Управление командой ИТ-проекта

Размещено на http://allbest.ru

Управление командой ИТ-проекта

Введение

коучинг управление команда

Менеджер проекта является ключевой фигурой в проекте. Он ведёт за собой команду, взаимодействует со стейкхолдерами, несёт полную ответственность за результаты проекта.

По этой причине, для него очень важно быть в «форме» - следить за последними тенденциями в управлении проектами, изучать их и применять на практике. А после этого выделять ключевые, самые эффективные для дальнейшего использования и совершенствования.

Одно из сегодняшний веяний в управлении персоналом - это коучинг. Важный аспект работы менеджера проекта - это управление командой. Вокруг этих двух понятий и написана данная работа.

Хочется разобраться, как коучинг может помочь руководителям проектов повысить эффективность работы команды и как руководителю развить эти навыки. Для исследования выбрана сфера проектов в информационных технологиях, как одна из самых прогрессивных сегодня.

«Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности» [10, c. 19].

Hackman и другие считают, что одно из условий эффективности команды - коучинг команды (Hackman, 2009).

«На практике различие между эффективностью, обучением и удовольствием стирается» [10, c. 145].

Поэтому, говоря об эффективности, мы рассмотрим понятие «удовлетворённости» и сформулируем гипотезу:

Владение методами и инструментами коучинга позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы.

Цель работы - определить коучинговые методы и инструменты, применение которых позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические источники по управлению командой проекта. Изучить методы и инструменты коучинга.

2. Провести исследование и собрать данные о применяемых менеджерами ИТ-проектов коучинговых методах в управлении командой. Обобщить полученные данные.

3. На основании полученных данных создать методику повышения удовлетворённости членов команды от работы.

Объект исследования - команды, реализующие проекты в сфере разработки, поддержки или создания инфраструктуры в области информационных технологий.

Предмет исследования - методы и инструменты коучинга, используемые для повышения удовлетворённости от работы.

Научная новизна данной работы состоит в выявлении методов и инструментов коучинга, применение которых позволит менеджерам ИТ-проектов повысить удовлетворённость членов команды от работы в проекте.

Глава 1. Управление командой проекта

В данной главе мы систематизируем инструменты, методы и другую информацию, касающуюся управления командой проекта, на которую обращают внимание современные исследователи и которая, безусловно, будет полезна практикующим менеджерам.

1.1 Планирование управления человеческими ресурсами

Этот процесс служит для идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчётности, а также создания плана обеспечения персоналом (Руководство PMBOK®, 2013).

«Одна из проблем управления проектами - создание эффективной временной системы управления, которая должна функционировать одновременно с непосредственным управлением отделами, департаментами и всей организацией в целом» [7, с. 47]. Приведём пример разбивки полномочий и ответственности между руководителем подразделения и руководителем проекта [9, c. 66]:

Руководитель подразделения:

Приём на работу и увольнение

Централизованное выделение ресурсов

Контроль дисциплины

Организация обучения

Руководитель проекта:

Формирование команды проекта

Анализ и оценка работы сотрудников

Применение санкций и поощрений

Урегулирование конфликтов



Рисунок 1 - Возможности против доступности инструментов

Kovacic приводит рисунок 1 и говорит о том, что «на начальных стадиях проекта у нас есть неограниченное множество возможных решений, но минимум инструментов, методов и знаний для текущего проектирования» [32, с. 550]. По мере работы над проектом количество возможностей уменьшается, а число инструментов и методов для проектирования и планирования увеличивается. Получаем временной разрыв между возможностями и доступными инструментами. Менеджеру надо помнить о том, что на этапе планирования множество решений по различным вопросам является максимальным.

Blichfeldt и др. обращают внимание на то, что в компаниях часто идут несанкционированные топ-менеджментом в официальном порядке маленькие проекты, которые отнимают ресурсы (Bliechfeldt, 2008). Для менеджера это значит, что не всегда то время, на которое ему выделяют сотрудника и в которое он планирует его задействовать, будет действительно возможно использовать. При планировании своей работы с командой он должен это учитывать. Кроме того исследователи обращают внимание, что сотрудники любят заниматься такими проектами, так как они позволяют чувствовать собственную значимость и ощутить чувство контроля над своей работой.

Планируя работу с командой, менеджер должен помнить, что «управление без учёта организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей сотрудников и других специфических характеристик команды не редко приводит к провалу всего проекта» [9, с. 139].

Организационные диаграммы и должностные инструкции

Документирование распределения ролей и сфер ответственности членов команды происходит с помощью организационных диаграмм и должностных инструкций. Главная цель - назначить для каждого пакета работ однозначного ответственного за его исполнение и чтобы каждый член команды чётко понимал свою роль и сферу ответственности (Руководство PMBOK®, 2013). Считается, что «женщины лучше подходят для работ, связанных с образованием, обучением, и социальных работ, которые нацелены на нужды других людей» [36, с. 1472]. Не лишним будет учесть данный факт, при планировании назначений.

Налаживание связей

Выгодами от успешного налаживания связей является повышение уровня знаний и доступ к таким активам, как сильные компетенции, специализированный опыт и возможности внешнего партнёрства (Руководство PMBOK®, 2013). К действиям по налаживанию связей можно отнести проактивную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы.

Теория организации

При правильном использовании принципов поведения людей, команды и подразделений конкретной организации можно повысить эффективность планирования (Руководство PMBOK®, 2013).

1.2 Набор команды проекта

«Создание команды - это процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, называемой командой, для эффективной реализации профессионального, интеллектуального и творческого потенциала каждого в соответствии с общими целями, определёнными для данной команды» [9, с. 144].

«Нет универсальных команд, для каждого конкретного проекта надо создать наиболее подходящую команду» [9, с. 145].

В случае нехватки персонала внутри компании можно заказать требуемые услуги у сторонних организаций (Руководство PMBOK®, 2013).

