопасности;

- исполнение демократического стиля управления;

- создание благоприятного морально - психологического климата [Романова, 2005, с. 168].

Выявление сути корпоративного интереса в определенный промежуток времени позволяет определить релевантную систему декларируемых ценностей организации - тех, на которые ориентируется организация [Блэк, 1990]. Источниками формирования декларируемых ценностей являются условия внешнего и внутреннего окружения, а также ценностные ориентации лидера организации.

Согласно данным ценностям формируются нормы и правил, относящиеся к профессиональной и трудовой деятельности работников.

Нормы и правила выступают базисом для разработки механизмов принуждения к исполнению этих правил.

Дальнейшим шагом формирования функциональной субкультуры является создание критериев оценки и процедуры мониторинга качества утвержденных поведенческих отношений. Согласно полученным результатам, руководящее звено определяет размер вознаграждения работнику за его труд.

Итоговый этап алгоритма заключается в осуществлении непрерывного мониторинга внешней среды с целью оперативной реакции на ее условия.

Стоит заметить, что вышеизложенные шаги могут осуществляться практически одновременно.

Структура алгоритма формирования социальной субкультуры несколько отличается. Базисным источником ее возникновения выступают личные ценностные ориентации сотрудников и руководителя. Многообразие личных ценностей объясняется наличием существенного количества личных потребностей. В процессе формирования социальной культуры происходит столкновение всех данных выражений с выявлением преобладающих и отдаленных тенденций.

Согласование личных интересов осуществляется в процессе понимания сотрудниками собственного интереса от коллективно выполняемой организационной деятельности. У.А. Назарова считает, что интерес работников и руководителя выглядит следующим образом:

- рост общего дохода организации;

- рост личного дохода;

- снижение издержек труда;

- снижение издержек производства, не относящиеся к труду [Назарова, 2007, с. 48].

Объединение сил работников способствует большей производительности и продуктивности, чем ситуация, в которой сотрудники работают обособленно друг от друга. Это побуждает сотрудников осуществить преобразования иерархии личных ценностей в направлении их взаимной совместимости. Совпадение интересов руководителя и сотрудника является благоприятным фактором для эффективного прогресса организации. В случае, когда в системе ценностей индивида недостает ценностей, которые соответствуют компании, можно допустить, что это поспособствует скорому уходу из организации

На базе устойчивых ценностей образуются нормы и правила социального взаимодействия в организации. Данный институт культуры не подразумевает закрепления этих норм и правил, но могут быть закреплены, например, в этическом кодексе.

Следующим шагом является создание социального механизма воздействия к выполнению норм и правил.

Последним этапом является выявление подходящих и не относящихся к организации внешних атрибутов, которые впоследствии станут неотъемлемой частью организации, например, традиции, профессиональный язык, стиль коммуникаций и т.д.

Из вышеописанных алгоритмов формирования институтов «функциональная культура» и «социальная культура» следует, что механизмы их создания имеют отличия, но в обоих случаях необходимыми шагами выступают формулирование основных ценностей, создание на их базе требуемых в организации правил и норм, а также планирование и осуществления мер для их соблюдения.

Формирование корпоративной культуры является сложным процессом, требующим значительных временных затрат, а также высоких профессиональных компетенций руководителя. Согласно концепции Э. Шейна, культура организации формируется в результате совместного решения проблем, связанных с процессами внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды, к которым относятся задачи конкурентоспособности на рыке, поиска целевой аудитории, формирования коммуникаций с заинтересованными лицами. На данном этапе определяются миссия и стратегические цели организации и пути их достижения, устанавливаются показатели эффективности.

Внутренняя интеграция - это процесс формирования компании в единую команду, этому способствует совместное решение организационных проблем и достижение общей цели. На данном этапе распределяются ответственность, вырабатываются нормы отношений, формируется система стимулирования. [Тихомирова, 2008, с. 54].

