Коучинг как инструмент кадрового менеджмента организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Реферат

Коучинг как инструмент кадрового менеджмента организации



Современные условия ведения бизнеса обязывают компании, а вместе с тем их руководителей искать новые, все более эффективные и современные инструменты для развития навыков и компетенций своих сотрудников, а также для повышения их мотивации и приверженности компании. Применяемые на протяжении длительного периода времени стили управления приучили менеджеров давать подчиненным готовые «верные» решения в сложных ситуациях. Однако, все чаще сотрудники сталкиваются с нестандартными проблемами, в которых классическое решение может оказаться неэффективным. Поэтому современный руководитель должен уметь не просто инструктировать и снабжать работников советами, но и обеспечивать для них помощь в самостоятельном поиске верных и необходимых решений, тем самым развивая подчиненных. Наиболее эффективным инструментом для осуществления такого подхода управления является коучинг. Иными словами, в «арсенал инструментов» современного менеджера необходимо включить эту технологию [Безручко, 2003, с. 34]. Но будучи новым и малоизученным явлением в бизнес среде, коучинг не всегда удается применить максимально быстро и эффективно. Чтобы сделать это с минимальными издержками для компании, необходимо определить какие основные трудности возникают в процессе внедрения коучинга в инструментарий управления персоналом.

Для выявления подобных трудностей в качестве метода исследования было выбрано глубинное интервью. Этот качественный метод представляет собой неструктурированное, прямое, личное интервью, при котором респондент делится своими эмоциями, знаниями и побуждениями относительно заданной темы с интервьюером [Зорина, 2010, ст. 98]. Методика проведения глубинного интервью предполагает продолжительные и обстоятельные рассуждения от интервьюируемого. В данной работе применяется полуструктурированное или направленное интервью, а, следовательно, обсуждение будет проходить в рамках нескольких основных аспектов.

Цель глубинного интервью заключалась в получении детальной информации о процессе внедрения и применения коучинга как стиля управления персоналом организации и выявлении основных сложностей, возникающих в рамках этого процесса.

К преимуществам данного метода можно отнести следующее:

Отсутствие давление на респондента со стороны других участников. Находясь один на один с интервьюером, интервьюируемый ощущает себя более свободно, и не подвержен влиянию ответов других респондентов.

Получение информации глубинного характера. Респондент дает более подробную и откровенную информацию, так как интервью проходит индивидуально и ему обеспечивается конфиденциальность всего процесса и всей информации. Кроме того, этот формат позволяет контролировать ход ответов и вопросов, варьировать их в более удобном порядке, а также дополнять уточняющими, для получения более объемных и содержательных ответов, в отличии от классических тестов, где существует фиксированный набор вопросов и ограниченное число вариантов ответов.

Другим преимуществом этого метода от, например, фокус групп, является то, что индивидуально всегда проще найти подходящее время и место для респондента, нежели собрать несколько человек сразу, учитывая статус и занятость представителей. коучинг кадровый интервью

Несмотря на большое количество преимуществ, метод обладает рядом недостатков, среди которых такие как:

Более трудоёмкое и времязатратное исследование, из-за необходимости проведения интервью индивидуально с каждым респондентом.

Сложность в интерпретации результатов. Невзирая на то, что весь цикл глубинных интервью может быть проведён по одному гайду, в процессе анализа полученной информации могут возникнуть сложности, которые связаны с сопоставимостью данных и выявлением конкретных тенденций.

Метод глубинного интервью эффективен и применим только для небольшой выборки. Однако в данном исследовании именно это стало одной из причин выбора именно этого качественного метода.

Для того, чтобы достичь цели, было выбрано несколько компаний, уже применяющих коучинг в рамках управления персоналом и организацией в целом, для проведения с их представителями глубинных интервью на тему внедрения коучинга и его применения. Для получения более объективной картины, интервью также проводилось и с коучами, работавшими с организациями в рамках этого процесса. Более подробное описание компаний и самих коучей будет представлено во втором параграфе этой главы. Исследование, как уже было отмечено, проводилось по двум направлениям, для каждого из них был составлен гайд, включавший по 5 блоков вопросов, подробно представленные в Приложение 2 и Приложение 3.

Гайд для руководителя, начинается с блока вопросов о самом респонденте и о компании, которую он представляет: должность, срок работы, специфика структуры персонала, а также сфера деятельности организации и ее возраст. Эти вопросы помогут структурировать все интервью и определить возможность влияния некоторых факторов на результат. Второй блок вопросов, связан со знаниями интервьюируемого о коучинге и значимости его применения в рамках управления организацией, а конкретнее персоналом. Здесь респондент не только делится своими знаниями, но и формулирует основную цель, внедрения коучинга. Значимость этого блока заключается в выявлении конкретного представления у руководителя о применяемой или только внедряемой технологии, так как сложности могут быть спровоцированы неверным истолкованием ее сути, а также неверно поставленные цели, зачастую являются первой, решающей ошибкой, совершаемой руководителями на начальном этапе. Кроме того, блок дополнен вопросами об источниках идеи внедрить его в управление и личном опыте интервьюируемого в принятии участия в коуч-сессиях любого вида.

Третий блок является одним из ключевых, так как напрямую связан с процессом внедрения коучинга в качестве инструмента управления предприятием. Здесь определяется объект, на который направлено действие коучинга, информированность сотрудников и их реакция и соответственно лицо осуществляющее или, точнее сказать, применяющее знание коучинга в рамках управления персоналом. Не каждая компания может позволить себе держать в штате коуча, и зачастую в качестве коуча выступают сами руководители или сотрудники HR отдела компании. Таким образом, возникает необходимость определить ключевые компетенции и навыки, которыми должен обладать человек-коуч, какую бы должность он не занимал. Именно это позволяют узнать ответы на 4 блок вопросов.

