Управление командой ИТ-проекта

мотивационный коучинг - направленный на усилия

консультативный коучинг - направленный на стратегию работы

образовательный коучинг - направленный на знания

Он считает, что именно эти три вида способствуют повышению эффективности больше, чем интервенции, направленные на межличностные отношения.

Он выделяет понятие «готовность к коучингу», состоящую из двух частей:

показатель того, насколько планируемые к обсуждению вопросы естественным образом занимают умы членов ещё до начала интервенции

уровень того, насколько команда сейчас свободна от стрессовых и актуальных задач

На основании выше введённых понятий формулируется следующая позиция: «Каждый из трёх видов коучинга имеет наибольший положительный эффект в определённые моменты рабочего цикла. А именно, 1. мотивационный - в начале рабочего периода; 2. консультативный - в середине; 3. образовательный - после выполнения задачи или её части» [25, c. 278].

Отдельно он выделяет ситуации, когда менеджер должен «на лету» реагировать на возникающие проблемы и возможности (Hackman, 2009). Он настаивает на том, что для идентификации проблем и возможностей менеджер должен выделять время на простое наблюдение за работой команды. Главный вопрос здесь - когда производить интервенцию:

сразу же (быстрое решение проблемы, но подпитывает зависимость команды от лидера и ухудшает её способность к самокоррекции)

позже (менеджер может собрать больше данных, команда учится на своих ошибках, но проблема может стать слишком большой за это время)

Каждый в разной степени склонен к одному из вариантов: анализировать или действовать. Hackman говорит о том, что лучшие из менеджеров, за которыми они наблюдали, хорошо научились переключаться между этими вариантами в зависимости от ситуации, с которой столкнулась команда (Hackman, 2009).

На результат коучинга влияет не только выбор правильного момента, но и два других аспекта:

зависимость ключевых производственных процессов от внешних ограничений. Например, если доставка материалов, контролируется извне, команда может работать только с тем, что получила. Мы не сможем улучшить результат большим количеством усилий

уровень того, насколько команда является хорошо спроектированной производственной единицей

Всё это в итоге выливается в следующее заключение - Коучинг команды может способствовать командной эффективности только, когда выполняются 4 условия:

Производственные процессы не имеют существенных ограничений со стороны задачи или организационных требований.

Команда хорошо спроектирована и её окружение поддерживает командную работу.

Коучинг нацелен на эффективность выполнения задач, а не на межличностные отношения.

Интервенции производятся в правильный момент рабочего процесса.

1.16 Коучинг. Методы и инструменты

Для дальнейшей работы, перечислим коучинговые навыки, которые применимы для работы с командой проекта слушать, чтобы понять; активное слушание

повторение, перефразирование, суммирование

использование молчания, пауз

вопросы, следующие за интересом

проясняющие вопросы

группирование

обратная связь, оценка результатов

предложения и советы

бросать вызов

пробуждать творчество и инновацию

использование моделей GROW, T

постановка целей

промежуточные итоги

«Что ещё?»

декартовы вопросы (Что произойдёт, если Вы сделаете это? Что НЕ произойдёт, если Вы сделаете это? и т.д.)

рефрейминг

техника модификации опыта

STOP

Глава 2. Применение коучинга в управлении командами ИТ-проектов

Во введении мы сформулировали гипотезу:

Владение методами и инструментами коучинга позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы.

Для проверки сформлированной гипотезы и достижения поставленных в данной работе целей были сформулированы следующие задачи исследования:

1. Разработать опросник и анкеты для сбора информации

2. Провести анкетирование и интервьюирование менеджеров проектов

3. Провести анкетирование членов команд

4. Собрать данные о применяемых менеджерами ИТ-проектов коучинговых методах в управлении командой.

5. Обобщить полученные данные.

2.1 Методика исследования

Для сбора информации были выбраны 2 метода: анкетирование и интервьюирование.

Вопросы для Руководителей проектов разделялись на следующие категории:

Организация и проект (структура организации, информация о проекте и т.д.)

Оценка работы в организации, проекте

Описание команды и её оценка (характеристики команды, способы коммуникации и др.)

Использование коучинговых методов

Информация о себе (пол, образование и т.д.)

