Коучинг как инструмент кадрового менеджмента организации

И: Каких результатов вы хотели бы достичь и уже достигли с помощью внедрения коучинга как элемента управления?

И: Как быстро коучинг дал свои плоды и появились первые результаты?

Н: Буквально через месяц, так внимание к сотруднику уже дает результаты

И: Благодарю за ответы

Н: Не за что. До встречи.



Приложение 5

Глубинное интервью с представителем компании «7 ложек»

«И» - интервьюер.

«А.А.» - представитель компании «7 ложек».

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

А.А.: Да, конечно.

И: Ну, во-первых, для начала расскажите немного о себе и вашей компании. Как давно компания существует, какую должность вы занимаете?

А.А.: Я - основатель и генеральный директор. Компания наша называется «Семь ложек». Существуем мы вообще с 2006 года. Начинали мы как «Чайная ложка», а как «Семь ложек» ребрендинг у нас прошел в 2010 году. Вообще в общей сложности 10 лет компании. Работаем мы в сфере общественного питания, в формате кафе быстрого обслуживания.

И: Здорово! А сколько у вас вообще сотрудников, подразделений, как вообще структура выглядит?

А.А.: Ну вообще скажем так до момента наступления кризиса у нас было три кафе «Семь ложек» и один ресторан итальянский «Паста гранта». В каждом кафе примерно 23 человека сотрудников, ну что в кафе, что в ресторане. Так что вот, когда было три, получается около 70 человек, а сейчас мы остались в одной точке и у нас в районе 23-25 человек сотрудников.

И: Ну хорошо. Тогда мы переходим сразу ко второму блоку, скажите, что для вас, ну в вашем понимании коучинг, что он вообще из себя представляет?

А.А.: Знаете так вот в двух словах я вам не отвечу.

И: Можно не в двух.

А.А.: Для меня это - инструменты эффективности. Личной эффективности и собственно эффективности организационной, когда работаешь со своими сотрудниками. То есть в первую очередь это некий, во-первых, это набор инструментов, во-вторых это некий набор принципов и правил, в рамках которых эти инструменты работают. Потому что все работает, только находясь в определенных границах, в определенных рамках правил.

И: Хорошо. Как вообще пришли к идее того что коучингнужен для организации? Ну то есть, личная ваша идея, или может быть кто-то посоветовал. Не знаю, узнали, что конкуренты применяют?

А.А.: Я просто человек, который одержимо занимается личным развитием постоянно и в какой-то момент в 2011 году или в 20010, я уже не помню, я пришел к тому, что я хочу изучать коучинг. Вот, то есть я пришел к изучению коучинга не для того, чтобы стать профессиональным коучем, а именно для цели увеличить свою эффективность, улучшить свою эффективность.

И: Ну и для чего решили, что это в организации нужно будет применять?

А.А.: Для развития сотрудников.

И: Все направленно в основном на развитие?

А.А.: Да, да. У нас вообще, у меня в организации все управление идет через развитие.

И: Здорово! Сами лично принимали участие в каких-то коуч сессиях, ну то есть с точки зрения бизнес коичинга или личного коучинга?

А.А.: Только когда учился.

И: А где учились?

А.А.: В Уральской академии коучинга. А так как коуч я никогда не работал. У меня не стояло такой задачи, чтобы быть активным коучем.

И: Хотели бы вообще принять участие в каких-то сессиях лично для себя что бы развить, какие-то конкретные цели достичь через коучинг? Не думали об этом?

А.А.: Вы имеете в виду нужен ли мне коуч?

И: Ну да. Лично вам, не с точки зрения организации, а лично вы хотели бы, именно как участник?

А.А.: вы знаете. У меня было несколько случаев, когда я пробовал заниматься с коучем. В какой-то момент начинало помогать и развивать, а в какой-то момент стопорилось. Я не знаю, может быть дело в коуче, может быть дело во мне, а может быть дело в коучинге. Я думаю, что дело в коучинге, потому что сам по себе коучинг он не достаточен для того чтобы человека привести, ну не знаю человека из бизнеса привести к цели. Может быть для каких-то других вопросов его и достаточно, а для бизнеса на мой взгляд именно недостаточно. На мой взглядкоучинг надо совмещать с консультациями, с тренингами, с чем-то таким, а я работал именно с профессиональным коучем, который владеет только инструментами коучинга и все. А вот для бизнеса нужно все-таки чтобы был человек компетентным в том бизнесе в котором клиенту необходимо развиваться.

