Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации



Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Способность персонала решать текущие и перспективные задачи раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Объективная оценка потенциала персонала признаётся активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию потенциала персонала.

Актуальность темы обусловлена тем, что современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия. В отечественной практике отсутствует применение современных методик в работе с кадрами.

Цель данной дипломной работы является исследование методов оценки эффективности кадрового потенциала организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: экономический кадровый потенциал эффективность

рассмотреть теоретическую основу экономического анализа кадрового потенциала предприятия;

провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала в Гомельском районом потребительском обществе;

определить основные направления повышения эффективности кадрового потенциала организации.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность Гомельского районного потребительского общества.

Предметом является методы оценки эффективности управления кадрового потенциала, а также управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала.

Теоретической и методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стимулирования и мотивации труда. При написании данной работы использовались публикации таких экономистов, как В. Акулич, Н.П. Беляцкий, А.И. Ильин, Е.В. Маслов, Л.В. Мисникова, А. Я Кибанов и других.

Для исследования использована совокупность общенаучных методов познания: диалектического, исторического и системного. Использованы методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный и статистический анализ, логические, графические и компьютерные методы обработки информации.



Сущность и понятие кадрового потенциала

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potential, что означает скрытые возможности, силу, мощность. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, государства, общества в определенной области». Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (трудовой, экономический, военный, научный, финансовый, кадровый) представляет собой обобщенную, собирательную, характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей, требований, стоящих перед обществом. Например, иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и его основные черты можно сформулировать исходя из определения кадров.

Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники.

Таким образом, под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития организации.

Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка. Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников предприятия, а также структура работников.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "занятые на обрабатывающих центрах".

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим в Таблице 1 более подробно основные признаки структурирования персонала предприятия.

Таблица 1 - Классификация персонала

Признак	Характеристика
1) по характеру участия в производственной деятельности	-промышленно-производственный персонал; -персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия;
2) по характеру выполняемых функций	- рабочие; -служащие: руководители, специалисты, прочие служащие
3) в зависимости от характера участия в производственном процессе	-основные; -вспомогательные

Промышленно-производственный персонал - это персонал, занятый непосредственно производством продукции и обслуживанием производства, а работники социальной инфраструктуры - персонал непромышленных подразделений. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия: торговли и общественного питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры.

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на:

1) основных (занятых непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия, т.е. продукции, предназначенной для отпуска на сторону);

2) вспомогательных (занятых всеми видами обслуживания рабочих мест по технологическому процессу основного производства, т.е. занятые перемещением и транспортировкой, хранением и складированием предметов и продуктов труда, техническим контролем качества продукции, производством электроэнергии, предназначенной для собственных нужд предприятия.

По характеру производства, на котором рабочие заняты, различают рабочих, занятых в основных и вспомогательных цехах.

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, управляющие, мастера, главные специалисты и др.). Они распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звеньям организации.

К руководителям высшего звена относятся, в большинстве случаев, председатель Совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены Совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами (инженеры, экономисты, агрономы, диспетчеры и др.). Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных уровней управления необходимыми для принятия решений материалами, расчётами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством.

Другие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, агенты, делопроизводители, статистики и др.). Они выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в реализации инновационных проектов предприятия или организации производства товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности "главного", "ведущего", "старшего" конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

Потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Основными компонентами потенциала работника являются:

психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, нравственность и др.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. По каждой конкретной должности потенциал персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Для того чтобы определить, способен ли работник выполнять управленческие функции, следует осуществлять процесс оценки сотрудника с момента приема работника на работу, используя различные методы. При оценке работников необходимо обеспечить максимальный учет их опыта, знаний, умений для выработки рекомендаций о профессиональном росте.

Методика оценки управления кадровым потенциалом

На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих кадров. многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий потребительской кооперации так как убыточность и нерентабельность многих предприятий отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала. Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы.

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления.

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы.

В первую группу задач входят:

оценка деловых качеств руководителей и специалистов;

формирование резерва на выдвижение

оценка необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;

определение направлений работы с молодыми специалистами

оценка степени развитости управленческих функций;

оценка психологического климата в коллективе.

Вторая группа задач включает:

оценку качества управления на предприятии;

выбор оптимальных организационных форм управления;

расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста.

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Это позволило объединить все элементы оценки в единую систему и представить ее в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Элементы оценочного процесса

Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает высоким потенциалом). но хорошие результаты в работе - это еще не безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей. Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. методы, применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на определенные цели. методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.

Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в Таблице 2.