Вопросы для участников команд:

Оценка работы в организации, проекте

Оценка команды проекта

Оценка компетенций руководителя проекта по ICB

Оценка использования коучинговых методов руководителем проекта

Оценка себя в проекте, своей работы

Информация о себе

Для получения начальной информации была составлена анкета для Руководителей проектов (см. Приложение №1). После её обработки были подготовлены вопросы (см. Приложение №2) и с Руководителями проектов проводилось интервью.

На основе полученных результатов была составлена анкета для членов команд (см. Приложение №3). Анкетирование проводилось анонимно, таким образом, рассчитывая на более правдивые ответы.

В связи с наличием таких вопросов, как «Насколько Вы довольны своей зарплатой? Насколько Вам нравится работать в этой компании? Оцените компетентность участников команды и др.», мы договорились не распространять результаты отдельных команд и названия организаций, а ограничиться формулировкой общих выводов и результатов. Этого будет достаточно для достижения поставленных в данной работе целей.

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие 3 проектных команды из трёх организаций: 3 руководителя проекта (далее РП) и 11 членов команд. Итого - 14 человек.

Удовлетворённость от работы с Руководителем проекта

Основными целями коучинга, как было сказано выше, являются: повышение осознанности и ответственности.



Рисунок 2

Сотрудников мы попросили оценить от 1 до 5 (рис. 2):

Насколько они согласны с утверждениями:

Мне нравится работать с Руководителем этого проекта

Я сам принимаю на себя ответственность за происходящее в моей работе

Насколько они понимают свои задачи, что важно или нет, какую пользу работу по проекту приносит компании, команде, им и т.д.?

1а мы рассматриваем, как удовлетворённость от работы с руководителем проекта, 1b - ответственность, 2 - осознанность.

Руководитель проекта оценивал средний показатель осознанности и ответственности в команде. Во всех 3-х командах оценка РП отличалась менее, чем на 0.5 от среднего по команде - для всех оно получилось около 4.

Кроме того, РП оценили частоту своих действий, повышающих осознанность команды, тоже на 4.

Взяв удовлетворённость в качестве зависимой переменной (Y) и построив регрессию, получили следующее:

осознанность (x1) и ответственность (x2) объясняют 72% уровня удовлетворённости (Нормированный R²)

коэффициент при осознанности - 0.6, при ответственности - 0.15.

ответственность - незначимая переменная (здесь и далее используется порог в 95%)

Таким образом, осознанность даёт существенно больший вклад в удовлетворённость от работы с РП.

Оставив, в качестве зависимой переменной только осознанность, получаем:

объясняет 68%

коэффициент - 0.6

Далее мы будем рассматривать результаты аналогично.

Если взять за Y удовлетворённость от работы с командой или от работы в компании, получим очень маленький R². Т.е. она плохо объясняется осознанностью и ответственностью сотрудников.

Взяв Y - удовлетворённость от работы с РП и только х1 - «вера РП в мой потенциал» (рис. 3), получаем:

R² = 74%

Рисунок 3

Т.е., когда сотрудник чувствует, что РП верит в его потенциал, он больше удовлетворён работой с РП.

Удовлетворённость от работы с командой

Респонденты оценивали также от 1 до 5 (рис. 4-5):

Y - удовлетворённость от работы с командой

x1 - поддержку в команде

х2 - сотрудничество и сплочённость в команде

х3 - гибкость в команде

Рисунок 4

Получили:

Нормированный R² = 90%

Коэффициенты при:

х1 - (-0.22)

х2 - 0.7

х3 - 0.24

Все переменные значимы

Поддержка идёт со знаком «-». Выше было сказано, что эффективная команда должна сохранять внутреннее напряжение. Посмотрим, что получится, добавив х4 - оценка градуса конкурентного напряжения между членами команды (рис. 4):

Нормированный R² = 94%

Все переменные значимы

Получили дополнительные +4%.



Рисунок 5

Самый высокий уровень сотрудничества

В этой части приведена информация о команде, в которой самый высокий уровень сотрудничества.

Только в ней участники на вопрос о целях проекта дали близкие к ответу РП формулировки.

Наибольшее внимание РП уделяет теме «менеджмента» при своём обучении.