Последний блок, также является ключевым. В нем респондент предоставляет информацию обожидаемых или уже полученных результатов процесса внедрения, о трудностях, с которыми сталкивалась компания или сотрудники на протяжении этого периода и о том, какие плюсы и минусы были выявлены у данной технологии. Полученные данные, помогут проанализировать эффективность или оценить ожидаемые риски, а значит дадут возможность разработать некоторые рекомендации по борьбе с ними.

Интервью с коучами также состоит из 5 блоков, первый из которых идентичен гайду с представителями компаний, и содержит вопросы о респонденте. Однако вопросы в нем несколько иные. Коуч отвечает о своем образовании, в том числе курсы или программы, связанные с коучингом, об опыте работы в этой сфере. Эти вопросы помогут выявить профессиональные компетенции коуча в исследуемом вопросе. Второй блок вопросов, также связан со знаниями о коучинге и непосредственным опытом работы в компаниях, применяющих коучинг в качестве инструмента управления. Здесь дается более детальное представление о том, в какой сфере коучинга чаще работал специалист, о том, какие цели ему были поставлены руководителем-клиентом в рамках внедрения или применения коучинга в организации. И непосредственно личное мнение коуча о целях применения технологии в рамках управления персоналом компании. Ответы в рамках этого блока, помогут определить разницу между взглядами изнутри организации и из вне на первопричины.

Третий блок гайда направлен на сбор информации относительно самого процесса внедрения, который был осуществлен коучем или планируется на данный момент. Интервьюер дает более подробное описание того, на что направлен был или будет процесс; путей достижения основной цели; текущих и возможных трудностей, а также способов их преодоления. Кроме того, в рамках этого блока мы можем получить информацию о том, как строились взаимодействия и налаживались коммуникации. В четвертом разделе интервью, вопросы связаны с компетенциями коуча, которыми он должен обладать чтобы быть максимально эффективным, а также линии поведения и взаимодействия с компанией. В этом разделе, мы также получим информацию для сравнения мнений двух сторон относительно данных вопросов.

Пятый раздел, связан с результатами. Что логично завершает картину представления, о всем процессе, трудностях и дальнейших путях развития.

Симметричность блоков позволит определить ошибки, которые допускаются с обеих сторон, в рамках процесса внедрения коучинга в систему управления персоналом. Кроме того, будет получен более объективный двусторонний взгляд на этот процесс.

Вторым методом исследования был выбран анализ документации. Были проанализированы с помощью официальных сайтов компаний направления их профессиональной деятельности, а также динамика их развития с момента существования до текущего периода. Кроме того, были проанализированы документы компаний о структуре персонала в организациях. Данный метод был полезен для выявления основных особенностей организаций, принявших участие в интервью, а также для определения возможных закономерностей среди внедряющих коучинг в качестве стиля управления.

Коучинг в разрезе управления организацией призван помочь руководителям высшего звена повысить эффективность управления компанией, превратив ее в единый бизнес-организм. Он направлен на содействие HR менеджерам в формировании единой цели, одинакового видения будущего и понимания сотрудниками стратегии компании, а также на организацию совместной, эффективной работы сотрудников, ориентированной на результат. В качестве стиля менеджмента, как уже было отмечено ранее, коучинг представляет собой особое взаимоотношение и поведение между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности. Суть этого подхода к управлению заключается в смене инструкций и задач вопросами, которые задает менеджер, вместо того чтоб указывать на конкретные действия. Однако внедрить коучинг в качестве нового стиля менеджмента не так легко, по причине того, что коучинг включает в себя широкий спектр процедур, принципов и особенностей, каждая из который является значимой для достижения желаемого результата. Для определения основных трудностей, возникающих на этапе внедрения и в процессе применения коучинга было проведено исследование в формате глубинного интервью.

В нем приняло участие 4 представителя компаний, внедрявших и использующих на данный момент управление в стиле коучинг, и 13 действующих коучей, имеющих опыт работы вподобного рода компаниях в качестве специалистов, осуществляющих применение коучинга как инструмента управления. Все компании работают в разных сферах, а также имеют различную структуру и численность персонала, что позволяет выявить тенденции, не относящиеся к определенному типу компаний. Данная выборка стремиться к тому чтобы быть репрезентативной, в виду того, что на сегодняшний день, данный стиль управления остается новым и мало изученным, и очень ограниченное число компаний применяют его на практике. На сегодняшний день около 500 человек прошли обучение, за основу бралась Школа коучинга, представляющая Эриксоновский подход. Около 15% обученных, имеют практику работы с компаниями в рамках процесса внедрения коучинговых технологий в управление.

Первое интервью было проведено с директором по персоналу компании «Стеклодом». Скрипт интервью содержится в Приложении 4. Данная компания существует на рынке с 2002 года, ее основным видом деятельности является производство и продажа окон, фасадных систем, металлических и межкомнатных дверей, натяжных потолков, корпусной мебели, рулонных штор и жалюзи. Организация является крупным холдингом, деятельность разделена между несколькими подразделениями, среди которых основными являются производство, монтажные участки, администрация и отделы продаж. Общая численность сотрудников компании «Стеклодом» составляет на сегодняшний день две тысячи человек.