Переговоры

При назначении персонала может возникнуть необходимость проведения переговоров (Руководство PMBOK®, 2013):

функциональными руководителями

другими командами управления проектами

внешними организациями, исполнителями и т.д.

Поэтому менеджер проекта должен работать надо совершенствованием своих переговорных навыков.

Виртуальные команды

Виртуальные команды отличает минимальный личный контакт с другими членами команды или его полное отсутствие. Виртуальные команды позволяют (Руководство PMBOK®, 2013):

формировать команды людьми из различных регионов

использовать специальные экспертные знания, если эксперт находится в другом регионе

привлекать к участию тех, кто работает дома

формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены/дни

включать в команду инвалидов

выполнять проекты, реализация которых в иных условиях была бы невозможной из-за высоких командировочных расходов

Iorio, Taylor напомнили, что «хорошо функционирующие глобальные виртуальные команды являются синергестическими, работают независимо и взаимозависимо друг с другом в направлении общей цели проекта» [29, с. 395].

Ochieng обнаружил, что именно доверие может держать такие команды вместе (Ochieng, 2010).

Iorio, Taylor говорят о том, что «активное и постоянно участие лидеров в виртуальных командах является особенно сложным, т.к. присутствие и участие человека может быть выражено только устно» [29, с. 396]. «Отсутствие непосредственного контакта может привести к недоразумениям и потере невербальных сигналов - контакт глаз, язык тела» [6, с. 450]. При планировании использования виртуальной команды менеджер проекта должен трезво оценивать трудности, с которыми он столкнётся в работе, если он не имел аналогичного опыта в прошлом.

Iorio, Taylor считают, что «ключевое различие эффективного лидерства в традиционных и виртуальных командах состоит в том, что взаимодействие неизбежно опосредовано технологиями» [29, с. 397]. Авторы говорят о том, что «есть те, кто имеет опыт в обычных командах без необходимых технологических навыков и наоборот, и поэтому предлагают» [29, с. 403] комбинировать профессиональный опыт старой когорты с технологическим опытом молодой. Это позволит молодым развить навыки транзакционного и трансформационного стиля под руководством старших товарищей, в то время как старшие будут разбираться в нюансах эффективного управления с помощью технологий по опыту более молодых сотрудников.

Конечно, желательно, чтобы ключевые члены команды всё таки работали в одном месте.

Анализ решений на основе множества критериев

Вот некоторые критерии, используемые для оценки членов команды (Руководство PMBOK®, 2013; Заренков, 2006):

доступность на время проекта

расходы - не должны превышать установленный бюджет

опыт

способность - наличие квалификации, необходимой для проекта

отношение - возможность создать при работе сплочённую команду

международные факторы - расположение, часовой пояс и коммуникационные способности

личные качества

здоровье и возраст

Ochieng указывает, что «наличие в команде людей из различных культур даёт возможность генерировать больше идей лучшего качества при мозговом штурме, лучше идентифицировать проблемы и находить ответы» [40, с. 451]. Поэтому, думаю, критерий другой национальности можно добавить в список. Однако, менеджер должен понимать, что для него «усложнятся задачи: развития сплоченности команды, поддержания живости в коммуникациях, координации и контроля, управления культурными различиями и конфликтами» [40, с. 452]. Очевидно, что «знание культурных отличий даст возможность менеджеру улучшить эффективность управления такими командами» [40, с. 452].

1.3 Развитие команды проекта

Процесс предназначен для совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта (Руководство PMBOK®, 2013).

Характеристики эффективности команды[9, с. 150; 1_8, с. 778]:

удовлетворение от работы

вклад в командную культуру

гордость за команду

вовлеченность в деятельность

лояльность по отношению к членам команды

согласие и гармония

ориентация на результат

ясное понимание общих целей

открытость

уверенность в друг друге

разделение компетенций

гибкость и адаптивность

совершенствование и рост компетентности

неформальная атмосфера

члены команды прислушиваются друг к другу

члены команды выражают свои идеи, а также чувства

конфликты относятся к идеям и методам, а не к конкретному человеку

Действия по укреплению команды

Цель данных действий - помочь отдельным членам эффективно работать с друг другом. Для успеха проекта действительно важно, чтобы данный процесс имел место на протяжении всего проекта, но особенно на начальных стадиях (Руководство PMBOK®, 2013).

Обычно выделяют пять стадий, через которые должна пройти команда:

формирование

шторм

нормализация

результативность

трансформация или расформирование

Руководитель проекта отвечает за качество прохождения членами команды данных стадий.

Kakhonen утверждает, что «команда может давать результаты, которые были бы не возможны, если каждый работал бы отдельно» [30, с. 372]. Iorio and Taylor говорят, что «в сплоченных командах ответственность за результат проекта распределена и члены команды понимают, что успех - это не просто сумма усилий каждого, а, скорее, результат коллективных усилий по интегрированию этих усилий в финальный продукт» [29, с. 400]. Думаю, для менеджера проекта важно проводить действия по укреплению команды, пока её членами не будет достигнут такой уровень понимания.

Yang напоминает о том, что «многие исследования сообщают о наличии положительной корреляции между ожиданиями сотрудничества со стороны других и собственным уровнем сотрудничества» [51, с. 860]. Он делает вывод, что «менеджер должен воодушевлять членов команды делится между собой информацией о своих ценностях и ожиданиях на самых ранних стадиях формирования команды» [51, с. 866].

Akgun говорит, что «менеджмент должен помогать команде развить общее виденье структуры, функций и спецификаций системы, чтобы члены команды имели общее понимание требований» [12, с. 44].

Kovacic говорит, что «проблемы сотрудничества архитекторов и инженеров на ранних стадиях проекта являются результатом особенностей их обучения и образа мышления - архитекторы видят в общем и целом, формируют общее представление, инженеров интересует же детализированное решение» [32, с. 551]. При наличии аналогичных вопросов сотрудничества в проекте, менеджеру надо правильно выстроить стратегию по укреплению команды с учетом столкновения различных идеологий.