Процесс формирования организационной культуры предполагает прививание общепринятых ценностей всем членам организации. Успех в решение данной задачи во многом зависит от того, в какой степени установленные руководством ценности соответствуют ценностным ориентациям сотрудников. В случае, если они не совпадают, вероятна ситуация возникновения конфликтов и разочарований, которые, в свою очередь, приведут к снижению эффективности деятельности всей организации. Поэтому, следует отметить, что действия, связанные с управлением организации подразумевают ее исследование. Так, при формировании корпоративной культуры, разработке норм, ценностей и политики необходима диагностика культурных ценностей сотрудников, чтобы определить существует ли соответствие с провозглашаемой миссии организации. Следовательно, необходимым условием формирования культуры организации является совместная деятельность членов организации, а также наличие общей цели.

Поддержание культуры организации также является частью процесса управления ею и имеет место, когда действующая организационная культура удовлетворяет всех членов организации и внешнее окружение, а также соответствует существующей миссии и стратегии. Данный этап происходит в рамках таких процессов, как найм персонала, адаптация и социализация работников, признание и продвижение работников [Маслов, 2004, с. 288]. Поддержание культуры организации подразумевает необходимость разработки методов управления персоналом, а также механизмов трудовой мотивации, программ адаптации, социализации и обучения персонала, системы оценки и аттестации, коммуникаций в организации.

В управлении институтом «функциональная культура» стоит учитывать, что каждый работник имеет личные цели, которые могут не совпадать с целями компании. Принимая во внимание данную проблему, руководителю необходимо найти мотивы для сотрудников, которые бы побудили их работать в соответствии с организационными целями. Так, ключевой задачей поддержания данного института является задача донесения существующих принципов принятия решений, имеющихся в компании, до всех, кому необходимо исполнять данные правила.

Формируя функциональную культуру, необходимо понимать, что данный институт, с одной стороны, ориентирован как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. В первом случае он приспосабливается к установленным условиям, в втором - создает их.

Выделяют три типа механизмов поддержания функциональной культуры:

- механизмы разъяснения норм и правил;

- механизмы их трансляции;

- механизмы принуждения к соблюдению этих правил и норм [Исопескуль, 2011, с. 184].

Данные механизмы объединяют в себе ряд методов, в том числе, систему стимулирования и мотивации; обучения персонала, планирование карьеры сотрудников, организационные символы и обрядность и т.д. Признавая специфичность функциональной субкультуры, необходимо отдельно рассмотреть методы, которые, помимо внутренней ориентации, работают и на внешнюю среду, поддерживая определенный образ предприятия. К таким методам следует отнести: характер декларативного поведения топ-менеджмента; поведение руководителя предприятия в кризисных ситуациях; объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителя; реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы и т.д.

Механизмы поддержания социальной субкультуры также имеет смысл разделить на два блока: механизмы, укрепляющие формальную составляющую субкультуры, и механизмы, осуществляющие защиту ее неформальной части, при этом неформальные методы будут доминирующими. К ним следует отнести:

- метод применения системы социальных санкций согласно определенным критериями, который показывают действие механизма принуждения к соблюдению норм и правил;

- метод привлечения внимания к определенным объектам социальной практики в рамках данной компании. Если в процессе повседневного взаимодействия делается акцент на определенных моментах деятельности, даются оценочные комментарии, то происходит осознание всех необходимых элементов и соответствующее восприятие всеми сотрудниками;

- метод социального научения и адаптации новых сотрудников, который может осуществляться через ритуалы, традиции, обряды и т.д.

- метод формирования критериев повышения социального статуса в группе. Эти критерии выступают сигналами для сотрудников и пониманием того, какое поведение может повысить их социальный статус, а какое - значительно его снизить.

Изменение организационной культуры оказывается необходимым, в ситуации, когда культура не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует избранной стратегии, не способствует развитию организации.

Изменение культуры организации происходит естественным путем под влиянием таких быстроменяющихся условий внешней среды, как общие экономические условия, политическая конъюнктура, обстановка на рынке труда; и во внутренней, когда происходит переход от одного жизненного цикла к другому, смена руководителей, условий труда, а также уровня образования работников. Также возможна ситуация, когда изменения совершаются сознательно со стороны руководства организации. Необходимость изменения культуры организации может возникнуть на любом этапе жизненного цикла организации, с целью повысить эффективность компании.

Однако возможна ситуация сопротивления сотрудников переменам в силу стремления членов компании следовать устоявшимся нормам и ценностям, когда сотрудники противятся организационные изменениям и не готовы поступиться ценностями, которые когда-то интерпретировались как устойчивые.