Целью внедрения коучинга для этой компании было стремление достичь максимальных результатов за счет мобилизации сил сотрудников. Идея была выдвинута собственником. Ключевыми объектами воздействия коучинга явились корпоративная культура внутри организации, развитие профессиональных компетенций сотрудников и мотивация их труда. Применяют эту технологию уже на протяжении нескольких лет. Используют коучинг в организации непосредственно руководители каждого подразделения. Важно отметить, что каждый из них имеет специальное образование, позволяющее грамотно применять технологию, но к сожалению, из-за конфиденциальности информация о месте получения образования отсутствует.

Директор по персоналу так же отметила, основная сложность возникла на этапе перехода от простого стиля управления к «коучинговому» стилю, так как необходимо было обученным менеджерам подразделений перестроить свой подход к решению, возникающих задач. Кроме того, не сразу была очевидна цель внедрения данной технологии и ее значимость для сотрудников, что вызывало недопонимание и настороженность. Однако, уже спустя несколько месяцев коучинг начал давать свои плоды: увеличилось внимание к подчиненным, у них появилась возможность «высказаться и проанализировать свои вопросы и нерешенные задачи». Осознание, понимание целей и возможность ощутить результаты на себе позволили сотрудникам сформировать положительную реакцию на применяемый новый стиль управления и полностью разделить взгляды на его значимость.

Руководитель отмечает, что максимально эффективный коуч должен обладать различными инструментами коучинга, быть профессионалом, т.е. иметь образование в этой области, а также оставаться чувствующим, открытым и не навязчивым человеком. Кроме того, этот человек должен являться постоянным сотрудником компании, а не приходящим специалистом, «ведь только так, его деятельность будет заинтересован в результате».

Вторая компания «7 ложек», и представителем компании выступал ее основатель и генеральный директор, который дал согласие на упоминание его имени в дальнейшем анализе и интерпретации результатов, Приложение 5. Данная организация с 2006 года работает сфере общественного питания, в формате кафе быстрого обслуживания. Первоначальное название было «Чайная ложка». В 2010 году после процедуры ребрендинга компания стала называться «7 ложек». До момента кризиса, количество персонала составляло приблизительно 70 человек на 3 кафе и 1 ресторан. На текущий момент численность сотрудников равняется 23.

Для руководителя и директора компании, коучинг представляет собой некий «инструмент эффективности». Это свод правил, в пределах которых этот инструмент работает. Толчком к применению коучинга стала личная инициатива и интерес руководителя к коучингу. Стремление к саморазвитию и повышению личной эффективности переросло в идею применить данную технологию как стиль управления. Основная цель, сформулированная руководителем - развитие персонала. Как и в предыдущей анализируемой компании, применение коучинга осуществляется непосредственно менеджером, прошедшим специальное обучение.

Важно отметить, что у данного респондента был опыт работы с коучами как в процессе обучения, так и за рамками обучения. Однако результативность их была не значительна, что интервьюируемый объясняет отсутствием необходимых знаний у коуча в профессиональной, бизнес-среде, в которой непосредственно нужна была помощь в решении проблем. По его словам, в определенный момент было ощущение, что «начинало помогать и развивать, а в какой-то момент стопорилось». Кроме того, он считает коучинг недостаточным для решения бизнес-вопросов, и его необходимо совмещать с другими технологиями, такими как тренинги, консультирование, терапии и т.д.

Что касается непосредственно процесса внедрения и применения коучинга как стиля менеджмента, то руководитель не применяет его полномерно, а использует лишь некоторые интересные на его взгляд и эффективные элементы коучинга в рамках управления. В организации коучинг является скорее стилем общения и видом внутриорганизационных коммуникаций, где руководитель, с помощью верно сформулированных вопросов дает подчиненному возможность найти решение задачи. Руководитель акцентирует внимание на том, что использование нескольких интересных методик и техник из коучинга, позволяют ему управлять в своеобразном стиле.

Говоря о характеристиках эффективного коуча, интервьюируемый уделяет особое внимание заинтересованности специалиста в развитии людей, находящихся вокруг него.

Сформированный стиль управления полностью признается сотрудниками, работающими на данный момент в организации, все они испытывают, по словам руководителя, комфорт и некую самостоятельность. Кроме того, такая реакция обусловлена спецификой подбора управленцев и подчиненных в компании. Руководитель непосредственно сам подбирает себе команду, включая в неё исключительно «близких по духу», разделяющих его взгляды людей.

Положительный эффект от внедрения коучинга проявляется как раз в заинтересованности персонала в принятии решений. Возможность внести вклад в общее дело и влиять на конечный результат, отсутствие прямого директивного стиля управления с конкретным четким списком указаний позволяют сохранить энтузиазм к эффективной работе у подчиненных. Тем самым способствуя повышению результативности деятельности всей компании.

Следующая компания, это ООО «Нестле Россия», а конкретнее ее филиал, находящийся в городе Перми. Скрипт в Приложение 6. Данная фабрика построена в 1989 году, и приобретена компанией Нестле в 1998. В России данная организация осуществляет деятельность с 1866 года. Основной вид деятельности - производство кондитерских изделий. Структура компании включает в себя 9 подразделений, в том числе и производственных цех. Численность сотрудников Пермского филиала составляет 850 человек. В качестве представителя компании, отвечал на вопросы нынешний финансовый директор, с 2007 года, ранее работавший в должности налогового бухгалтера и главного бухгалтера.