Основные правила

Данные правила определяют приемлемое поведение в команде (Руководство PMBOK®, 2013). Лучше провести согласование правил на раннем этапе работы команды.

«Задания по проекту, изменения, уточнения и др. могут поступать исполнителям несколько раз за один день - желательно, чтобы правила были чёткие и простые» [9, с. 67].

Признание заслуг и вознаграждение

PMBOK напоминает нам о том, что важно награждать сотрудника в том виде, в котором это будет ценно именно для него. Кроме того, обращается внимание, что поощрять сотрудников надо с момента старта проекта, а не только после окончания (Руководство PMBOK®, 2013).

Время для воздействия (Hackman, 2009)

Hackman считает, что есть четыре благоприятных момента, когда правильные действия менеджера могут помочь команде хорошо делать свою работу и совместно учиться при её выполнении:

до создания команды

на старте

в середине работы

в окончании

1.4 Управление командой проекта

В рамках данного процесса мы отслеживаем работу команды, по результатам оценки даём обратную связь, разрешаем возникающие проблемы и конфликты, меняем состав команды или структуру (Руководство PMBOK®, 2013).

В статье Blichfeldt, например, приводит высказывание одного ИТ-менеджера (Blichfeldt, 2008): «Одна из наиболее важных задач менеджера - постоянно изменять приоритеты ресурсов в нужной точке в нужное время». И я с ним согласен - менеджер должен держать руку на пульсе при управлении командой, чтобы в нужный момент, не раньше и не позже, принять решение по отношению к конкретному человеку, вопросу и т.д.

Выделяют 4 подхода при управлении командой [5, с. 780]:

целеполагающий

межличностный (улучшение отношений в команде)

ролевой

проблемно-ориентированный

Мониторинг выполнения работ

Менеджер должен выбрать метод контроля и донести эту информацию до команды.

Основные методы контроля [7, с 141]:

простой (в моменты завершения задачи)

детальный (в промежуточных состояниях)

50/50 (при расходовании 50% бюджета)

по вехам (для длительных работ)

Оценка исполнения проекта

Данный инструмент помогает определить промежуточные и финальные успехи или неудачи, и своевременно наградить или, наоборот, принять меры для минимизации ущерба.

«Желательно, чтобы критерии оценки были описаны в измеряемой форме» [9, с. 149].

Можно выделить такие типы критериев [9, с. 149]:

вовремя, в рамках бюджета и необходимым качеством

критерии заказчика/пользователя

выгоды для участников проекта

Считается, что «оптимальный период отчётности - одна неделя»[9, с. 67].

Надо помнить, что «оценивая исполнение мужчин и женщин в аналогичных условиях, к мужчинам, как правило, относятся более благосклонно, даже когда результаты работы идентичны»[36, с. 1470].

Урегулирование конфликтов

«Конфликты - это источники развития, без которых не может быть продвижения вперёд» [5, с. 812].

Как и в обычном отделе компании, в команде проекта и за её пределами будут возникать конфликты. «Работая над разрешением конфликта, следует напомнить участникам о целях проекта» [40, с. 455].

Для менеджера важно преобразовывать любой конфликт в конструктивный, т.е. тот, который позволит при его решении задействовать творческий подход участников и из конфликта интересов создать новое элегантное решение, открывающее новые возможности.

«Как человек воспринимает и интерпретирует конфликтный эпизод часто более важно, чем природа самого конфликта» [51, с. 864]. Из психологии нам известно, что люди наиболее склонны запоминать те события, которые сопряжены с переживанием сильных эмоций. В связи с этим, при разрешении конфликта менеджер должен помочь участникам перейти в состояние здравого ума и минимума негативных эмоций. А при положительном решении конфликта для обеих сторон усилить влияние положительных эмоций. Тогда, скорее всего, участники будут иметь позитивные воспоминания о проблеме и её решении. В этом случае, наличие конфликта даже предпочтительнее, чем его отсутствие, т.к. это положительно скажется на дальнейшей работе участников конфликта.

Навыки межличностного общения

Наличие этих навыков «играет критическую роль для менеджера проекта» [4, с. 152].

Ochieng напоминает нам, что «возникающие при коммуникации чувства и отношение лишь на 7% зависят от вербальной составляющей» [40, с. 455].

Менеджер проекта большую часть своего времени проводит в общении с людьми, в том числе с членами команды. Ochieng приводит пример проектного менеджера(теперь уже директора), который 70% времени разговаривал с людьми и только 30% проводил за рабочим столом. Интересно, что он был одним из самых успешных руководителей проектов в организации. Он считал коммуникацию наиболее важным инструментом в управлении проектами (Ochieng, 2010).

Правильное применение навыков межличностного общения приносит дополнительную пользу как для всей команды, так и для отдельных её членов. PMBOK приводит такие наиболее часто используемые менеджером проекта навыки (Руководство PMBOK®, 2013):

лидерство

влияние

результативное принятие решений

коммуникационные навыки

эмоциональный интеллект

разрешение конфликтов

переговоры

укрепление команды

организация групповой работы

1.5 Обучение

«Чтобы развиваться в качестве проектной команды, необходимо обучение» [40, с. 455]. Оно «играет важную роль и в повышении эффективности работы, и в мотивации членов команды» [6, с. 105].

Подтверждена гипотеза о том, что «лидерство как ориентированное на задачу, так и ориентированное на людей позитивно влияет на обучение в проектных командах» [46, с. 413].

Rezania считает, что обучение команды должно быть направлено не только на улучшение формальной производительности, но и на способности команды взаимодействовать между собой (Rezania, 2009).

Можно использовать «внутреннее обучение (силами предприятия - внутрикорпоративные семинары, стимулирование самообразования, совмещение профессий) и внешнее (силами сторонних компаний)» [6, с. 105].

