Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации

-Выработать четкие, количественные и качественные, измерения результатов государственных и муниципальных служащих;

-Выработать единый подход к определению эффективности управленческого труда, но с учетом специфики выполняемых работ;

-Связывать результативность работы с материальным стимулированием;

-Улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной и муниципальной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.

Становится все более очевидным, что путь к эффективному профессионализму совершенствование механизмов формирования кадрового потенциала на государственной службе лежит в том числе через радикальное обновление системы профессионального образования, через повышение требовательности к профессионализму кадров, через культивирование новых, а главное принципиальных и объективных подходов ко многим вопросам организации кадровой работы. Именно такие действия будут определять процесс массового «насаждения» профессионализма в управленческой среде. Для этого наряду с внедрением ряда новых принципов подбора, расстановки и продвижения кадров на госслужбе предстоит осуществить подлинное оздоровление многих положений системы [9].

Развитие государства, его модернизация в решающей мере зависят от того, какие люди, какие кадры определяют направление и характер преобразований, насколько компетентны их действия, какие нравственные побуждения движут ими. Эта закономерность в теории государственного управления установлена давно [10].

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регулятивы. Государство призвано нести ответственность за развитие кадрового потенциала в органах государственной власти и органах местного самоуправления [11].

Анализ кадрового потенциала Администрации Корякского округа

Нормативно-правовое и документационное обеспечение деятельность Администрации Корякского округа

Администрация Корякского округа (далее - администрация) является исполнительным органом государственной власти Камчатского края, организующим взаимодействие между иными исполнительными органами государственной власти Камчатского края при реализации региональной государственной политики по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа.

Администрация в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Камчатского края, законами и иными нормативными правовыми актами Камчатского края, а также настоящим Положением.

Администрация осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти и их территориальными органами по Камчатскому краю, исполнительными органами государственной власти Камчатского края, органами местного самоуправления муниципальных образований в Камчатском крае, общественными объединениями и иными организациями.

Администрация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, открываемые в Управлении Федерального казначейства по Камчатскому краю, печать и бланки со своим наименованием.

Полное официальное наименование администрации: администрация Корякского округа.

Сокращенное официальное наименование администрации: администрация КО.

Финансирование деятельности администрации осуществляется за счет средств краевого бюджета, предусмотренных на содержание администрации.

Администрация имеет имущество, необходимое для выполнения возложенных на него полномочий.

Администрация имеет подведомственные учреждения для реализации полномочий в установленной сфере деятельности.

Местонахождение администрации (юридический адрес): 688000, Камчатский край, Тигильский район, п.г.т. Палана, ул. Поротова, 22.

Полномочия администрации

Администрация осуществляет следующие полномочия:

1) организует взаимодействие между иными исполнительными органами государственной власти Камчатского края при реализации региональной государственной политики по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа;

2) осуществляет совместно с иными исполнительными органами государственной власти Камчатского края меры по обеспечению комплексного социально-экономического развития Корякского округа;\

3) участвует в разработке и реализации инвестиционных и инновационных проектов в сфере обеспечения реализации единой государственной политики Камчатского края по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа;

4) осуществляет совместно с другими исполнительными органами государственной власти Камчатского края мер по реализации системы социальной поддержки населения Камчатского края;

5) обеспечивает представление необходимых информации и материалов о положении дел в сфере обеспечения реализации единой государственной политики Камчатского края по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа, Правительству Камчатского края, территориальным органам федеральных органов исполнительной власти по Камчатскому краю, другим исполнительным органам государственной власти Камчатского края, органам местного самоуправления муниципальных образований в Камчатском крае в целях совместного решения вопросов в сфере обеспечения реализации единой государственной политики Камчатского края по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа;

6) вносит на рассмотрение Губернатору Камчатского края и Правительству Камчатского края проекты законов и иных правовых актов Камчатского края по вопросам, относящимся к установленной сфере деятельности, а также замечания и предложения к проектам федеральных законов, законов Камчатского края, направленных на правовое регулирование отношений в установленной сфере деятельности;

7) издает нормативные правовые акты по вопросам установленной сферы деятельности, за исключением вопросов, правовое регулирование которых в соответствии с федеральным законодательством и законодательством Камчатского края осуществляется исключительно законами Камчатского края, правовыми актами Губернатора Камчатского края и Правительства Камчатского края;

8) обобщает практику применения законодательства Российской Федерации и Камчатского края и проводит анализ реализации региональной политики в установленной сфере деятельности;

9) осуществляет функции главного распорядителя и получателя средств краевого бюджета, предусмотренных на содержание администрации реализацию возложенных на администрацию полномочий;