И: То есть не пытались менять коуча?

А.А.: Я бы поработал с коучем, но таким, человеком из бизнеса, с профессионалом именно в том бизнесе, в котором мне интересно, в котором мне интересно развиваться.

И: Что бы он был профессионалом, и он владел технологиями коучинга?

А.А.: Да, да. Чисто с коучем наверно нет.

И: А теперь непосредственно о внедрении. Вы уже применяли в компании коучинг? Или только планируете?

А.А.: Уже применяем коучинг. Но, смотрите, я применяю инструменты коучинга, интересные, эффективные инструменты, которые я использую. Из этого формируется своеобразный коучинговый стиль управления.

И: Какие именно? Если это не секрет?

А.А.: А-а-а, вот у меня, например, заведено в компании, что руководители каждую неделю пишут мне наилучшие результаты грядущей недели. То есть они пишут, чего они достигли. Иногда мы общаемся очно, иногда, когда нет возможности они в письменной пишут, чего они достигли, каких целей они достигли и не достигли за прошлую неделю, и какие наилучшие результаты они планируют достичь на будущую неделю. То есть это один из регулярных инструментов, которые мы берем. А так в принципе у нас такой стиль общения коучинговый. Когда ко мне подходит сотрудник с какой-то проблемой, я не выдаю ему готовое решение, а мы с ним совместно создаем план, я его спрашиваю, чего хотел бы он и так далее. То есть мы идем по коучинговой стреле.

И: И как сотрудникам, это нравится, нет?

А.А.: Конечно нравится.

И: У них нет возражений?

А.А.: Нет! Конечно нравится!

И: Они довольны?

А.А.: Да. Просто я когда команду управленцев собираю, то я собираю людей близких мне по духу, поэтому нравиться. Если бы все были такие чисто исполнители, которым бы это не нравилось они бы не работали со мной.

И: Для вас коучинг он прямо внутри организации, и вы не прибегаете к помощи каких-то третьих лиц со стороны.

А.А.: Нет

И: Все непосредственно сами?

А.А.: Да.

И: Хорошо. Тогда на ваш взгляд какими качествами, основными (3-4) должен обладать эффективный коуч в организации, неважно будь он руководитель или входящим. Ну давайте руководитель, как в вашей ситуации. Какие основные…

А.А.: Человек должен быть искренне заинтересован в развитии людей. Которые находятся вокруг него. То есть если это коуч в организации. Я как руководитель я априори заинтересован в том, чтобы люди, которые на меня работают развивались, потому что чем эффективнее мои сотрудники, тем эффективнее вся организация. Поэтому у меня здесь такой кровный интерес. А если говорить о какой-то должности коучера в организации, человек должен быть искренне заинтересован в том, чтобы люди развивались.

И: Ну наверно коуч необходим для организации как отдельный сотрудник, если она чуть больше чем…

А.А.: Наверно, чем моя.

И: Тогда да. Давайте конкретно по результатам. Как давно вы уже используете коучинг, есть ли у вас какие-то конкретные результаты его эффективности или наоборот, может быть он вам …

А.А.: Ну опять же мы можем говорить об инструментах, которые я использую. Я могу сказать, что они абсолютно эффективные. То есть в принципе все инструменты коучинга они эффективны, их все можно и нужно применять в управлении организацией. Просто это, я говорю что здесь. Можно ведь строить общение с сотрудниками как: просто выдавать им какие-то директивы, которые они идут исполнять, а можно собираться и совместно вырабатывать, обсуждать проблему, которая стоит, совместно вырабатывать решенья, способы достиженья проблем, да выстраивать рамки конечного результата, понимать каким способом мы можем этот результат достичь, что нам может помешать, где мы можем усилить. Все это очень интересно и люди, как правило хорошо очень вовлекаются в эти процессы и у них появляется энтузиазм, они чувствуют свою сопричастность и вовлеченность в процесс управления. Они понимают, что они не просто исполнители - «пешки», а они часть организации. И люди могут влиять на конечный результат. То есть это все очень эффективно.