Santos в своём исследовании сравнил работу двух групп. В одной из них лидеры прошли программу обучения лидерству, а в другой нет. Через 6 месяцев после обучения первая команда показала эффективность существенно лучше, как в сравнении с предыдущим периодом, так и со второй командой. В то же время эффективность второй команды сильно не изменилась со временем (Santos, 2015).

Также продемонстрировано, что коммуникация усиливает командное обучение (Akgun, 2014).

Оказывается, «стабильность состава команды напрямую связана с поведением сотрудников в отношении обучения» [46, с. 415].

Менеджер должен помнить, что часто у сотрудников наблюдается разрыв «знание-действия», который подразумевает ситуацию, когда человек имеет внушительные знания, они, почему-то, не трансформируются в реальные действия. Некоторые причины этого (Berg, 2007):

недостаток смелости

страх ответственности за возможный провал

недостаточно энергии для реализации

1.6 Коммуникации

«Коммуникация - центральный фактор эффективного функционирования любой команды» [14, с. 130].

«Когда между участниками команды происходит формальное общение в рамках командных встреч или при использовании записок товарищам по команде, они могут понять чувства других, они зависят от чувств других и отвечают на эти чувства» [11, с. 254].

Badir и др. поднимают вопрос коммуникации в проектах НИОКР при образовании альянсов. Авторы говорят, что в таких проектах «успех уже лежит в улучшении не только коммуникаций между подразделениями внутри фирмы, но и между стратегическими партнёрами по проекту» [13, с. 915].

Авторами сделан вывод: «чем короче цикл разработки, тем больше коммуникации между проектными партнёрами требуется» [13, с. 923].

Отмечается идея расширения прав НИОКР команд в секторе хай-тек, которая состоит в «перемещении ресурсов и точек принятия решений как можно ближе к тем местам, где потом эти решения будут исполняться» [13, с. 916]. Это позволит командам «общаться напрямую с партнёрами, когда им требуется информация, знания или необходимо принять решение относительно работ проекта» [13, с. 923].

При малом уровне прав или их отсутствии, командам придётся ждать решений топ-менеджмента. Топ-менеджменту нужно будет сначала обсудить вопрос с партнёрами и получить необходимую информацию для принятия решения. В связи с высокой загрузкой топ-менеджмента другими проектами и просто работой, на это потребуется определённое время. В итоге получаем - узкое место. Уровень коммуникации с партнёрами падает, что негативно влияет на производительность (Badir, 2012).

Leonard упоминает о двух характеристиках сети [35, с. 768]:

сила сети - определяется частотой коммуникации

качество сети - определяется числом прямых связей между членами сети

1.7 Отношения

«Когда между участниками устанавливаются доверительные отношения, они приобретают веру в успех, несмотря на неблагоприятную обстановку» [4, с. 146]. Особое внимание развитию доверия надо уделить на начальном этапе, т.к. «нарушение доверия, которое возникает в начале отношений намного губительней, чем позднее в процессе их развития» [51, с. 865]. Ведь степень доверия лидера к сотруднику влияет на доверие других членов команды к этому сотруднику (Lau, 2008).

Менеджеру нужно формировать у членов команды правильные ожидания относительно промежуточных (и финальных) результатов и фиксировать достижение этих результатов, т.к. «когда ожидания команды совпадают с полученными результатами, их доверие друг к другу усиливается, что позволяет им лучше понимать чувства коллег» [11, с. 254].

На примере ИТ-проектов показано, что «члены команды используют установленные личные отношения, и когда следуют установленным процедурам и, в то же время, когда эти процедуры являются камнем преткновения в решении конкретных проблем» [35, с. 773]. Такое использование позволяет получить определённый уровень преимуществ - проблемы будут решаться быстрее и производительность команды в целом повысится.

Алешин и др. призывают думать не только о «технических» ролях, например проектировщик баз данных, специалист по сетям и т.д., но и о «психологических». Они разделяют роли [1, c. 506]:

ориентированные на выполнение задач команды

ориентированные на создание/поддержание работы команды

индивидуальные (нефункциональные)

Заметим, что эффективные лидеры участвуют во взаимодействиях, которые поддерживают, как выполнение задач, так и способствуют взаимоотношениям между членами команды (Kayworth, 2002).

1.8 Эмоции и чувства

«Если члены команды чем-то расстроены, а их чувства не находят свободного выражения, то это будет тормозить прогресс. Для менеджера это вытекает в такую мораль: Сначала разберись с чувствами» [4, с. 154]. И с чувствами членов команды, и со своими.

«Когда члены команды улучшают способность адаптироваться и пользоваться преимуществами чувств других членов команды, они уменьшают переработки, избыточность и качественные проблемы, что в свою очередь уменьшает стоимость разработки и внедрения программного обеспечения» [11, с. 255].

Для решения проблем в проекте и разработки программного обеспечения быстрее и с меньшими затратами Akgun предлагает «фокусироваться больше на коллективных эмоциях, в частности на коллективной эмпатии, чем просто устанавливать формализованные процедуры работы. Менеджерам стоит показывать доброжелательность и заботу, проявлять интерес к членам команды, демонстрировать их значимость и свою озабоченность об эмоциональном состоянии сотрудников, подкреплять их уверенность и гордость за то, что они являются членами этой команды» [11, с. 255].

Boyatzis говорит: «когда мы предлагаем сотруднику развить персональное виденье его идеальной жизни и работы, включается парасимпатическая нервная система. Мозг переключается на повышенную передачу, и человек становится более открытым к новым идеям, эмоциям и людям, готов рассматривать возможности будущего» [17, с. 20].

Уровень эмоционального и социального интеллекта человека отражает эффективность лидерства, управления и профессиональной работы. Чтобы эффективно взаимодействовать в том числе с командой, менеджеру необходимо «понимать и качественно управлять своими эмоциями при взаимодействии с конкретным человеком или в конкретной ситуации и понимать чужие эмоциональные сигналы» [17, с. 21]. Если быть более точным, то требуются:

познавательный интеллект (системное мышление, распознавание образов и др.)