Участники этой команды (рис. 6-8):

чаще используют для коммуникации встречи/совещания/звонки

больше довольны своей зарплатой

чаще находятся ОДНОВРЕМЕННО в состоянии высокой эффективности, удовольствия и приобретают новые навыки

выше оценивают умение РП управлять своими эмоциями

считают, что РП чаще использует рефрейминг и даёт обратную связь

только по их мнению, РП использует 5-й уровень обратной связи



Рисунок 6

Рисунок 7

Рисунок 8

Надо усилить веру в себя

Здесь говорим о другой команде, члены которой ниже других оценили высказывание «Работа с РП помогает мне усилить веру в себя» (рис. 9). Как говорилось выше, именно «отсутствие уверенности в себе» является одним из видов «вмешательства», а значит, снижает результативность.

Среди опрошенных руководителей, этот РП по собственным оценкам использует для общения с командой меньше времени, а больше уделяет другим аспектам. При вопросе о работе над сложной задачей он не упомянул о разбиении её на более мелкие.

Рисунок 9

Рисунок 10

Участники этой команды (рис. 10-11):

менее горды, что работают в этой команде

реже используют личное общение

ниже оценивают у РП навык активного слушания

реже осваивают новые навыки в 3 шага: рассказали, показали, сам попробовал

ниже оценивают у РП уровень лидерства

Рисунок 11

Они считают, что РП (рис. 12-14):

реже задаёт вопросы «Какие препятствия могут возникнуть? Какие ещё имеются соображения?»

реже выделяет время для развития команды

хуже вовлекает стейкхолдеров в проект

не столь аргументированно и авторитетно отстаивает свою точку зрения

хуже решает конфликты

не очень осведомлён о целях участника в работе/проекте

не очень стимулирует действовать оригинально и использовать воображение

реже подводит промежуточные итоги, если встреча длится более 10 мин

реже просит подтвердить сотрудника, что это его задача, он понимает план работы и собирается его осуществить

не очень помогает более осознанно подходить к работе

меньше способствует развитию у сотрудников самоконтроля

требуется повысить навыки управления командой

реже спрашивает «соответствует ли план целям»



Рисунок 12

Рисунок 13

Рисунок 14

Некоторые общие замечания

Все участники оценивают продуктивность команды на том же уровне или ниже, чем РП (рис. 15).



Рисунок 15

Средняя оценка по использованию декартовых вопросов у всех близка к «3».

Все РП почти не предлагают командам оценить по 10-балльной шкале уверенность, что они будут действовать по согласованному плану (рис. 15). На мой взгляд, очень мощный инструмент, который позволяет выявить незаметные при первом рассмотрении препятствия.

Как нам повысить удовлетворённость и результативность?

На вопрос «Я считаю, что моя УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ от работы на этом проекте повысится, если РП улучшит следующие свои навыки/умения:» были даны следующие ответы:

находить компромисс

слушать другие мнения

ставить задачи

менеджмента

мотивации персонала

выделение времени на общекомандные переговоры

информирование о текущем положении вещей в компании/проекте

сплочение команды

наставничество

развитие сотрудника как профессионала

проактивная позиция

пояснять, как повысить свою зарплату

внимательность

отношение

поддержка

На вопрос «Я считаю, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ нашей команды (будем выполнять проекты качественнее/быстрее) увеличится, если РП улучшит следующие свои навыки/умения:» были даны следующие ответы:

определять цели проекта

проводить встречи команды

лидерство

менеджмент

мотивация персонала

контроль затраченного на задачи времени

анализ качества сделанной работы

чёткое разграничение функций между сотрудниками

публичные выступления

организация мероприятий для генерации идей (мозговые штурмы и т.д.)

2.3 Итоги исследования

Было показано, что удовлетворённость от работы с РП хорошо (72%) объясняется показателями осознанности (с коэффициентом 0.6) и ответственности (0.15), хотя ответственность оказалась незначимой. Два этих показателя являются ключевыми целями коучинга - таким образом, методы коучинга должны повышать и удовлетворённость.

Аналогичные выводы не удалось сделать для удовлетворённости от работы с командой и в компании.