Таблица 2 - Элементы комплексной оценки кадров

Элементы	Методы оценки
	Деловые игры	Анкети-рование	Тестиро-вание	Собесе-дование
1. Цели оценки
1.1 Организационные:
изменение должностного положения		+	+	+
определение профессиональной пригодности	+		+	+
создание кадрового резерва			+	+
планирование карьеры		+	+	+
повышение квалификации			+	+
1.2 Информационные:
определение сильных и слабых сторон	+	+	+	+
аттестуемых
выявление управленческих способностей и их развитие	+		+	+
1.3 Мотивационные:
изменение поведения менеджера	+		+	+
стимулирование самостоятельного поведения	+		+	+
2. Субъект оценки:
непосредственно начальник отдела по персоналу		+	+	+
коллеги		+
подчиненные		+
консультанты по управлению персоналом	+		+	+
3. Объект оценки:
руководитель организации	+	+	+	+
специалисты		+	+	+
4. Предмет оценки:
личные и деловые качества	+		+
степень достижения цели	+		+	+
результаты труда				+
личный вклад (руководителей, специалистов)		+	+	+

Примечание: (+) - применение метода

Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) - порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся.

Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой должности.

Аттестация - это периодическая обязанность определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

определить и оценить знания, умения и качества работника;

высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в 4 этапа:

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения.

Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в Таблице 3.

Таблица 3 - Распределение качеств человека по стилям поведения

D	I	S	C
состязательный	харизматический	надежный	cамодисциплинированный
смелый	оптимистичный	неторопливый	чрезмерно зависимый
сильный	экспрессивный	спокойный	беспокойный
агрессивный	экстраверт	неэкспрессивный	старательный
предприимчивый	теплый	предсказуемый	систематичный
доминирующий	сочувствующий	терпеливый	пунктуальный
прямой	дающий	обходительный	дипломатичный
требовательный	убедительный	ровный	консервативный
инициативный	приятный	хороший слушатель	приспосабливающийся
резкий	доверчивый		взыскательный
решительный			логичный
несговорчивый

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствие с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы. Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20-22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей.

Портреты личностей, представителей разных стилей, описаны в Таблице 4.

Таблица 4 - Портреты личностей, представителей разных стилей

Представитель D-стиля:	Представитель I-стиля:
Часто производит впечатление спешащего куда-то Прямой, говорит, что думает Может быть резок Определяет свое мнение как факт Прерывает остальных Может разговаривать с разными людьми одновременно "В чем суть?" Агрессивен Окончание таблицы 1.4	Открытый и дружелюбный Много говорит Легко воодушевляется Оживленный Рассказывает о людях, которых знает Не уделяет достаточного внимания деталям Не слушает долго Может несколько раз задать один и тот же вопрос
Представитель D - стиля	Представитель I - стиля
Требователен "Будет ли это полезно МНЕ?" Очень нетерпелив Легко раздражается С трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства	Перескакивает с предмета на предмет Избегает точных фактов Может принимать спонтанные решения
Представитель S-стиля:	Представитель С-стиля:
Кажется спокойным Трудно воодушевляется Слушает внимательно Соглашается и поддерживает отношения Задает вопросы и старается выяснить особенности Производит впечатление человека, имеющего свое собственное строгое мнение, но не всегда его озвучивает Кажется задумчивым Абсолютно новые идеи и дела приносят ему дискомфорт Взвешивает альтернативы, медленно принимает решения	Кажется замкнутым и несколько застенчивым Спокоен Сфокусирован на деталях, задает много вопросов Внимательно изучает спецификации и другие информационные материалы Действует внимательно, осторожно Выражает противоположную точку зрения с трудом Заранее готовится по основным вопросам Может быть слишком критичен, его критицизм основывается на фактах, а не на мнениях



В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

Метод стандартных оценок является и распространённым. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность оценки - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку - от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.

Направления развития кадрового потенциала в органах государственного управления

Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов государственной власти, нужно определить его место во внешней и внутренней среде. Кадровый потенциал во внешней среде представляет собой совокупность людей, которые могут попасть на государственную и муниципальную службу благодаря либо своему образованию, либо своим навыкам. То есть кадровый потенциал органов государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, складывается из выпускников вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности в конкретном органе власти.

Система формирования кадрового потенциала во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде. Кадры в органах государственной власти -- это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности данного органа на более высоком статусном уровне (кадровый потенциал).

Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров, т. е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.

В то же время, несмотря на то, что в государственных органах кадровый резерв формируется, при новых назначениях зачастую его наличие во внимание не принимается. Необходимо менять подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, искать механизмы пополнения состава кадрового резерва за счет специалистов, работающих в коммерческих структурах, выпускников Президентских программ подготовки управленческих кадров, осуществлять обучение граждан, включенных в кадровый резерв, с применением научных подходов и современных кадровых технологий. При правильной и умелой постановке задачи формирование кадрового резерва создаёт конкурентную среду среди специалистов, стабилизирует государственное и муниципальное управление, позволяет планово управлять структурной перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать его молодыми, образованными работниками [7]. Методы оценки кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации [8]. Похожая статья: Служба в правоохранительных органах как вид государственной службы.