В данной компании коучинг применяется как стиль управления приблизительно с 2009 года, что значительно дольше, чем в других компаниях. Эта идея была выдвинута в головном офисе, находящимся в Швейцарии. Основная цель, преследуемая этим нововведением - развивать как руководителей, так и остальных сотрудников на рабочем месте, веря в их потенциал и помогая этот потенциал раскрыть. Коучинг, для респондента, является неким методом, включающим различные техники взаимодействия с сотрудниками, позволяющим в рамках решения рабочих задач их развивать. Отличительно то, что интервьюер принимал активное участие в большом количестве коуч-сессий в рамках рабочей среды, как в роли коуча так и в роли коучируемого. При этом формат этих сессий был разный.

Переходя к анализу непосредственно применения коучинга в качестве стиля управления. Направлено это воздействие на развитие персонала компании, их мотивацию. Данный стиль формирует особую корпоративную культуру, за счет создания партнерских коммуникаций между сотрудниками, подчиненными и руководителями. Ключевым инструментом управления персоналом стилекоучинг является технология GROW в данной компании.

Для понимания, дополню небольшим теоретическим описанием модели. Данная технология представляет собой метод взаимодействия коуча и коучируемого, в рамках которого выстраиваются особые взаимоотношения, направленные на достижение поставленной цели через прохождение четырех основных этапов. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре [Парслоу, 2003, с. 81]:

G - Постановка целей. На данном этапе задаются вопросы о том, чего хочет достичь клиент, что для него стоит в приоритете, куда нужно двигаться и развиваться. Руководитель помогает подчиненному сформулировать цель и найти так называемые «места сшивки» этой цели с целями компании [Заднепровская, 2011, с. 41].

R - Анализ текущего состояния. Здесь формируется представление о действительности. Анализ существующих ресурсов и барьеров для достижения поставленной цели.

O - Возможности. На данном этапе, с помощью верных вопросов, главное не выбрать верный вариант действий, а сформулировать максимальное количество возможностей и альтернатив для направления действий.

W - Действия. Смысл этого этапа в превращение обсуждений в конкретный выбор решений. Фактически это составление плана, при чем строит его сам сотрудник, коуч только задает вопросы. В этом плане содержатся конкретные действия, сроки выполнения и контрольные точки для измерения продвижения к цели.

Отношения выстроенные в компании Нестле, в рамках этого метода, влияют на создание партнерского взаимодействия между сотрудниками аозных уровней. Кроме того, как отмечает респондент, там, где удается применить эту технологию грамотно и успешно, подчиненные остаются довольными и вовлеченными. Недовольство среди подчиненных возникает в ситуациях чрезмерного давления, повышенной требовательности и условиях большого количества трудновыполнимых задач. Стоит обратить внимание на то, что мнение сотрудников не поддавалась мониторингу. Однако в компании существует система получения обратной связи от «подопечных» коучингового стиля управления: существует отдельный комитет, который занимается сбором данных от сотрудников относительно процессов обучения, взаимодействия.

В этой компании, в отличии от предыдущих, внедрением и применением коучинга занимаются не только руководители подразделений, у которых руководство в стиле коучинга является отдельной, дополнительной рабочей функцией, или всей компании, а существует также штатный коуч, занимающийся непосредственно обучением руководителей. Он обладает профессиональным образованием, прошел обучение в Головном офисе в Москве, продолжительностью 12 сессий. Благодаря полученным навыкам, высокой оценке по окончании обучения и опыту, был выбран в качестве коуча. Описывая основные характеристики, которыми должен обладать максимально эффективный коуч, интервьюируемый ссылается на общепринятые принципы коучинга, сформулированные Милтоном Эриксоном: вера в то, что у коучируемого все в порядке, что у него есть все ресурсы для решения поставленной цели, он делает лучший в данный момент выбор; осознание что изменение неизбежны и каждый поступок совершен с благими намерениями [Аткинсон, 2009, с. 133].

Эффективность коучинга проявилась в этой организации не с самого начала. Первые положительные эффекты появились лишь вместе с приобретением руководителями уверенности не только в необходимости применения нового стиля управления, но и в том, что они могут применять только изученную технологию верно и эффективно. На данный момент ощущается прогресс в «развитие людей на рабочем месте, этот подход позволяет экономить на внешних коучах и консультантах». Использование коучинга в качестве инструмента управления персонала позволяет совершенствовать навыки и умения не только сотрудников, но и руководителей-коучей. Но для достижения подобного эффекта, пришлось справится с несколькими трудностями. Во-первых, в организации существует ограниченное количество руководителей, среди большой численности всех сотрудников, что значительно усложнило и замедлило процесс обучения и информирования о внедрении коучинга. Отсюда появляется вторая, самая значимая проблема в ходе внедрения - трудоемкость и времязатратность. Респондент отмечает, что длительный промежуток времени ушел на то, чтоб «все пронаблюдать и зафиксировать эффективность, получить обратную связь, сделать работу над ошибками». Кроме того, на протяжении всего процесса у руководителей и даже самих сотрудников возникает боязнь совершить ошибку или неверно использовать тот или иной метод, что значительно влияет на удовлетворенность, а с ней и на производительность труда.

Еще одна компания, представителем которой выступил ее директор по персоналу, это компания «СМИТ», Приложение 7. Существует она на рынке Перми и Пермского края с 1993 года. Основной вид деятельности - дистрибуция продуктов питания. Численность компании на текущий момент насчитывает более 350 сотрудников.