Одна из задач коуча - верить в скрытый потенциал сотрудника и давать ему это почувствовать. «Вера РП в потенциал сотрудника» объясняет 74% удовлетворённости от работы с РП. Один из способов продемонстрировать веру в потенциал - помогать сотруднику усилить веру в себя. Участники команды с самыми низкими оценками по «Работа с РП помогает усилить веру в себя», менее горды работать в команде, ниже оценивают у РП навык активного слушания, навык лидерства и др.

Удовлетворённость от работы с командой прекрасно (94%) объясняется командной поддержкой, сотрудничеством (0.7), гибкостью и градусом конкурентного напряжения. Наибольший коэффициент у «сотрудничества».

Команда с высоким показателем сотрудничества хорошо знала цели проекта, чаще использует для коммуникации встречи, РП лучше управляет своими эмоциями, чаще использует рефрейминг и даёт обратную связь на 5-м уровне.

Кроме работы над самим проектом, был рассмотрен более общий, интересующий автора, вопрос - удовлетворённость сотрудников работой в компании. Но, найти закономерностей не удалось.

2.4 Методы и инструменты для повышения удовлетворённости

Исходя из полученных выводов и ответов на вопрос «Что надо, чтобы повысить удовлетворённость?», перечислим задачи и методы, которые можно использовать для повышения удовлетворённости сотрудников от работы с РП и командой:

повышать осознанность

повышать ответственность

верить в потенциал сотрудника и демонстрировать это

помогать сотруднику усилить веру в себя

больше общаться с командой

стимулировать участников больше общаться с командой

совершенствовать навык активного слушания

декомпозировать задачи

проводить освоение новых навыков в 3 шага: рассказали, показали, сам попробовал

спрашивать о препятствиях и какие ещё есть соображения

чаще выделять время для развития команды

говорить с сотрудниками об их целях

стимулировать действовать оригинально и с воображением

подводить промежуточные итоги

получать подтверждение от сотрудника, что это его задача, он понимает план и собирается его осуществить

уточнять, соответствует ли выбранный план целям

усиливать сотрудничество в команде

транслировать цели

проводить командные встречи

хорошо управлять своими эмоциями

использовать рефрейминг

чаще давать обратную связь и делать это на 5-м уровне

поддерживать градус конкурентного напряжения в команде

спрашивать у команды, как повысить их удовлетворённость

находить компромисс

информировать о текущем положении вещей

заниматься сплочением команды

наставничество

развивать сотрудника как профессионала

быть внимательным

проявлять поддержку

В списке выше мы видим большое количество коучинговых методов и инструментов. А значит, гипотеза подтверждена:

Владение методами и инструментами коучинга позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы.

Глава 3. Методика повышения удовлетворённости членов команд

На основании полученной информации была создана следующая методика, направленная на повышение удовлетворённости сотрудников от работы в проекте. Описанные пункты предполагают их периодическое, а не разовое выполнение.

Время между итерациями рекомендуется связывать с продолжительностью различных этапов работ. Если их выделить не удаётся или их продолжительность слишком большая, рекомендуется использовать указанные ниже диапазоны: 1-2 недели.

3.1 Стратегическая сессия

Первое с чего нужно начать - провести стратегическую сессию, в которой будут участвовать все члены команды, руководитель проекта, руководитель компании и инвестор. Проводить её надо вне офиса, желательно на природе, чтобы освободить мышление от рамок, которые накладывает привычная рабочая обстановка.

Этот вид интервенций мы планируем в соответствии с рекомендациями Hackman - на начало проекта и окончание этапов работ.

Стратегическая сессия в начале работы над проектом (часть пунктов заимствована из статьи (Hackman, 2009)):

Рассказать подробно о целях проекта и причинах его старта, планах на ближайшие 1-3 года. Выделить цели команды. Обозначить ожидания руководства от команды (Инвестор)

Выслушать мнения участников об озвученной информации, их предложения/сомнения, какие ресурсы потребуются и какие могут возникнуть препятствия на пути к целям.

Презентация «О себе» от каждого участника. Задача: рассказать интересные факты о себе, желательно 1-2 вещи, которые в команде никто не знал до этого. [делается в начале проекта и по мере появления новых членов команды]

Провести различные интеллектуальные и спортивные игры, поделив участников на команды.