И: То есть у вас в процессе применения инструментов не возникало никаких сложностей?

А.А.: Абсолютно никаких. Они все очень простые и понятные

И: Всё шло как по маслу?

А.А.: Единственное что я конечно такие инструменты, связанные с элементами эриксоновского гипноза, не применяю, общение с менторами. Больше коучинговые вопросы задаю.

И: Здорово! Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки в коучинге, инструментах?

А.А.: Есть. Я же говорю, если речь идет о развитии именно бизнесменов, то основной недостаток такой, что есть коучи которые бизнесом никогда не занимались и просто владеют инструментарием коучинга и они могут идти только по сценарию коучинговой сессии. А бизнесменам и предпринимателям как правило этого недостаточно. Им нужны именно консультации, наставничество, что-то еще. То есть вот сам по себе только коучингон на мой взгляд не вполне эффективен, то есть его нужно совмещать с другими техниками и инструментами.

И: В принципе у меня все. Может быть у вас есть ко мне какие-то пожелания, я не знаю? Еще вопрос. Могу ли я упоминать название организации, ваши личное имя?

А.А.: Пожалуйста, нет проблем.

И: Тогда все, спасибо большое, что уделили время.

А.А.: Не за что. Рад был помочь. Приходите в гости.



Приложение 6

Глубинное интервью с представителем компании ООО «Нестле».

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

Н: Да, давайте.

Расскажите пожалуйста немного о компании.как давно она существует на рынке, какой основной вид деятельности?

Н: Компания «Нестле», наш основной вид деятельности - производство кондитерских изделий. Существуем, если не ошибаюсь с 1989 года.

И: Какова особенности структуры предприятия: количество сотрудников, подразделений?

Н: Всего у нас около 800 человек, чуть больше может, работающих в 9 подразделениях, включая производство.

И: Спасибо. Теперь не могли бы вы рассказать немного о себе. Как давно вы работаете в компании?

Н: Я работаю в Нестле с 2004 года, начала бухгалтером по налогам, в 2006г по 2007 была главный бухгалтер, с 2007 и на сегодняшний день являюсь финансовым директором.

И: Теперь поговорим о коучинге. Что на ваш взгляд коучингпредставляет из себя?

Н: Это метод, все что он включает: задавать вопросы, слушать, верить в потенциал людей, поддерживать и вдохновлять на достижения цели, с помощью которого можно развивать сотрудников на рабочем месте, при решении еженедельных проблем и задач, как-то так.

И: А как пришли к идее внедрить коучинг в качестве стиля управления? Была ли это ваша личная идея?

Н: Нет, эта была идея головного офиса в Швейцарии

И: Следовательно, какая конкретно цель внедрения коучинга как элемента управления?

Н: Развивать как руководителей, так и остальных сотрудников на рабочем месте, и самое главное - верить в потенциал людей и помочь этот потенциал раскрыть

И: Принимали ли вы лично участие в различныхкоуч-сессиях?

Н: Да, в разных, по рабочим ситуациям, как в тех, что были запланированы и проводились на рабочих местах, так и в спонтанных, за обедом в столовой и т.п., «коридорный коучинг». Приэто я была как подопечной, так и коучем.

И: Понравилось ли вам, был ли этот процесс полезен, какой вывод вы сделали для себя лично?

Н: Да, понравилось. Да, полезен. Если сотрудникам не диктовать действия, а задавать вопросы, но они могут придумать гораздо лучшие и эффективные решения, чем могли себе представить до начала сессии.

И: Теперь о коучинге как стиле управления в вашей организации. На что в первую очередь направлен процесс коучинга?

Н: В первую очередь, конечно, на развитие сотрудников. Руководители-коучи также нацелены на повышение мотивации подчиненных. Сотрудникам больше нравится не просто директивный метод. И конечно, это все влияет на корпоративную культуру и само взаимодействие внутри организации. Как выстраиваются коммуникации и прочее.

И: Как сотрудники реагируют на внедрение коучинга? Есть ли среди них недовольные?