В этой компании коучинг внедрялся непосредственно респондентом, имеет профессиональное образование в этой сфере, полученное в Уральской Академии Коучинга. С ее точки зрения, коучинг есть «искусство вопросов, которое помогает выйти компании на новый уровень развития». Цель, которую преследовала компания заключалась в переходе на новый уровень сотрудников, повышение у них ответственности за выполнение рабочих функций, а также в переходе на более высокие показатели. Этот переход на новый стиль управления потребовался из-за неэффективности старого, авторитарного подхода к управлению. Существовали прямые указания, строгий контроль и стандарты. После перехода к коучинговому стилю управления сотрудники были приятно удивлены. У них появилась возможность самостоятельно анализировать свою деятельность, делать работу над ошибками. Кроме того, сложившаяся атмосфера диалога позволяла ощущать себя значимыми элементами системы.

По мнению интервьюируемого, максимальна эффективность коуча напрямую связана с наличием у него таких качеств как: системность, а именно способность видеть все процессы целиком и понимать взаимосвязи, воздействие всех элементов друг на друга и т.д.; вовлеченность и, как уже не раз было отмечено, профессиональные навыки и опыт, позволяющие применять «знания о подводных камнях и способах их преодоления». При этом коуч, будет эффективен по мнению респондента, в ситуации если он не будет являться штатным сотрудником организации. Аргументировано это тем, что в таком случае будет меньше скептического, предвзятого отношения как к компании, так и у сотрудников к внедряемому стилю управления и самому коучу.

Среди основных трудностей, с которыми сталкивалась организация на этапе внедрения были отмечены: сложности перехода от авторитарного управления из-за ментальности в головах руководителей отделов продаж. «Долго и много вопросов было о том, как, зачем? Как теперь все будет происходить». Но для решения не было принято никаких мер, все своим чередом встало на свои места.

Таким образом, подводя итог всем проведенным интервью с представителями компаний с примененным управлением в стиле коучинг можно сделать следующие выводы и обозначить несколько обнаруженных в ходе исследования ошибок, на которые необходимо обратить внимание.

Далее перейдем к анализу второй группы глубинный интервью, которые проводились с действующими коуч-специалистами. Данный анализ не будет персонифицирован, как предыдущие интервью с представителями компании, а исключительно будет подвержен выявлению общих тенденций, взглядов, подходов и т.д.

Для начала стоит отметить, что все опрошенные респонденты, являются в данный момент работающими практиками в сфере коучинга. Каждый специалист имеет специальное профессиональное образование: некоторые обладают сертификатом Международного Эриксоновского Университета, который считается мировым лидером в области обучающих программ, основанных на технологиях достижения результата, другие - являются выпускниками Уральской Академии Коучинга, работающей по программе Эриксоновского университета. Наблюдается тенденция, что практически все интервьюируемые коучи, помимо деятельности в этой сфере, осуществляют деятельность по другим направлениям: являются владельцами бизнеса, преподают. Большая часть коучей имеет опыт работы более 5 лет, а также имели возможность взаимодействовать с различными компаниями, в том числе теми, что осуществляли внедрение коучинга в качестве стиля управления, а, следовательно, являются компетентными специалистами в исследуемом в данной работе вопросе.

Была выявлена тенденция, что все опрошенные разделились на две группы в видении того, что есть коучинг. Одна половина считает, что это есть технология, универсальная система знаний и подходов, с помощью которой можно добиться желаемого результата. Другая половина видит его суть как способ мышления, отношения и взаимодействия с внешней средой. Стоит заметить, что первая половина - это те люди, которые непосредственно работали в качестве приглашенных коуч - специалистов. А другие испытали процесс внедрения коучинга на себе и в качестве сотрудников организации. Но в ходе дальнейшего опроса по ответам специалистов понятно, что одно понятие без другого существовать не может. Коучинг работает только в совокупности знания и внутреннего восприятия.

Многие специалисты замечают, что после коуч- сессии человек начинает по-другому подходить к проблемам, возникающим в компании. Он уже не упирается в них, а начинает исследовать, искать подходы к решению. Так же нельзя не отметить приобретение различных качеств и способностей, таких как стрессоустойчивость, работоспособность, вовлеченность в рабочий процесс и заинтересованность в результате. Если работники изначально не относились к внедрению коучинга, как к очередному эксперименту, что является одной из проблем, как отмечают респонденты, они начинают четко видеть структуру целей и задач организации, а, следовательно, представлять пути достижения желаемого результата.

Интервьюируемые, среди основных целей компаний, внедрявших коучинг как стиль управления, отмечают стремление руководителей найти новый способ достижения поставленных целей, возобновление деятельности компании, в ситуациях, когда старые методы перестают приносить пользу. Коуч становится необходим в организации, когда необходимо повысить уровень мотивации сотрудников, привлечь их выстраиванию более доверительных отношений внутри коллектива, вовлечь их в команду. Также среди целей присутствует стремление выстроить коммуникации в этой новой команде, определить ее основные движущие ценности; развитие сотрудников за счет выхода из зоны комфорта, за рамки стереотипных подходов и мышления. Некоторые компании прибегают к технологиям коучинга в качестве стиля управления, при необходимости в тайне от конкурентов разработать и осуществить прорыв на рынке: выдвинуть новый продукт, занять новую нишу, переманить клиентов, сотрудников и т.д.Анализируя ответы коучей, можно отметить, что в нескольких компаниях, первоначальные цели при обращении к коучингу в качестве стиля управления, несколько отличались от дальнейших, которые проявлялись и обозначались руководителями в дальнейшем процессе его применения и освоения.