Обсудить с командой и выбрать какое-то регулярное нерабочее мероприятие, которое они будут посещать все вместе. (Пример: театр, игра в теннис, интеллектуальные игры и т.д.)

Стратегическая сессия после окончания очередного этапа работ:

Обсудить, какие уроки можно вынести по итогам завершённого блока работ.

Что мы сделали действительно классно?

Что требует некоторых улучшений?

Подвести итоги работы и похвалить отличившихся сотрудников. (Инвестор)

Рассказать о планах по проекту на ближайшие 1-3 года. (Инвестор) [1 раз в год]

Выслушать мнения участников об озвученной информации, их предложения/сомнения, какие могут возникнуть препятствия на пути.

Провести различные интеллектуальные и спортивные игры, поделив участников на команды.

Результат:

день неформального общения членов команды между собой и с руководителем проекта

уточнение препятствий

подведение промежуточных итогов

обратная связь по отношению к сотрудникам и от сотрудников

транслированные цели

3.2 Еженедельные встречи

Проводить каждую пятницу в конце дня неформальную встречу всей команды.

Повестка:

Рассказать о новостях в компании.

Высказать свои мысли на тему, что стало лучше по сравнению с прошлой неделей, а что всё-таки не получается улучшить несмотря на усилия.

Получить комментарии команды по пункту 2. Выслушать, чего не хватает членам команды, их предложения по повышению эффективности работы и удовлетворённости. Руководитель проекта должен записать информацию и по возможности скорректировать рабочий процесс в будущем. В данном пункте могут быть полезны вопросы (Hackman, 2009):

Что не помогает нам в работе?

Что нам следовало бы сделать, а чего делать не следовало?

Что нам следует делать иначе на следующей неделе?

Подвести итоги работы за неделю, какие были достижения.

Провести голосование за лучшего сотрудника этой недели.

Сформировать цели команды на следующую неделю и план работы.

Каждый участник команды задаёт вопрос: «Кому на следующей неделе потребуется моя помощь/консультация?» После чего он договаривается с заинтересованными коллегами на выделение 0.5-1 часа только для них на следующей неделе.

Результат:

декомпозиция целей

промежуточные итоги

совместное формирование целей

обратная связь

информирование о текущем положении вещей

получение предложений об улучшении удовлетворённости / эффективности

сплочение команды

3.3 Отчёт для обратной связи

Данный пункт подразумевает внедрение нового механизма обратной связи. После того, как член команды завершил большой блок работы, он заполняет форму обратной связи:

В чём была цель работы?

Насколько мне удалось достичь этой цели?

Какие причины, на мой взгляд, не позволили мне достичь цели на 100%?

Какие выводы я сделал, выполнив эту работу? Что я могу изменить для достижения лучших результатов по будущим работам?

Сотрудник передаёт заполненную форму руководителю, который после ознакомления беседует с сотрудником и высказывает своё мнение.

Результат:

повышение осознанности

обратная связь 5-го уровня

стимулирование воображения

промежуточные итоги

развитие сотрудника как профессионала

3.4 Лучший член команды

На еженедельной встрече проводится голосование за лучшего сотрудника всеми членами команды. 1 раз в 2 недели Руководитель проекта может воспользоваться решающим голосом и выбрать победителя сам, при этом пояснив своё решение команде - т.к. возможна ситуация, когда чей-то вклад не так очевиден для всех.

Лучший сотрудник получает, например, переходящий кубок, который стоит у него на столе.

Результат:

усиление веры в себя у сотрудника

поддержание конкурентного напряжения в команде

3.5 Цели на доске

Для примера возьмём команду из 5 человек. За каждым закрепляется 1 день недели с понедельника по пятницу.

По приходу на работу ответственный человек пишет на общей доске: «Цели нашего проекта *Название проекта*:» и далее список целей от руки.

Перед уходом он стирает запись, чтобы завтра следующий писал заново.

Если Руководитель проекта видит в записанных целях неточности/отличия от реальных целей - он фиксирует эту информацию для себя и разъясняет её на еженедельной встрече.

Результат - транслирование целей и их запоминание.