эмоциональный интеллект (адаптируемость, эмоциональный самоконтроль, эмоциональное самосознание, позитивный взгляд, ориентация на достижения и др.)

социальный интеллект (эмпатия, вдохновляющее лидерство, влияние, коучинг и менторство, управление конфликтами, навыки командной работы и др.)

1.9 Обмен знаниями

Распространение командной работы в проектах делает процесс обмена знаниями уже между командами более важным, чем внутри них (Mueller, 2014).

Явное выделение времени на обмен знаниями между командами имеет положительный эффект. В то время, как «само по себе наличие доступного времени не ведёт автоматически к участию сотрудников в процессах обучения» [38, с. 198].

«Если обмен знаниями не описан в должностных инструкциях и/или не декларируется топ-менеджментом, как требование, то открытость внутри компании просто необходима, чтобы подталкивать сотрудников на поиск новых путей, таких как обмен знаниями за пределами команды» [38, с. 198].

Ding приводит высказывание одного архитектора: «Немного ранее архитекторы фокусировались на сотрудничестве. Однако с развитием рыночной экономики, конкуренция стала более важной в наши дни». Поэтому для поддержания собственной конкурентоспособности, архитекторы не всегда желают делиться своими знаниями с членами проектной команды. Авторы предлагают менеджерам обратить особое внимание на взращивание в сотрудниках идентификации себя с командой и самоуважения, базирующегося на членстве в команде. Например, они советуют, акцентировать внимание на командном духе вместо индивидуализма с самого момента образования команды (Ding, 2014).

1.10 Давление времени (Time pressure)

«Когда члены команды находятся под давлением времени, это может служить причиной потери энтузиазма, неспособности действовать, стресса (может привести к инертности, а следом избеганию), ухудшения здоровья и производительности членов команды» [39, с. 464].

Результаты показывают, что «само по себе такое давление имеет лишь слегка негативный эффект на удовлетворение работой и достижение предполагаемых целей. Когда поддержка командой целей и коллективные компетенции высоки, негативное влияние временного давления уменьшается или вовсе исчезает» [39, с. 467]. Уровень коллективных компетенций описывается уровнем доверия и верой в команду, в способы её работы.

1.11 Специфические команды

Команды с предыдущим совместным опытом

Akgun показал, что «когда люди знакомы друг с другом с предыдущих проектов, они эмпатически настроены, эмоционально чуткие, настоящие и открыты к изменениям» [11, с. 255].

Van der Haar напоминает, что чем больше старых знакомств между членами команды, тем больше [49, с. 9]:

комфорт при выражении несогласия (что способствует конструктивным конфликтам)

открытость к обучению у других членов команды

удовольствие от совместной работы

удовлетворение результатами

Кросс-культурные команды

Ochieng выделяет 7 ключевых аспектов при коммуникации в таких командах [40, с. 456]:

установить чёткие границы ответственности

заложить основы командной эффективности

создать доверие

создать предпосылки для честности

поощрять уважение к другим

привнести культурную эмпатию

реализовать техники управления стоимостью

Участники исследования обращают внимание, что по мере роста доверия в команде, сотрудники становятся более открытыми и честными, что позволяет им совместно определять, оценивать, планировать и управлять культурными сложностями более эффективно. Большинство участников считает, что доверие - неотъемлемая часть успеха мульти-культурной командной работы.

Все участники сходятся во мнении, что менеджер проекта должен обладать эмпатией. Кроме того, культура менеджера проекта играет ключевую роль в том, как команда будет воспринимать кросс-культурные коммуникации.

Самостоятельно рождающиеся команды (Zhu, 2013)

Zhu и др. в своём исследовании рассматривали не обычные проектные команды, а самостоятельно рождающиеся в многопользовательской ролевой онлайн игре EverQuest II. Конечно, среда не очень похожа на классическую проектную, но, мне кажется, что на результаты стоит обратить внимание.

Ниже приведены гипотезы исследования («+»: подтверждена; «-»: не подтверждена):

(-) Менее искусные индивиды более склоны собираться в команды, чем более искусные.

(+) Индивиды с большей вероятностью будут создавать команду при наличии более сложного проекта.

(+) Индивиды с меньше вероятностью создадут команду для проекта с большей длительностью.

(+) Индивиды с меньшей вероятностью создадут команду с теми, кто обладает аналогичными компетенциями.

(-) Индивиды более вероятно создадут команду с теми, кто принадлежит к их полу.

(+) Индивиды более вероятно создадут команду с теми, кто имеет аналогичный возраст.

(+) Индивиды более вероятно создадут команду с теми, кто связан с той же организационной сущностью.

(+) Индивиды более вероятно создадут команду с теми, кто обладает близким с ними уровнем квалификации.

Оказывается, что игроки старшего возраста более вероятно присоединяться к команде, чем молодые.

1.12 Коучинг. История и разновидности

Слово «коуч» произошло от венгерского «kocsi». Kosc - город, где производили повозки. Коучем называли водителя, что имело символическое значение доставки людей из одного места в другое, более желательное (Berg, 2007).

Приведём несколько определений коучинга:

«… - ежедневное воодушевление работников на повышение их личной эффективности» [46, с. 408].

«… - инструмент, который может развить самоуверенность и внести вклад в действия, которые создают результаты. Вся его суть в том, чтобы помочь другим людям добиться успеха» [15, c. 3].

«… - партнёрство с клиентом посредством вдумчивого и креативного процесса, который вдохновляет его максимизировать личный и профессиональный потенциал» [33, c. 57]

Выделяют, как минимум пять подходов в коучинге (Berg, 2007):

экзистенциальный (фокус на субъективном смысле)

гуманистический (фокус на чувствах)

когнитивный (фокус на мыслях)

бихевиористский (фокус на поведении)

психодинамических систем (фокус на группах)

Ни один из них не является доминирующим или более правильным, чем остальные. Именно конкретная ситуация и обстоятельства задают условия для того, чтобы сделать выбор соответствующего подхода. Иногда даже есть смысл совместить несколько из них. Именно это нам и предлагает делать Berg (Berg, 2007).