Методы изменения корпоративной культуры пересекаются с методами поддержания культуры. К ним относят:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности [Стеклова, 2007, с. 79].

К. Куинн и Р Камерон, разработали алгоритм изменений культуры организации, который состоит из следующих этапов:

- 1 шаг - диагностика текущего состояния организационной культуры;

- 2 шаг - достижение согласованности в понимании будущей организационной культуры;

- 3 шаг - осознание результатов;

- 4 шаг - создание исторических иллюстраций;

- 5 шаг - разработка стратегических действий;

- 6 шаг - формирование плана реализации [Камерон, Куинн, 2001, с. 69].

В. Козлов предлагает свое видение управления организационной культуры и определяет три этапа изменений:

Первый этап базируется на исследовании состояния организационной культуры и обосновании необходимых изменений.

Второй - нацелен на разработку культурных нововведений.

Третий этап подразумевает обсуждение и целесообразные усовершенствования плана мероприятий, а также его внедрение.

На четвертом этапе происходит мониторинг изменений, оценка и надлежащая корректировка [Козлов, 2000, с. 21]

Из вышеперечисленного видно, что методы изменений культуры отличаются друг от друга только количеством мероприятий, который содержит каждый из этапов, однако обязательно подразумевают анализ текущего состояния культуры, прогнозирование ее будущей установки, разработку необходимых мероприятий и мониторинг реализованных изменений.

Изменение организационной культуры - длительный и сложный процесс, в котором должны быть использованы все возможные инструменты, имеющие потенциал повысить его успех. В связи с этим, как нам представляется, имеет смысл обратить внимание на так называемые культурообразующие (культуротрансфертные) элементы. Это те члены организации, которые имеют наибольшее количество формальных и неформальных связей и способные стать как элементами, замедляющими изменения, так и их активными проводниками [Исопескуль, 2014, с. 179].

Таким образом, организационная культура формируется под воздействием различных факторов и процессов. Управление организационной культурой является достаточно сложным процессом, для осуществления которого необходим глубокий и всесторонний анализ культуры организации, внимание к многочисленным факторам, воздействующим на корпоративную культуру, а также разработка необходимых механизмов управления ею.



2. Концептуальные основы исследования организационной культуры

2.1 Концепция фокальных точек

Экономическое взаимодействие внутри организации - это цепь взаимосвязанных действий между работниками и работодателем. В некоторых ситуациях работодатель имеет возможность объяснять работникам правила взаимодействия и контролировать их выполнение. Однако в большинстве случаев работодатель принимает решение снизить издержки, связанные с коммуникацией и мониторингом, поэтому работникам приходиться домысливать, что ожидает от них работодатель.

Попытки работников предугадать ожидания работодателей - это шаги, направленные на поиск фокальных точек в координационной игре. Впервые термин «фокальная точка» рассматривается Т. Шеллингом [Schelling, 1960]. Он определяет фокальные точки как равновесия, которые в описании игры формально никак не отличаются от любой другой стратегии, однако, с точки зрения реальных игроков, более вероятны, чем остальные. Субъективные представления и убеждения, которыми руководствуются люди в процессе взаимодействия друг с другом, называются фокальными принципами.

Отметим, что неполнота информации - одна из основных характеристик однократных или повторяющихся внутриорганизационных взаимодействий. Участники организационных контрактаций в условиях неполноты информации могут принимать различные решения в соответствии с их представлениями о личной выгоде, что не способствует эффективности любой коллективной деятельности. В связи с этим особенно важно, чтобы у участников контрактации формировались идентичные или близкие фокальные принципы, позволяющие впоследствии формировать равновесие. При этом, важно отметить, что потенциальный набор фокальных принципов включает в себя принципы собственника, топ-менеджера, управленцев других организационных уровней, а также рядового персонала. Эти принципы могут отличаться друг от друга, стимулируя разнонаправленность поведенческих актов и оценочных суждений. Однако статус принципала в организационной системе делает его фокальные принципы ведущими. Для более эффективного взаимодействия и формирования фокальных точек, он диктует подчиненным разнообразие фокальных принципов, на которые им необходимо ориентироваться.