Специалисты отмечают, что компаниям необходим коучинг, если они не просто хотят повысить бизнес-показатели и улучшить работоспособность сотрудников, но, если они вместе с этим хотят создать «компанейскую» атмосферу, улучшить условия труда персонала, внести в клад в формирование организационной культуры. На этом этапе возникают сложности, отмеченные коучами, в доверии к методу, непосредственно отношение к нему. Многие из респондентов указывают на проблемы, которые возникали в процессе перехода к новому формату управления, ключевыми являлись, на их взгляд, сложности, связанные «с недоверием и нежеланием изменений со стороны сотрудников фирмы»и «несоответствие первоначальных ожиданий действительности». Мало кто из руководителей понимает, что коучинг не может быть направлен на что-то одно, он меняет целиком всю организацию как систему, ее процессы, «всю цепочку».

Одной из задач специалистов HRотдела является создание максимально благоприятных условий труда сотрудников, обеспечение комфортного климата для получения максимально эффективного труда со стороны подчиненных. Этого невозможно достичь, без трансляции им основных целей изменений и возможности задать вопросы с последующими разъясняющими ответами. Выявленные проблемы, в каждой ситуации решались по-разному: кто-то переходил на новый способ мотивации, применяли индивидуальные планы развития должностей, другие через коуч-технологии, позволяли руководителям и сотрудникам искать первопричины их неудовлетворенности.

Помимо этого, многие руководители стремятся внедрить коучинг лишь из-за его популяризации в современной бизнес-среде, не понимая его ключевых особенностей, направленностей и принципов. Это было также замечено в ходе анализа ответов представителей компаний. Коучинг воспринимается как «вопросный» метод решения задач. На ряду с неправильным восприятием ситуация ухудшается наличием большого числа псевдо профессионалов-коучей, предлагающих свои услуги компаниям. Их влияние не только не приносит пользы организациям, но и способно причинить серьезный ущерб. Дополняет картину факт того, что коучинг может зародится и развиться в компании только в том случае, если руководитель искренне верит в его эффективность, четко определят зону ответственности и цель коучинга как инструмента HRменеджмента. В противном случае, как было отмечено коучами «рыба гниет с головы, и все изменения тоже идут от руководства».

Не менее важная роль в этом процессе отводится самому коучу. Говоря о специалисте, многие отмечают, что его основными компетенциями должны быть способность к эмпатии и устойчивая жизненная позиция, которая базируется на жизненном опыте. Здесь очень важно подчеркнуть, что если коучем является сам менеджер, а вместе с ним руководитель отдела по персоналу и другие функциональные менеджеры, то они должны непосредственно разделять идею руководителя. Это также было отмечено в ходе ответов о рекомендациях при проведении имплементации коучинга в качестве стиля управления.Респонденты отмечают необходимость в готовности к коучингу, «для него нужно созреть». Целесообразно проанализировать все затраты, риски, потребности и понять, а нужен ли коучинг организации? Или можно обойтись стандартными проверенными принципами регулярного менеджмента. Если выйти за грани фиксированных целей и показателей, то коучинг может открыть массу дополнительных возможностей. В ходе интервью, респонденты отмечают, что коучи часто сталкиваются с проблемой, что организация начинает внедрять коучинг, однако в процессе понимает, что им это не по силам, что они не готовы тратить временные ресурсы, не говоря уже о финансовых, справляться с недоверием сотрудников к новой системе, налаживать контакты, строить эффективную коммуникацию. Или в другой ситуации, сам руководитель уходит из организации, и вместе с его уходом все сотрудники теряют необходимость дальнейшего применения коуч технологий. Так большинство респондентов говорят о состыковке целей. Профессиональныйкоучинг предполагает кардинальные изменения, к которым нужно быть готовым. Тогда можно начинать процесс внедрения. И здесь груз ответственности ложится на плечи специалиста отдела по управлению человеческими ресурсами. Ведь именно он наиболее осведомлен о всех сотрудниках, их навыках, ценностных и личностных ориентирах. Кроме того, именно сотрудник HRотдела занимается поиском коуч-специалиста и оценкой его профессионализма и компетентности в данной ситуации.

Таким образом, подводя итог проведенному исследованию можно отметить, что в каждой организации, вне зависимости от ее сферы деятельности, структуры персонала, продолжительности функционирования и т.д. процесс перехода к новому коучинговому стилю управления персоналом сопровождается рядом особенностей, характерными для каждой из них. Все они, в определенной степени влияют на скорость данного внедрения и несомненно, на эффективность дальнейшего применения. Основными из них были такие как: отсутствие необходимой сформулированной цели у предприятий при внедрении; отторжение и непонимание коллектива необходимости нововведений и видоизменений рабочих процессов; отсутствие необходимых навыков и компетенций у руководителей для осуществления и дальнейшего применения коучинга, а также наличие непонимания и неверной интерпретации не только самого понятия коучинга но и специфики его как инструмента управления персоналом.

Чтобы сделать процесс внедрения коучинга в качестве стиля управления организацией наиболее эффективным, следует учесть все выявленные особенности.



Литература

Вовлекающее управление [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://latrec.ru/coaching-in-organization/involving-management (дата обращения: 21.01.2016)

Зимин В.А. Коучинг со стороны. URL: http// www/leader3000.ru /articles / brusnikina1.htm.

Азёма Т. Отличие коучингаот… Как коучинг соотносится с другими сходными профессиями? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://aziomacoach.by/coaching_is/difference/ (дата обращения 09.02.2016).