Н: Вообще мы работаем по коучинговой модели GROW. И подобное взаимодействие в рамках этой модели позволяет выстраивать особые отношения- партнерские. И вот, когда позиция на равных, то всем тем, кто вовлечен нравится. Не нравится, пожалуй, когда большое воздействие, когда сваливается куча задач, челенджей, когда кричат или давят сверху. Это плохо. Но так, мы особо не отслеживали, я лично. Но недовольных не знаем.

И: Кем в компании осуществляется коучинг? Как происходит процесс его применения как стиля управления?

Н: Ну у нас есть мастер коучи и наблюдатели. По плану несколько сессий в году нужно провести с наблюдателем и с коучем. Затем заполняется лист самооценки и ставятся баллы. Производится сбор обратной связи от подчиненных к тем, кто коучит. А так все по модели GROW. Цели, оценка реальности и ресурсов, планирование стратегии и конкретных действий. Все соответственно через вопросы, не напрямую. Но помимо этого у нас есть определенная группа лиц, отвечающих за обучение сотрудников, руководителей, за развитие и подборку методик. К ним всегда можно обратится за помощью, с отзывами.

И: Данный стиль управления осуществляется кем-то из руководителей или у вас есть коуч со стороны?

Н: У нас есть свой штатный коуч. Он прошел специальное обучение в головном офисе в Москве. Прошел оценку по окончании обучения, там вроде 12 сессий, оценка не менее 80% эффективности. Ну а кроме того, уже отмечала, есть коучи-руководители и наблюдатели. Все это в дополнительной нагрузке у них. Все соответственно обучаются, по принципу «лестницы». Коуч - руководителей, руководители - подчиненных и т.д. А так, получается, у нас один внешний коуч в Головном офисе, остальные работают внутри компании.

И: Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный для вашей компании коуч?

Н: Он должен вера в потенциал сотрудника, что он все может сделать сам, что у него все в порядке и есть ресурсы. Все по принципам коучинга.

И: Как долго вам понадобятся услуги коуча и подобный стиль управления?

Н: Ну, внутренние коучи - «навека». Кто-то приходит, уходит, но все учатся, если руководители меняются, то обучают новых. Есть матрица компетенций, есть коуч который обучает, есть методики. Этот процесс уже необратим.

И: Каких результатов уже достигли?

Н: Развитие людей на рабочем месте, этот подход позволяет экономить на внешних коучах и консультантах. Повышение эффективности работы сотрудников, рост и развитие персонала. Развитие навыков у руководителей.

И: На каком этапе коучинг дал пользу?

Н: Как только руководители получили уверенность, они обучились, начали пробовать, применять, стало получаться - появился прогресс, усилился эффект.

И: С какими трудностями сталкивались в процессе внедрения?

Н: Ограниченное количество руководителей, а человек на фабрике много, происходило долгое поэтапное развитие одних другими. Много времени требуется, чтоб все пронаблюдать и зафиксировать эффективность, получить обратную связь, сделать работу над ошибками. Очень трудоемко. И вера в то что все верно. Всегда есть боязнь, что не сработает и будет бесполезно. Это отнимает много сил.

И: Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода? Чего-то не хватает может?

Н: Можно добавить к методике GROW ценность. Структурировать и донести до сотрудников и руководителей более четко зачем делать, что, для чего. Пирамиду Дилтса использовать. Анализ того, что было полезного во время сессии. Сравнение на входе запроса и результатов. Больше работы с отзывами.

И: Спасибо большое за ваши ответы и уделенное время.

Н: Всегда пожалуйста. Все для молодого поколения!



Приложение 7

Глубинное интервью с представителем компании «СМИТ»

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Прошу ответить на все вопросы анкеты. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Поэтому большая просьба высказывать честно и как можно более развернуто.

Расскажите пожалуйста немного о компании, как давно она существует на рынке, какой ее основной вид деятельности?

Е: Компания Смит, занимается дистрибуция продуктов питания в Перми и Пермском крае. У нас большое количество клиентов. Существуем уже около 20 лет.

И: А как давно вы работаете в компании? На какой должности?

Е: Я работаю давно. На момент внедрения коучинга работала директором по персоналу. В тот момент у меня была функция обучения и внедрение опыта коучинга в компании.