Из этого следует, что заинтересованность обеих сторон взаимодействия выражается в достижении ими равновесного состояния путем минимизации недобросовестного поведения и возобновления этих отношений в долгосрочном периоде. Равновесие в отношениях типа «принципал-агент» возникнет в том случае, если в сложившейся ситуации у обеих сторон будут отсутствовать стимулы к изменению правил, которыми регулируется их взаимодействие.

Для каждого бизнес-процесса компании существуют свой набор равновесий и только одно из них является фокальной точкой. Достижение сотрудника и руководителя фокальной точки в рамках того или иного бизнес-процесса позволяет автоматически выполнить перед ним задачу, даже в ситуации недостатка информации.

Большая вариативность фокальных принципов, обусловленная значительным количеством их носителей, может стать причиной формирования в организационном «списке» противоречивых тенденций, что существенно снижает вероятность формирования фокальных точек, стимулируя возникновение ситуации «разрыва».

Фокальные точки, появляющиеся с высокой частотой, трансформируются в культурные стандарты, которые делают культуру организации особенно устойчивой и легко распознаваемой.

Каждый из традиционных типов организационной культуры основывается на определенном комплексе фокальных принципов.

Рассмотрим их в соответствии с типологией Р. Харрисона: [Исопескуль, 2011]:

Культура роли - стабильность, рациональность, предсказуемость, справедливость.

Культура власти - патриархальность, приверженность лидеру, приоритет лидера, твердость, непреклонность.

Культура задачи - целеполагание, гибкость, взаимодействие, настойчивость, самоорганизация, инициативность, самовыражение, конкурентоспособность.

Культура личности - доверие, приверженность, сотрудничество, интеграция, сопереживание.

Данные принципы имеют способность формировать следующие фокальные точки:

Культура роли - «Инициатива наказуема», «Делайте то, что прописано в инструкциях».

Культура власти - «Повинуясь лидеру, будешь вознагражден».

Культура задачи - «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела», «Два шага вперед и ни шагу назад», «Победителя не судят».

Культура личности - «Помоги ближнему во благо сотрудничества», «Иди не по головам, а бок о бок».

Таким образом, в рамках культуры задачи, сотрудник, ориентируясь на такие фокальные принципы, как самоорганизация, самовыражение, будет стремиться проявлять инициативу, принимать нестандартные решения и регулярно развиваться. Понимая, что данные принципы присвоены также и руководителем, он выберет именно такую тактику поведения, которая может предсказать последующую реакцию начальника. Это командный тип культуры, в которой последствием, результатом, продуктом совместной работы является стремление стать общностью, где сглажены индивидуальные противоречия, большинство статусов и стилевые различия. Культура задачи использует групповое давление для повышения эффективности и углубления идентификации служащих с целями организации. Такая культура необыкновенно адаптивна. Группы, проектные команды или силы специального назначения формируются под определенную задачу и могут - по окончанию - быть переформированы, распущены или продолжать свое существование. Культура задачи адекватна в ситуациях, где гибкость и чувствительность к рынку или окружающей среде имеют существенное значение. Культуру задачи можно обнаружить там, где рынок высоко конкурентен, где жизненный цикл продукции короток, где важна скорость реагирования на любые изменения. Но культура задачи оказывается в трудном положении, если экономика узко сегментирована или глубоко специализирована. Примером выбора агента может стать фокальная точка «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела». Принципал может обеспечить формирование фокальных точек данного типа, например, посредством создания системы стимулирования, предоставления агенту самостоятельности в достижениях целей. Причем провалы и неудачи подчиненного рассматриваются как получение важного профессионального опыта: «За одного битого, двух небитых дают».

Культура личности ориентируется на принципах сотрудничества и доверия руководителя и подчиненных к действиям и решениям друг друга. Выбор фокальной точки агентом будет базироваться, прежде всего, на интересах коллектива. При отборе персонала руководитель особое внимание должен обращать на то, как успешно вольется человек в коллектив, его способность к сотрудничеству для достижения общих целей. Руководитель ориентирован на создание групповой синергии для достижения коллективных целей, повышение уровня профессионализма сотрудников. Различая сигналы принципов, руководитель и подчиненный выберут фокальные точки типа «Помоги ближнему во благо сотрудничества», «Иди не по головам, а бок о бок», в которых каждый субъект найдет свой интерес. Влияние в такой организации распределяется поровну, а основой власти, как правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются. Стоит отметить, что организации, в которых господствует культура личности, встречаются достаточно редко.