3.6 Наблюдение за Руководителем проекта

Используется для оценки того, насколько Руководитель проекта:

активно слушает

управляет своими эмоциями

проявляет веру в потенциал сотрудника

Руководителю проекта необходимо договориться с другим руководителем, чтобы тот поприсутствовал на нескольких встречах с командой/сотрудниками и следил всю встречу только за одним пунктом. После этого высказал свои наблюдения и замечания.

Для повышения навыка слушания, руководитель проекта может сам задать себе вопросы (Grant, 2013):

Слушая других, я фокусируюсь на смысле или на поиске ошибок?

Насколько я предосудительный по отношению к высказываниям собеседника?

При общении я проявляю нетерпение, спешку?

Результат:

совершенствование навыка активного слушания

лучшее управление своими эмоциями

демонстрация веры в потенциал сотрудника

3.7 Наблюдение за работой команды

«Чтобы обнаружить проблемы команды и её потенциальные возможности, менеджер должен реально понаблюдать за командой в работе» [24, c. 197]. В одной из компаний партнёры выделяли 3 часа в неделю на наблюдение за проектными командами и обсуждение возникающих вопросов (Hackman, 2009).

Руководителю проекта надо выделять время на простое наблюдение за работой его команды. Например, 1 раз в месяц.

Результат - ранняя идентификация скрытых проблем и возможностей для своевременных интервенций.

3.8 Вопросы для постановки задач

Нужно повесить пункты на доске или в переговорной, или на компьютере. После постановки задачи надо задать следующие вопросы:

можно ли раздробить эту задачу ещё на более мелкие?

какие могут возникнуть препятствия для выполнения задачи на 100%?

какие могут возникнуть препятствия для выполнения задачи в срок?

какая пригодилась бы поддержка при работе над задачей?

Результат:

декомпозиция задач

выявление препятствий

получение поддержки

3.9 Личные встречи по целям

Руководитель проекта назначает встречи лично с каждым членом команды 1 раз в 2 месяца.

Нужно побеседовать с сотрудником, уточнить, что его волнует, что нравится/не нравится, чего не хватает. Какие цели он видит для себя в работе и соответствуют ли они целям проекта? Подумать, как совместить его личные цели с проектными.

Результат:

совмещение личных целей с проектными

получение обратной связи от сотрудника

проявление поддержки

развитие сотрудника как профессионала

3.10 Мероприятия вне работы

Руководителю проекта на стратегической сессии исходя из презентаций «О себе» должен набросать список возможных вариантов, подходящих большинству из команды, а лучше всем. После выбора конкретного мероприятия на стратегической сессии, задача Руководителя проекта - планировать эти мероприятия и следить за оговоренной периодичностью. Стимулировать команду посещать мероприятия всем составом.

Результат:

неформальное общение членов команды между собой и с руководителем

сплочение команды

Заключение

В работе мы рассмотрели применение коучинговых методов в управлении проектными командами и такой фактор, как «удовлетворённость от работы», который неразрывно связан с эффективностью.

Было проведено соответствующее исследование и собраны данные о применяемых менеджерами ИТ-проектов коучинговых методах в управлении командой.

Было показано, что осознанность и ответственность, как ключевые цели коучинга, хорошо объясняют удовлетворённость от работы с Руководителем проекта. К ним добавляется также «вера руководителя проекта в потенциал сотрудника».

Для высокой удовлетворённости от работы с командой требуется высокий уровень сотрудничества, который можно обеспечить пониманием целей проекта со стороны команды, контролем своих эмоций со стороны руководителя проекта и предоставлением обратной связи самого высокого уровня.

Гипотеза сформулированная в начале работы была подтверждена:

Владение методами и инструментами коучинга позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы.

Мы определили коучинговые методы и инструменты, применение которых позволяет менеджеру ИТ-проекта повысить удовлетворённость членов команды от работы, а значит, цель работы была достигнута.

В последней главе описана созданная на основании собранной информации методика, позволяющая менеджерам ИТ-проектов повышать удовлетворённость членов команды.

А повышение удовлетворённости, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности работы всей проектной команды!

Список использованной литературы

1. Алешин А.В. и др., Управление проектами: фундаментальный курс. М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. 620 с.

2. Андреев А.А. и др., Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов, М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. 256 с.

3. Дауни М., Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Издательство «Добрая книга». 2015. 288 с.