Развитие кадрового потенциала государственной и муниципальной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Государство связано с обществом и поэтому практически все его граждане в той или иной мере сопричастны управлению. В обществе готовится и из общества пополняется персонал государственного управления и местного самоуправления. И каков человеческий потенциал общества, таков во многом и персонал органов государственной власти и местного самоуправления. Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой политики, отсутствует концептуальная основа современных кадровых технологий профессионального развития и усвоения государственными и муниципальными служащими профессиональных и этических ценностей, норм и правил кадровой культуры. При этом определение эффективности труда государственных и муниципальных служащих является на сегодняшний день одной из самых трудных и не решенных до конца проблем. Сложность определения эффективности труда государственных и муниципальных служащих обусловлена рядом объективных причин: спецификой труда, методологической непроработанностью количественного и качественного измерения результатов и затрат управленческого труда и, прежде всего, отсутствием единого подхода к определению его эффективности в научной экономической литературе. Отсутствие единого подхода к определению эффективности труда объясняется тем, что отдельные экономисты отождествляют эффективность труда с его производительностью, результативностью, эффективностью хозяйственной деятельности и другими косвенными показателями. Управление развитием кадрового потенциала государственной и муниципальной службы должно эффективно осуществляться на базе комплексной оценки каждого представителя конкретного органа власти, включающей в себя оценки: уровня профессионального образования, уровня знаний и навыков, стаж в занимаемой должности, динамику карьерного роста, деловые, личностные, физические, психологические, нравственные, человеческие и другие качества всего кадрового состава. Зарубежный опыт формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы Обеспечение государственной службы высокопрофессиональными и ответственными кадрами -- это проблема не чисто российская. Эту проблему решают все страны и всегда. Каждое государство решает ее с учетом своих особенностей, применительно к конкретным задачам, решаемым на конкретном этапе своего развития. Каждая страна накопила свой опыт решения кадровых задач, который может быть полезен и другим странам, поэтому и в России в период реформирования государственной службы вполне естественно, и оправдано обращение к зарубежному опыту, особенно опыту тех стран, где достигнут заметный успех в решении важнейших государственных задач: развития экономики, развития гражданского общества, решения социальных задач и т. д. В период становления демократического правового государства в нашей стране потребность эффективного использования опыта организации, регулирования государственной службы, разработки и реализации государственной кадровой политики, формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы обуславливает обращение внимания, прежде всего, к кадровой деятельности в странах с федеративным устройством и устоявшимися демократическими традициями.

Главным методом построения государственной службы и соответствующей кадровой политики в развитых странах является должностная квалификация с четкими стандартами в отношении объема обязанностей должностных лиц каждого класса и квалификационных требований, предъявляемых к ним. В соответствии с «принципом заслуг», на котором основана идеология западной госслужбы, обязательным условием занятия административных должностей (кроме отнесенных к категории «политических») является сдача соответствующих экзаменов и прохождение конкурса. В ходе конкурса важное значение имеют результаты ежегодных аттестаций служащих. Периодические аттестации, экзамены и конкурсы представляют собой неотъемлемый элемент карьеры западного чиновника. Разработке должностных стандартов и методике экзаменационного процесса уделяется большое внимание, к этой работе привлекаются ученые различных профессий. Для отбора кандидатов в США, Японии, Англии и ряде других стран применяются тестирования, письменные и устные экзамены, собеседования. Принципиально важно то, что в большинстве развитых стран отбор кандидатов на административные должности и продвижение по службе контролируются специальными органами, независимыми от узкополитических и ведомственных интересов.

Например, в США для федеральной гражданской службы это главное управление кадров. Оно осуществляет общее руководство кадрами всего федерального аппарата, следит за соблюдением «принципа заслуг» при продвижении по службе, определяет порядок выхода на пенсию, разрабатывает классификационные стандарты, инструкции по работе с кадрами и рекомендации по улучшению организации их труда и т. д. Практически любое продвижение кадров в федеральном аппарате должно, так или иначе, быть согласовано с этим органом. Так же особое внимание в развитых странах уделяется формированию высшего слоя профессиональных служащих. В Японии, Франции, Германии, Англии и ряде других стран этот слой формируется не за счет «естественного отбора» из всей массы чиновников, а путем целенаправленного выращивания молодых кадров, специально для того предназначенных. Путь «наверх» начинается со сложных экзаменов, к которым допускаются лица определенного возраста (чаще до 30 лет), имеющие высшее образование. Основную массу отобранных таким способом кандидатов составляют выпускники нескольких ведущих учебных заведений страны (в Японии -- Токийского, в Англии -- Кембриджского и Оксфордского университетов, во Франции -- нескольких престижных государственных училищ). В Японии, Англии, Германии и США подготовка будущих руководителей носит характер продолжительных стажировок в различных подразделениях госаппарата (2-2,5 года) с оценкой их результатов. Следует ли России, модернизируя свою государственную службу, совершенствуя кадровую политику и формируя кадровый потенциал, идти таким же путем, как Запад? Единой точки зрения на этот вопрос, как среди российских, так и среди западных специалистов нет. Часть из них считает следование западному опыту обязательным условием успеха модернизации любой страны. Другие полагают, что управление -- это не относительно автономная система, а социокультурная система, которую можно объяснить только в связи со своей системой национальной культуры.

Предложения по совершенствованию механизмов формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы Изучив различные точки зрения, можно выделить следующие предложения по совершенствованию механизмов формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы:

-Обеспечить встроенную в систему государственной службы подготовку кадров, путем создания академий государственной службы при Администрации президента РФ, оставив там лишь одну специальность: государственное и муниципальное управление;

...