Экзистенциальный подход

Фокусируется на значении жизни, помогает человеку разобраться с «большими» вопросами. Широко освещается в литературе, но сложен в применении: тяжело превратить человеческие ожидания и надежды в реальные действия, когда вокруг личности множество внешних барьеров, не говоря уже о барьерах внутри человека. В данном случае необходим высококвалифицированный и мудрый коуч.

Гуманистический подход

Предполагает, что, чем больше заботы и поддержки оказывать человеку, тем больше шансы на успех. Слабость подхода заключается в его чрезмерной снисходительности в некоторых случаях, например, когда цели слабо определены.

Когнитивный подход

Является потомком когнитивной терапии. Предполагает работу с мыслями индивидуума - сделать их более оптимистичными. Работая с мыслями в этом направлении, человек может повлиять на свои чувства, а, следовательно, происходит влияние на поведение и шанс успеха увеличивается. Когнитивный подход прямой и понятный, но, фактически, основан на самообмане.

Бихевиористский подход

Является ответвлением бихевиоризма. Фокусируется на вещах, которые нужно сделать по-другому, чтобы достигнуть ожидаемых результатов. В основе лежит «кнут и пряник». Но как менеджер должен решить, какого вида поощрения или наказания применить? К данному подходу относятся такие техники, как моделирование, обратная связь, само-менеджмент.

Подход психодинамических систем

Аналогичный подход используется в семейной и групповой терапии. В этом случае, группы рассматриваются, как организмы, состоящие из независимых друг от друга частей, каждая со своей функцией и собственными взаимоотношениями с другими частями. Достаточно сложный подход, но, как только лидер выявил связи, причины и следствия становятся очевидными и, таким образом, ведут к решению.

Ключевые элементы - психодинамические и системные.

Психодинамические включают в себя:

защитные механизмы

конфликты

сознание

чувства

эмоции

Системные элементы:

процессы

входы

выходы

Типы коучинга (Berg, 2007)

Приведём 5 типов коучинга, начиная с самого простого и требующего наименьшее количество времени.

Коучинг знаний - ставит своей целью снабдить участников проекта знаниями и умениями в различных сферах. Считается самым простым, т.к. , по большому счёту, понятно, какие области знаний требуют улучшения. Может фокусироваться на технических аспектах или вопросах администрирования и управления проектом.

Коучинг компетенций - направлен не на увеличение знаний, а на то, чтобы изменить поведения руководителя в своей основе. Типичные задачи для данного вида - улучшить способности менеджера:

давать обратную связь

поощрения работников

высказывания критики

делегирования

разрешения конфликтов

Персональный коучинг - нахождение решений для конкретных личных вызовов. Требует высокого уровня доверия между коучем и подопечным. Он об:

отношении

эмоциях

самоуверенности

самоэффективности

самооценке

уверенности в своих способностях

устойчивости к стрессу

отстаивании своей точки зрения

страхе неудачи

Коучинг результатов - его цель в помощи руководителю и членам команды в достижении конкретных целей: личных, целей всего проекта или его ключевых частей.

Коучинг развития - служит для того, чтобы выполнять более интересные и сложные задачи, в которых опыт и знания сотрудника используются по максимуму. Наиболее сложный тип коучинга, направленный помочь как самой команде, так и всей организации.

Некоторые результаты исследований

В принципе, коучи предпочитают приобретать знания в своей области из неформальных источников, и лучше всего, если это предполагает социальное взаимодействие. Но исследователи обращают внимание, что формальное обучение позволит коучу выйти за пределы простой передачи знаний и поможет двигаться в направлении более критического понимания своих процессов мышления, построения причинно-следственных связей и поведения (Stoszkowski et al., 2016).

Более опытные коучи при принятии различных решений склонны учитывать большее количество различных факторов. Кроме того, при появлении неопределённости, вместо того, чтобы откладывать решение, что широко распространено, они уменьшают неопределённость на ранней стадии принятия решения путём применения соответствующего правила (Vergeer, 2009).

Grant показал, что удовлетворённость подопечного взаимоотношениями с коучем не предопределяет успех коучинга (Grant, 2014).

Исследование проведённое в Гонконге показало, что, несмотря на конфуцианские взгляды следовать советам старших, китайцы не видят в коуче старшего или учителя. Для них он - помощник в обучении и выведения их потенциала на новый уровень (Lam, 2016).

Некоторые цифры об эффекте коучинга (Klarin, 2015):

около 20% организации, которые использовали коучинг, сообщают о возврате на эти инвестиции в 50 раз

около 28% организации, которые использовали коучинг, сообщают о возврате на эти инвестиции в 10-49 раз

1.13 Коучинг. Структура

Процесс коучинга можно условно разделить на 5 стадий. На практике процесс более гибкий - могут быть перескоки от одной стадии к другой или параллельная работа. Рассмотрим их (Berg, 2007):

Развитие доверия между коучем и подопечным

Начать следует с того, чтобы представить и пояснить подопечному, как он будет выстраивать процесс коучинга и какие методы использовать. Обсудить, какие могут возникнуть барьеры в процессе и определить, как с ними работать и устранять. Определить базовые правила при взаимодействии - конфиденциальность, честность, открытость и уважение. Кроме того, желательно обсудить ожидаемые с обеих сторон результаты совместной работы.

Диагностика

Надо прояснить текущую ситуацию, сильные и слабые аспекты, вызовы, с которыми столкнулся подопечный. Важно определить, в чём на самом деле состоит проблема?

Определение целей

Надо определить 1-2 реалистичные цели. Они должны быть ясные!