4. ДеКарло Д., Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m.Office, 2005. - 588 с.

5. Мазур И.И. и др., Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» - М.: «Омега-Л», 2010. 960 с.

6. Заренков В.А., Управление проектами: учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Издательство АСВ, 2006. - 312 с.

7. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «ФО- РУМ»; ИНФРА-М, 2007.

8. Руководство к Cводу знании? по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Пятое издание - PMI, 2013. 586 c.

9. Товб А.С. и др., Управление проектами: стандарты, методы, опыт - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 240 c.

10. Уитмор Дж., Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом. М.: Альпина Паблишер, 2013. 309 с.

11. Akgьn A. et al. Antecedents and consequences of collective empathy in software development project teams // Information & Management 52 (2015) 247-259

12. Akgьn A. et al. Team learning in IT implementation projects: Antecedents and consequences // International Journal of Information Management 34 (2014) 37-47

13. Badir Y. et al. A conceptual framework of the impact of NPD project team and leader empowerment on communication and performance: An alliance case context // International Journal of Project Management 30 (2012) 914-926

14. Baiden B. et al. The effect of integration on project delivery team effectiveness // International Journal of Project Management 29 (2011) 129-136

15. Berg M. et al. Mental Models in Project Management Coaching //Engineering Management Journal. Sep 2007. Vol. 19 No. 3. pp. 3-13

16. Blichfeldt B. et al. Project portfolio management - There's more to it than what management enacts // International Journal of Project Management 26 (2008) 357-365

17. Boyatzis R. et al. Developing resonant leaders through emotional intelligence, vision and coaching // Organizational Dynamics (2013) 42, 17--24

18. Buljac-Samardzic M. Can managers coach theirteams too much? // Journal of Managerial Psychology Vol. 30 No. 3, 2015 pp. 280-296

19. Dassen M. Drama Techniques in Team Coaching // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 13, No. 1, February 2015 pp. 43-57

20. Ding Z. et al. A parallel multiple mediator model of knowledge sharing in architectural design project teams // International Journal of Project Management 32 (2014) 54-65

21. Dixey A. et al. Managerial coaching: A formal process or a daily conversation? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Special Issue No. 9, June 2015. pp. 77-89

22. Grant M. Autonomy support, relationship satisfaction and goal focus in the coach-coachee relationship: which best predicts coaching success? // Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice. 2014, 7:1, 18-38

23. Grant M. & Hartley M. Developing the leader as coach: insights, strategies and tips for embedding coaching skills in the workplace // Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice. 2013, 6:2, 102-115

24. Hackman et al. Leading teams when the time is right: Finding the best moments to act // Organizational Dynamics. 2009. 38(3): 192-203.

25. Hackman J.R. & Wageman R. A theory of team coaching // Academy of Management Review 2005, Vol. 30, No. 2, 269-287.

26. Hagen M. Managerial Coaching: A Review of the Literature // Performance Improvement Quorterly. 2012, 24(4) PP.17-39

27. Haug M. What is the relationship between coaching interventions and team effectiveness? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Special Issue No.5, June 2011 pp. 89-101

28. Huang J. & Hsieh H. Supervisors as good coaches: influences of coaching on employees' in-role behaviors and proactive career behaviors // The International Journal of Human Resource Management. 2015, 26:1, 42-58

29. Iorio J. et al. Precursors to engaged leaders in virtual project teams // International Journal of Project Management 33 (2015) 395-405

30. Kдhkцnen K. et al. Core Project Teams as an Organizational Approach for Projects and Their Management // Procedia - Social and Behavioral Sciences 74 (2013) 369 - 376

31. Klarin M. The New Educational Practice of Coaching, and the New Profession of the Coach // Russian Education & Society. 2015, 57:6, 415-428

32. Kovacic I. et al. Interdisciplinary Design: Influence of Team Structure on Project Success // Procedia - Social and Behavioral Sciences 119 (2014) 549 - 556

33. Lam P. Chinese culture and coaching in Hong Kong // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 14, No. 1, February 2016. pp. 57-73

34. Lee J. et al. Raising team social capital with knowledge and communication in information systems development projects // International Journal of Project Management 33 (2015) 797-807