Казарин М. Коучинг или консалтинг. Что выбрать? [Электронный ресурс] - Режим доступа URL: http://www.portalus.ru/modules/psychology/ (дата обращения: 25.01.2016)



Приложение 1

Отличительные черты коучинга от наставничества, консультирования и тренинга

	Цель	Обстоятельствадля применения	Ограничения
Наставничество	Передача опыта от более опытных и компетентных сотрудников новичка, для решения рабочих задач	При необходимости передачи накопленного опыта внутри организации от более опытных к менее опытным сотрудникам	Клиент получает готовые решения, что не способствует развитию и поддержке инициатив внутри организации
Консультирование	Решение конкретной задачи при помощи готового решения специалиста в этой области	При возникновении проблемы, которую в силу отсутствия необходимого уровня навыков и компетенций у исполнителя невозможно решить	При повторном возникновении идентичной проблемы необходимо вновь обращаться к консультанту, т.к. компетентность в решении вопроса не сформирована
Тренинг	Приобретение или развитие конкретных навыков и умений	Когда для эффективного выполнения работы не хватает знаний и навыков	Необходимость перенесения полученных навыков из аудитории в реальную рабочую среду
Коучинг	Развитие в сотруднике чувства ответственности и самостоятельности для достижения им требуемых результатов	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудника



Приложение 2

Вопросы для проведения глубинного интервью с коучем

Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

Блок 1. Вводная часть. Информация о себе.

Расскажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

Где проходили обучение?

Ваше образование?

Среднее

Среднее-специальное

Неоконченное высшее

Высшее ( укажите специальность/направление)

Блок 2. Знание о коучинге. Опыт работы в компаниях.

Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

Каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

Какой из них оказался наиболее интересным? Почему?

Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

Приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

Если Да

Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

Какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле?

Принимали ли Вы лично участие в различныхкоучинг-сессиях?

Если да, то в каких?

Понравилось ли вам, был ли этот процесс полезен, какой вывод вы сделали для себя лично?

Если нет, то планируете ли принять участие? В каком виде коучинга: личный, карьерный, бизнес?

Блок 3. Процесс внедрения.

Подумайте, если сейчас вы работаете с какой-то компанией, или отвечайте на вопросы относительно последнего опыта подобной работы (в компаниях применявший/внедрявших коучинг как элемент управления).

Немного расскажите о самой компании, сфера ее деятельности, специфика ее структуры персонала.

На что в первую очередь будет направлен процесс коучинга (был направлен)?

На развитие компетенций сотрудников, на повышение их мотивации, на формирование корпоративной культуры или на установления нового вида взаимодействия и коммуникаций?

Каким образом осуществляли процесс внедрения и как достигали основных целей и задач?

С какими трудностями сталкивались на данный момент? С какими еще можете столкнуться? Почему?

Каким образом эти сложности и с помощью чего были решены/будут решаться?

Как строились ваши взаимоотношения с компанией? Ее сотрудниками?

Как вел себя руководитель?

Блок 4. Коуч.

Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

Каким образованием должен обладать такой коуч?

Какой опыт работы должен быть за плечами такого коуча?

Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

Блок 5. Результаты

Каких результатов Вы достигли уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления?

Каких результатов вы хотели бы еще достичь и с помощью чего?

Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

Чего не хватает для максимально эффективного внедрения?

Благодарю вас за ответы!



Приложение 3

Вопросы для проведения глубинного интервью с представителем организации

Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем.

Блок 1. Вводная часть. Информация о компании и о себе.

Расскажите пожалуйста немного о компании:

как давно она существует на рынке,

какой основной вид деятельности,

особенности структуры (количество сотрудников, подразделений).

Расскажите о себе:

Как давно вы работаете в компании,

Какую должность сейчас занимаете.

Блок 2. Знание о коучинге. Цель его применения.

Что на ваш взгляд коучингпредставляет из себя?

Как пришли к идее внедрить коучинг в качестве стиля управления?

Была ли это ваша личная идея, если нет, то чья, что послужило толчком, примером?

Применяет ли коучинг кто-либо из ваших конкурентов или наоборот партнеров?

Следовательно, какая конкретно цель внедрения коучинга как элемента управления?

Принимали ли вы лично участие в различныхкоуч-сессиях?

Если да, то в каких?

Понравилось ли вам, был ли этот процесс полезен, какой вывод вы сделали для себя лично?

Если нет, то планируете ли принять участие? В каком виде коучинга: личный, карьерный, бизнес? Почему да или почему нет?

Блок 3. Процесс внедрения.

На что в первую очередь будет или уже направлен процесс коучинга?

На развитие компетенций сотрудников, на повышение их мотивации, на формирование корпоративной культуры или на установления нового вида взаимодействия и коммуникаций?

Какое отношение у сотрудников к этому?

Как они реагируют на внедрение коучинга или его применение? Есть ли среди них недовольные?

Как вы думаете, чем вызвана такая реакция сотрудников (не важно, положительная или отрицательная)?

В вашей компании уже применяется коучинг? Если да, переходите к вопросу 11.

Думали ли вы о том, к кому из коучей обратиться за помощью? (после этого вопроса переходите к вопросу 12)

Если Да.

Почему именно этот специалист/компания?

Как вы о нем узнали?

По каким критериям вы выбрали именно его?

Есть ли у него в опыте внедрение коучинга как инструмента управления в других организациях (каких, если да)?

Если Нет.

Как планируете действовать?

Кто непосредственно будет выбирать коуча/компанию?

За какой промежуток времени вы планируете его найти?

В вашей компании коучинг применяется кем-то из руководителей?

Если Да

Кем конкретно?