И: мы с вами плавно перешли к коучингу. Что на ваш взгляд коучингпредставляет из себя?

Е: Мне отвечать, как? Своими словами или четкими определениями?

И: то что вы думаете.

Е: Так, я много думаю о коучинге. Ну для меня это искусство вопросов, которое помогает выйти компании на новый уровень развития с помощью четких алгоритмов проведения встреч и бесед.

И: Как пришли к идее внедрить коучинг в качестве стиля управления?

Е: Старый стиль управления, а он был авторитарный, в отделе продаж перестал приносить результаты. Т.е. такой формат, где задания выдавались четкие, с верху, не был комфортным и эффективным.

И: Следовательно, какая конкретно цель внедрения?

Е: Цель, наверное, повысить вовлеченность в процесс, придать осознанности отделу продаж в своей деятельности, повысить планку выполняемых норм, т.е. выйти на новый уровень показателей.

И: Какая была реакция у сотрудников к этому?

Е: Они были приятно удивлены и довольны. Раньше чувствовали себя винтиками в процессе. А теперь поменялось отношение руководства, с ними стали вести диалог, стали их слушать, процесс стал подчеркиваться. Стало эффективно. Возможность самостоятельно принимать решения, хотя это, конечно, относительная самостоятельность, скорее это процесс оценивание мнений большинства. Ну в общем на них стали обращать внимание, дали возможность для новых идей и эти идеи из массы, и они поддерживались. Вот и появилось больше мотивации.

И: Я правильно поняла, вы выступали в каечствекоуча? Как так получилось? Почему вы?

Е: Да, изначально коучем была я. У нас были были начальники отдела продаж. Теперь эту функцию уже осуществляют они.

Обучение я получила Уральской Академии Коучинга, все модули. Плюс Москва, командный модул. Обучали азам управления персонала и коучингу в управлении персоналом.

И: Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения как иснтрумента управления организацией и персоналом?

Е: Системность, нужно зацепить каждый процесс каждый этап - только так. Потом, вовлеченность максимальная, легкими заходами не сломить массу и еще, конечно, профессионализм в сфере коучинга, наличие опыта подобной работы. Которые дали знания о подводных камнях и способах их преодоления.

И: Как вы видите идеальное взаимодействие со специалистом? Должен это быть внешний или внутрийкоуч?

Е: Проще если приходящий специалист. Это новое направление для компании и уровень скептического отношения к результатам будет меньше если это внешний специалист. Например, смотрите, есть группа людей, есть конфликты, как всегда - хорошее и плохое, потом выстроенная плохо система мотивации и все это из-за деятельности HR отдела. А тут они внедрили коучинг, придумали то, то, то. А доверие будет минимальное, потому что сотрудник решит, что это вновь будет неэффективно. А ели человек новый ему проще с чистого листа начать. Мое личное мнение.

И: Как быстро появились результаты внедрения?

Е: Уже через недели. Но не факт, что в другой компании появятся так же быстро. Все было зафиксировано каждый процесс- потому результат быстро. Раньше в поля ходили и критиковали работу, били по рукам. Были натянутые отношения. Именно в продажах, в их объеме все изменилось и улучшилось. Супервайзеры сменили методику проведения переговоров, бесед. Больше вопросов, диалогов. Отмечали больше плюсов в рамках бесед с торговцами и выход на разговор о недочетах в форме вопросов, а не тыкание носом.

И: С какими трудностями, на ваш взгляд, можете столкнуться лично вы или ваша компания вцелом, ваши сотрудники в процессе внедрения коучинга?

Е: Не получалось на самом начале перехода, от авторитарного к коучингу. Сложно быол поменять ментальность в головах руководителей отделов продаж. Долго и много вопросов было о том, как, зачем? Как теперь все будет происходить. Плюс руководители считали, что они всегда правы и их устраивало все. А тут нужно было менять. То же самое и у сотрудников на начальном этапе. Но со временем, все встало на свои места.

И: Спасибо большое за уделенное время и развернутые ответы.

Е: Я вышлю вам документы, по которым работала, может будет что-то полезное.

И: Спасибо.

Размещено на Allbest.ru

...