Планирование и выполнение

Это самая сложная часть, содержащая в себе «выполнение реальных действий». Коуч должен стимулировать подопечного к действиям, бросать вызов, но, в то же время, поддерживать в нём чувство уверенности, что всё получится. Это ключевая задача на данной стадии, да и во всём процессе в целом.

Повторения, оценка, обратная связь

Отсутствие измерения результатов, обратной связи увеличивает шансы на пропал.

В коучинге выделяют 2 ключевых элемента, или даже цели (Уитмор, 2013):

осознанность - знание о том, что происходит вокруг тебя

ответственность

Для пробуждения осознанности и ответственности нужно задавать вопросы, важные вопросы, а не давать указания, советовать, манипулировать и т.д. (Berg, 2007). Задавать их надо в соответствии с моделью GROW (Уитмор, 2013):

Ранжирование целей - предлагается начинать именно с этого шага, а не с оценки реальности:

конечная цель - то, ради чего. Она вдохновляет.

промежуточные цели - служат вехами на пути к конечной цели. К ним легче стремиться и взять на себя ответственность за их осуществление.

Оценка реальности и ориентация в текущей обстановке - здесь надо прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной. Это позволит максимально соблюсти эффективность.

Выработка стратегии и альтернативных вариантов действий - надо рассмотреть максимальное количество различных стратегий. А потом их достоинства и недостатки.

Рациональный выбор и действия

Рекомендуется следующая структура вопросов на этапе рационального выбора (Уитмор, 2013):

Что ты собираешься делать?

Когда ты намерен это осуществить?

Соответствует ли этот план нашим целям?

Какие препятствия могут встретиться на пути?

Кто должен быть извещён?

Какая понадобится поддержка?

Как и когда вы собираетесь получить поддержку?

Какие ещё имеются соображения?

Оцените по десятибалльной шкале уверенность, что вы будете действовать по согласованному плану.

Почему оценка оказалась ниже 10?

Один из инструментов, используемый в модели GROW - модель Т. Горизонтальный отрезок в букве «Т» подразумевает расширение беседы, а веритикальный - фокусировка на деталях, уход в глубину конкретного вопроса (Дауни, 2015).

Важную роль в повышении эффективности и мотивации команды играет обучение. В ИТ-командах оно (Akgьn, 2014):

увеличивает производительность

уменьшает время идентификации проблем, поиска решений и их отбора

уменьшает стоимость планирования, проектирования и исполнения, путём обнаружения и исправления проблемных областей

«Эффективность, обучение и удовольствие неразрывно связаны между собой… без обучения не удастся поддержать на высоком уровне эффективность, и, если работники не будут получать удовольствия, эффективность опять-таки снизится» [10, c. 137]. В данной работе мы делаем акцент на удовлетворённости, как предпосылке к эффективности.

Близкое понятие к эффективности - результативность. Что это такое?

Результативность = Потенциал - Вмешательство (Дауни, 2015)

Значит, «единственный способ улучшить результативность - это уменьшить вмешательство» [3, c. 36]. К одной из форм вмешательства Дауни относит недостаток уверенности в себе. А в наши дни, для большой части молодого поколения на первый план выходит потребность в самоуважении, укреплении веры в себя, хотя старое поколение и многие топ-менеджеры пребывают по пирамиде Маслоу на уровне, который ниже - статус, признание. Поэтому возникает 2 проблемы (Уитмор, 2013):

босс думает, что сотрудники на том же уровне потребностей или ниже, чем он сам, а значит, не понимает, насколько для них важна вера в себя

сотрудники теряют уважение к боссам, видя, что начальство менее развито психологически, чем сотрудники

Именно коучинг помогает укрепить веру в себя и закрыть верхние уровни потребностей - самоуважение, самореализацию, осознать свои ценности и смысл.

Продолжая тему вмешательства, отметим некоторые его виды в контексте командной работы [3, c. 205]:

недостаток доверия к другим членам команды

стремление руководить

недостаточно ясные цели и задачи

скрытые цели

непонимание намерений друг друга

несогласованность процесса совместной работы и отсутствие базовы правил

неумение слушать

жесткие убеждения или позиции

Повышение эффективности подразумевает получение качественной обратной связи. Выделяется 5 уровней обратной связи (Уитмор, 2013):

Критика направленная на личность («От вас никакой пользы»)

Оценочное суждение, направленное на результат работы («Это плохой доклад»)

Предоставление некоторой оценки, но без деталей, не пробуждая инициативу. («Доклад ясен и лаконичен, но подача не достигает целевой аудитории»)

Передача инициативы исполнителю, не подразумевающая полезное описание. («Как вы сами оцениваете своё выступление?»)

Исполнитель составляет подробное и безоценочное описание и проясняет стоящую за ним логику («В чем цель доклада? В какой мере вам удалось достичь цели? Какова целевая аудитория?» и т.д.)

Для повышения эффективности, руководителю надо понимать, на какой стадии развития находится его команда (Уитмор, 2013):

инклюзивность - определяется, могут ли сотрудники считаться членами команды

самоутверждение - каждый показывает свои силы и устанавливает границы

кооперация - лояльность и совместное выполнение работы. Но для максимальной эффективности, команда должна сохранять определённый градус внутренних напряжений.

Уитмор собрал список возможностей, которые способствуют достижению стадии кооперации (Уитмор, 2013):

обсудить и выработать список общих для команды целей

составить основные принципы и правила работы, приемлемые для всех членов команды

выделение времени для развития команды

поиск общих интересов вне работы

освоение вместе новых навыков

Наиболее существенные элементы успешной команды [3, c. 207]:

«Кто?» - говорит о том, что можно доверять конкретному члену команды и его намерения ясны. Один из методов здесь - рассказ команде о своих личных целях.

«Что?» - ясность стоящей перед командой цели, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть конкретный результат.

«Как?» - стратегия, приоритеты, общение, частота совещаний, базовые правила

Хотелось бы отметить, что в процессе коучинга важно создавать атмосферу безопасности, например, с помощью высококачественной обоюдной связи в терминах виденья, сострадания и общего позитивного настроения (Huang, 2015).