35. Leonard A. Keeping in mind the impact of social relationships when managing software project teams // Procedia Technology 9 (2013) 767 - 776

36. Mazilescu C. et al. Gender relations in virtual project team // Procedia - Social and Behavioral Sciences 84 (2013) 1469 - 1473

37. Mosteo L. et al. Understanding Cognitive-Emotional Processing Through a Coaching Process: The Influence of Coaching on Vision, Goal-Directed Energy, and Resilience // The Journal of Applied Behavioral Science 2016, Vol. 52(1) 64-96

38. Mueller J. A specific knowledge culture: Cultural antecedents for knowledge sharing between project teams // European Management Journal 32 (2014) 190-202

39. Nordqvist S. et al. Perceived time pressure and social processes in project teams // International Journal of Project Management 22 (2004) 463-468

40. Ochieng E. et al. Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: The case of Kenya and UK // International Journal of Project Management 28 (2010) 449-460

41. Pousa C. & Mathieu A. Is managerial coaching a source of competitive advantage? Promoting employee self-regulation through coaching // Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice. 2015, 8:1, 20-35

42. Rapp T. et al. Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches // The Leadership Quarterly 27 (2016) 109-123

43. Rezania D. et al. Coaching IT project teams: a design toolkit // International Journal of Managing Projects in Business Vol. 2 No. 4, 2009 pp. 577-590

44. Rousseau V. et al. Team coaching and innovation in work teams // Leadership & Organization Development Journal Vol. 34 No. 4, 2013 pp. 344-364

Приложение

Анкета для Руководителей проектов (отрывок)



Вопросы для интервью с Руководителем проекта

Назовите 3 основные цели проекта.

На какие действия уходит ваше рабочее время?

Давайте распределим сколько % и на что уходит?

Если команда (или участник) не показывают ожидаемых результатов, что вы делаете и какие вопросы задаёте?

Если команда (или участник) встречает сложную большую задачу, что вы делаете и какие вопросы задаёте?

Оцените осознанность членов команды (понимание, какие задачи перед ними стоят, какую пользу это принесёт компании, команде и им в частности, что важно и что нет и т.д.).

Вы что-то предпринимаете, чтобы повысить их осознанность?

Как часто Вы это делаете?

Оцените, насколько добровольно члены команды берут на себя ответственность?

Вы что-то предпринимаете, чтобы повысить их желание брать на себя ответственность?

Как часто?

Когда Вы оцениваете результаты работы команды/участника, как обычно проходит этот процесс.

Предпринимаете ли Вы шаги для формирования общих интересов команды вне работы и если да, то какие?

Предпринимаете ли Вы шаги для того, чтобы какие-либо новые навыки члены команды осваивали вместе и если да, то какие?

Как вы разрешаете конфликты в команде?

Существует такая модель - GROW. Из 4х шагов.

Определить цели и проранжировать.

Определить, каково положение дел сейчас.

Предложить максимальное количество возможных стратегий достижения цели. Определить плюсы и минусы каждой.

Выбрать стратегию и разработать план действий.

Используете ли вы её при работе с командой и как часто?

Существует «Техника модификации опыта» (помогает убрать внутренние установки, связанные с негативным опытом прошлого). Шаги следующие:

сформулировать проблему

описать негативный опыт

описать, как должны были развиваться события, чтобы ситуация была не такой негативной

переписать историю с учетом предыдущего пункта

дать оценку новой истории от -10 до 10

если оценка ниже 8, повторить процесс

Используете ли Вы её при работе с командой и как часто?

Бывают ситуации, что скопилось множество задач, команда/участник команды совершает много ошибок, усталость или упадок общего морального состояния. Есть алгоритм действий под названием «СТОП».

Сделать шаг назад. Отстраниться от текущих мыслей, эмоций. Пауза.

Подумать. Что хотим достичь? Каковы приоритеты? Чего не хватает? Какие ресурсы ещё не задействованы? и т.д.

Организовать мысли. Пересмотреть план, рассмотреть приоритеты, наметить последовательность действий и следующие шаги.

Продолжить. Ясная и свежая голова. С полной силой за работу.

Используете ли Вы этот метод и как часто?

Анкета для участников команды



Размещено на Allbest.ru

...