Формирование фокальных принципов в рамках культуры власти будет зависеть от руководителя. Фундаментом данного типа культуры становится сильное руководство. Все фокальные точки диктуются «сверху». Следовательно, в фокальной точке «Повинуясь лидеру, будешь вознагражден», подчиненный имеет личный интерес от того, что руководитель становится к нему благосклонен. При данном типе культуры крайние фокальные принципы субкультур практически отсутствуют, так как существует только формальное лидерство - руководитель.

В рамках культуры роли, поведение сотрудников, будет ориентировано на соблюдении корпоративного устава, должностных инструкций, другими словами на то, что закреплено нормативно и документально. Культура роли часто выглядит как типичная бюрократия. Таким образом, выбор фокальных точек четко регламентирован и достаточно прозрачен. В данной культуре роль или должностная инструкция зачастую имеет большее значение, чем человек, ее исполняющий. Индивидуумы отбираются по их возможностям достойно справиться с ролью, а сама роль обычно настолько расписана, что четко ранжирует характеристики индивидов, которые способны «сыграть» ее. Действия вне или сверх предписанных ролью не предусматриваются, поскольку подчас могут быть поистине разрушительными. Должностной статус является главным источником полномочий в этой культуре; проявления личной власти не одобряются, а экспертная власть допускается только в пределах занимаемой должности. Правила и процедуры служат основными методами воздействия. Таким образом, эффективность культуры роли скорее зависит от рациональности распределения работы и ответственности, нежели от личных особенностей ее членов.

Необходимо отметить, что вышеизложенные фокальные точки являются обобщенными и контурными. На практике, для каждого бизнес-процесса определенного вида деятельности в зависимости от фокальных принципов выявляются свои фокальные точки.

Таким образом, формирование фокальных точек предполагает наличие механизма, заставляющего участников делать определенный выбор. Для это, во-первых, необходимо, чтобы фокальные принципы были непротиворечивыми, тогда у участников не будет стимула переходить к другому набору фокальных принципов, и как следствие, к другой фокальной точке. Во-вторых, издержки, связанные с переходом от доминирующего фокального принципа к другому, должны сопровождаться значительными затратами [Исопескуль, 2011].

2.2 Теория культурообразующих и культуротрансфертных элементов

Управление организационной культурой базируется на работе с персоналом, как субъектом и объектом изменений, при этом следует отметить, что изменение культуры предприятия может встречать как сопротивление сотрудников, так и их поддержку.

Как показывает практика, многие работники ощущают несовпадения с установками своей организации в некоторых аспектах. [Meyerson, 2001p. 41]. Однако несмотря на несогласие взглядов, с теми или иными аспектами доминирующей культуры, они действительно увлечены своей работой и стремятся достигать успеха, осуществив необходимые изменения. Д. Мэиерсон называет таких людей мирными радикалами, поскольку они содействуют осуществлению необходимых изменений мирными способами [Meyerson, 2001, p. 40].

Высшее руководящее звено, находящееся в поиске способов организационных изменений, должно искать таких мирных радикалов, которые могут существовать в их организациях. Такие сотрудники выступают проводниками организационных изменений и могут оказаться существенно важными, помогая руководителю определять причины недопонимания, признавать возможные перспективы и приспосабливаться к изменяющимся потребностям и условиям. Кроме того, мирные радикалы, получив поддержку «сверху» и определенные привелегии, могут оказаться превосходными лидерами.

Организации изменяются по большей части двумя способами: путем радикального действия и путем эволюционной адаптации. В первом случае изменение является резким, обычно навязанным компании или утвержденным высшим руководством. Зачастую, данные действия выступает как реакция на появление существенных технологических инноваций, на недостаток или избыток основных ресурсов, или как реакция на неожиданные изменения внешнего окружения. В данной ситуации изменение происходит быстро и часто причиняет страдания сотрудникам. Эволюционный путь, в свою очередь, является спокойным, постепенным, и со временем производит очевидное достаточное изменение. Именно этим способом руководствуются мирные радикалы, настолько мягко и постепенно проводя изменения, что они остаются практически незаметными - поэтому они отлично принимаются.

...