Проходил ли этот человек обучение специальное? Где?

Каким образом осуществляется применение коучинга?

Если Нет

Кто непосредственно использует коучинг?

Как происходит процесс применения?

Почему было решено именно таким образом действовать и именно этот человек был выбран?

Есть ли у него специальное образование?

Все ли устраивает в его работе?

Блок 4. Коуч.

Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный для вашей компании коуч?

Как вы видите идеальное взаимодействие со специалистом?

Как долго вам понадобятся его услуги?

Ваши действия, если вас не устроит деятельность коуча?

Блок 5. Результаты

Каких результатов вы хотели бы достичь и уже достигли с помощью внедрения коучинга как элемента управления?

Если коучинг уже применяется переходите к вопросу 20

На каком этапе (через какой промежуток времени) вы ожидаете проявление первых эффектов внедрения?

С какими трудностями, на ваш взгляд, можете столкнуться лично вы или ваша компания вцелом, ваши сотрудники в процессе внедрения коучинга?

Есть ли у этого метода недостатки, о которых вы сейчас уже знаете?

Переходите к пункту 24.

Как быстро коучинг дал свои плоды и появились первые результаты?

С какими трудностями сталкивались в ходе внедрения?

Чего не хватает на данный момент, в каком направлении хотелось бы развивать применение?

Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

Спасибо большое за уделенное время и развернутые ответы.



Приложение 4

Глубинное интервью с представителем компании «Стеклодом»

«И» - интервьюер.

«Н» - представитель компании «Стеклодом».

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Прошу ответить на все вопросы анкеты. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Поэтому большая просьба высказывать честно и как можно более развернуто.

И: Расскажите пожалуйста немного о компании, как давно она существует на рынке, какой ее основной вид деятельности?

Н: Ну, наша компания «Стеклодом» работает на рынке Перми с 2002 года. Занимаемся мы производством и продажей окон, фасадных систем. Также производим и продаем другие виды изделий, например, металлические и межкомнатные дверей, потолки натяжные, мебель, штор и жалюзи.

И: Какие у вашей компании особенности структуры. Сколько сотрудников работает примерно, есть ли подразделения?

Н: Общее количество сотрудников в Холдинге около 2000 человек. Основные подразделения - это производство, 8 цехов, потом администрация, отделы продаж и монтажные участки, которые разбиваются по продуктам по продуктам.

И: А как давно вы работаете в компании? На какой должности?

Н: Я работаю в Компании 2 года. Сейчас занимаю должность директора по персоналу Холдинга.

И: Перейдем к следующему блоку вопросов. Скажите, что на ваш взгляд представляет из себякоучинг?

Н: Для меня, это метод управления для достижения целей (личных и профессиональных), разновидность техники развития потенциала (в том числе и сотрудников).

И: Как пришли к идее внедрить коучинг в качестве стиля управления?

Н: Примером послужил собственник Компании

И: Применяет ли коучинг кто-либо из ваших конкурентов или наоборот партнеров?

Вы знаете, я не имею информацию относительно этого. Но думаю, что есть такая вероятность. Не знаю, честно.

И: Хорошо, таким образом, подытожим, какая конкретно цель внедрения коучинга как элемента управления?

Н: Достижение максимальных результатов, мобилизация усилий сотрудников. Желательно всех без исключения.

И: Принимали ли вы лично участие в различныхкоуч-сессиях? Если да, то в каких?

Н: Да, я принимала однажды участие. Это был коучинг личного характера. Процесс был полезен, те результаты, на которые я рассчитывала, были достигнуты. Подробнее рассказать не могу.

И: Теперь непосредственно о компании и применении этого стиля управления. На что в первую очередь направлен процесс коучинга?

Н: Конечно на развитие сотрудников, их компетенций. Плюсом на формирование у них приверженности к нашей компании, что повысит их мотивацию.

И: Какое отношение у сотрудников к этому?

Н: Реакция положительная, сотрудникам комфортно взаимодействовать в таком формате, они получают возможность самостоятельно решить проблемы и выйти из сложных ситуаций. Хотя изначально были сложности. Коучингбыл воспринят как прихоть руководства и отсутствовало понимание ради чего. Но после нескольких сессий и «раскладывания по полочкам» ситуация стабилизировалась.

И: И как сейчас?

Н: Сейчас все сотрудники реагируют положительно, как я уже сказала. Так как у сотрудника есть возможность высказаться и проанализировать свои вопросы и нерешенные задачи, им становится комфортнее работать в таких условиях.

И: Кем осуществляется коучинг как инструмент управления?

Н: Руководителями всех подразделений.

И: Проходили ли они обучение специальное? Где?

Н: Да, к сожалению эта информация является конфиденциальной. Поэтому не могу дать более конкретного описания.

И: Понимаю. Переходим дальше. Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный, полезный для вашей компании специалист-коуч, если бы это был не руководитель подразделений?

Н: Профессиональный. Обладающий и умеющий применять различные инструменты коуча, чувствующий, не навязчивый, открытый.

И: Что вы подразумеваете под «профессиональный»?

Н: Имеющий специальное образование коуча. А не просто знающий особенности технологии и пытающийся их применять на практике. Это не одно и тоже, здесь нужно знать тонкости.

И: Как вы видите идеальное взаимодействие со специалистом?

Н: Это конкретно работа по задачам, при этом контроль результатов и ответственность за них

И: Как долго вам понадобятся его услуги?

Н: Постоянно, но я за то, чтобы это был не приглашенный, а наши сотрудники обладали данными навыками

...