1.14 Коучинг. Использование в работе менеджера

Хотя ранее руководители проектов часто акцентировали своё внимание на технических аспектах проекта, теперь мы видим переключение фокуса на человеческие аспекты работы в проекте. Некоторые авторы считают, что именно коучинг способен внести важный вклад в работе с этой задачей (Berg, 2007).

Конечно, коучинг в бизнес-среду пришёл из спорта, но в бизнесе он более сложный, т.к. люди и ситуации, с которыми сталкивается руководитель проекта намного разнообразнее, чем результаты матча или время финиша, показывающие эффективность атлетов (Berg, 2007).

Сомневаться в том, что применение коучинга положительно скажется на работе команды, не приходится. В исследовании Haug члены команды сообщили, что не были бы так эффективны без коучинговой поддержки (Haug, 2011). Rousseau показал, что коучинг команды положительно связан с поддержкой инноваций со стороны участников, инновациями в команде, приверженностью командным целям со стороны её участников. Лидер, практикующий коучинг, является хорошей ролевой моделью для членов команды в достижении инновационных целей (Rousseau, 2013). Коучинг может увеличить самоэффективность, а с её помощью и производительность, как в отношении результатов, так и поведения работников (Pousa, 2015).

Стоит отметить, что Buljac-Samardzic говорит о том, что коучинг ведёт к большей эффективности и инновациям, если в команде низкий уровень рефлексии. В ином случае, потраченное время может не перевесить потерю эффективности в процессе коучинга (Buljac-Samardzic, 2015).

Во многих организациях используется «коучинг податливости», с целью подогнать человека под образ (кем он должен быть и как он должен себя вести), формируемый коучем или другим лицом, обладающим властью. Такой вид коучинга часто толкает людей в оборонительную позицию, негативное эмоциональное состояние. Другая разновидность - «причастный коучинг». Он включает позитивное эмоциональное состояние в большинстве случаев. Данный вид акцентируется на установлении отношений доверия и заботы между наставником и учеником, базирует обсуждения на позитивных эмоциях и раскрытии идеального себя. Коуч предан идее помочь именно этому человеку (Boyatzis, 2013).

Berg считает, что коучинг может помочь руководителю проекта достигать лучших результатов, посредством фокусировки на следующих областях (Berg, 2007):

развитие шаблонов мышления - создание ментальных карт, чтобы быть способным считывать, интерпретировать, изучать и понимать реальную ситуацию

развитие шаблонов поведения - найти и использовать правильные инструменты для ситуации

развитие шаблонов обучения - лучше использовать различные методы обучения

развитие эмоциональных шаблонов - открытость, уверенность, уважения, признание, оптимизм, надежда, радость

Выделяется две возможных роли руководителя проекта в разрезе коучинга (Berg, 2007):

руководитель проекта как коуч

руководитель проекта использующий коучинговый стиль управления. Здесь фокус на поддержании баланса между управлением ходом проекта и заботой о членах команды. Для исследователей здесь трудность в том, что не всегда соответствующие действия руководитель проекта и другие люди интерпретируют, как коучинг. На то, будет ли менеджер применять коучинговый стиль, в частности, влияет уровень развития навыков межличностного общения (Hagen, 2012)

Dixey в своём исследовании показал, что менеджеры больше предпочитают неформальное использование коучинга, чем структурированные коучинговые сессии. Более того, менеджерам больше нравится вариант, когда люди не знают, что в отношении их применяются коучинговые методы. Отмечается также важность создания правильной обстановки. Менеджеры говорят о том, что для них это скорее просто стиль управления, чем какой-то специальный формализованный процесс. Им самим сложно определить, когда они просто руководят, а когда коучат. Руководители отметили, что когда процесс переводят в формальный, это отрицательно сказывается на открытости сотрудника, таким образом делая применение кочингового подхода более тяжёлым и менее эффективным (Dixey, 2015).

Turner выделил шесть аспектов, которые участвуют в принятии менеджером решения, использовать ли коучинговые техники в определённой ситуации с работником (Turner, 2015):

самосознание менеджера

тип работника

взаимоотношения

текущая ситуация

окружение и место

набор имеющихся коучинговых навыков

Со временем команда обычно совершенствует свои компетенции в рефлексии, поэтому менеджеру надо учиться оценивать этот показатель и соответсвующим образом корректировать интенсивность коучинга (Buljac-Samardzic, 2015).

Некоторые советы по практике коучинговых навыков (Grant, 2013):

обращайте внимания на сильные стороны сотрудников, выделяйте время на их осознание

берите время для паузы

используйте самокоучинг (для того, чтобы коучить других, мы должны уметь хорошо работать в этом направлении с собой)

Dassen говорит о том, что драматические техники (инсценировка, постановка) могут быть полезны в командном коучинге, нацеленном на изменение оборонительных шаблонов, которые безсознательно присутствуют в поведении участников (Dassen, 2015).

Berg считает, что коучем в процессе работы над проектом могут выступать (Berg, 2007):

Руководитель проекта

Линейный менеджер

Работник проектного офиса

Член команды проекта (исключительно квалифицированный)

Внешний консультант

1.15 Коучинг. Командный коучинг (Hackman, 2005)

«Коучинг команды - это интервенции направленные на команду, с целью помочь участникам использовать коллективные ресурсы для выполнения командной работы скоординировано и в соответствии с задачами» [25, c. 269].

Hackman определят эффективность команды в концепции следующих трёх измерений [25, с. 272]:

усилия - количество приложенных усилий со стороны команды при выполнении работ

стратегия работы - соответствие используемых стратегий работы тем задачам, которые стоят перед командой

знания - количество знаний и компетенций, приобретаемых в работе над задачами

Исходя из этого, он выделяет три вида коучинга, обращая внимание, что они направлены именно на улучшение эффективности выполнения задач командой:

...