10) осуществляет закупки товаров, работ, услуг для обеспечения нужд Камчатского края в установленной сфере деятельности администрации в соответствии с законодательством Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд;

11) принимает участие в решении задач в сфере гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций, относящихся к компетенции администрации;

12) обеспечивает мобилизационную подготовку администрации;

13) обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;

14) организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан, принятие по ним решений и направление ответов заявителям в установленный законодательством Российской Федерации срок;

15) оказывает гражданам бесплатную юридическую помощь в виде правового консультирования в устной и письменной форме по вопросам, относящимся к компетенции администрации, в порядке, установленном законодательством Российской Федерации для рассмотрения обращений граждан;

16) проводит в подведомственных учреждениях контрольно-ревизионную работу, проверку состояния бухгалтерского учета, отчетности и осуществляет внутриведомственный финансовый контроль, в том числе за целевым расходованием средств, выделяемых из краевого бюджета;

17) осуществляет экономический анализ деятельности подведомственных учреждений, утверждает экономические показатели их деятельности;

18) организует дополнительное профессиональное образование работников администрации;

19) осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в процессе деятельности администрации;

20) осуществляет в установленном порядке полномочия по профилактике коррупционных и иных правонарушений при проведении служебных проверок;

21) осуществляет иные полномочия в установленной сфере деятельности, если такие полномочия предусмотрены федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Камчатского края, законами и иными нормативными правовыми актами Камчатского края.

2.2. Администрация с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

1) запрашивать и получать от других исполнительных органов государственной власти Камчатского края, органов местного самоуправления муниципальных образований в Камчатском крае, общественных объединений и иных организаций материалы, необходимые для принятия решений по отнесенным к установленной сфере деятельности администрации вопросам;

2) привлекать для проработки вопросов, отнесенных к установленной сфере деятельности администрации, научные и иные организации, ученых и специалистов;

3) создавать координационные, совещательные, межведомственные органы (коллегии) в установленной сфере деятельности.

4) утверждать в установленном порядке награды и поощрения администрации и награждать ими работников администрации и других лиц, осуществляющих деятельность, направленную на социально-экономическое, культурное развитие Корякского округа.

Организация деятельности Администрации

Администрацию возглавляет Руководитель администрации Корякского округа (далее - Руководитель), назначаемый на должность и освобождаемый от должности Губернатором Камчатского края.

Руководитель несет персональную ответственность за выполнение возложенных на администрацию полномочий.

Руководитель:

1) утверждает положения о структурных подразделениях администрации;

2) в установленном порядке назначает на должность и освобождает от должности работников администрации;

3) решает в соответствии с законодательством Российской Федерации и Камчатского края о государственной гражданской службе вопросы, связанные с прохождением государственной гражданской службы Камчатского края в администрации;

4) утверждает структуру и штатное расписание администрации в пределах установленных Правительством Камчатского края предельного фонда должностных окладов и предельной штатной численности, смету расходов на содержание администрации в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в краевом бюджете;

5) вносит в Министерство финансов Камчатского края предложения по формированию краевого бюджета в части финансового обеспечения деятельности администрации и подведомственных учреждений;

6) вносит в установленном порядке предложения о создании, реорганизации или ликвидации подведомственных учреждений;

7) назначает и освобождает от должности в установленном порядке руководителей подведомственных учреждений, заключает и расторгает с указанными руководителями трудовые договоры;

8) издает приказы по вопросам установленной сферы деятельности администрации, а также по вопросам внутренней организации работы администрации;

9) действует без доверенности от имени администрации, представляет его во всех государственных, судебных органах и организациях, заключает договоры (соглашения), открывает и закрывает счета в соответствии с законодательством Российской Федерации, совершает по ним операции, подписывает финансовые документы, выдает доверенности;

10) осуществляет другие полномочия в соответствии с законодательством Российской Федерации и Камчатского края.

Структурными подразделениями администрации являются следующие отделы:

1) отдел по обеспечению особого статуса Корякского округа;

2) отдел по обеспечению деятельности администрации

Анализ организационной структуры Администрации Корякского округа

Деятельность администрации КО основывается на современных технологиях сбора, передачи, хранения и обработки информации.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура администрации КО отличается от других финансово-кредитных учреждений и не предусматривает акционерной или корпоративной формы собственности.

В администрации КО организационная структура строится на принципах ценности человеческих ресурсов, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровых служб за функционированием всей системы. К работе в администрации КО принимается только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту, а также устанавливать нужные направления работы персонала с определенными целями в соответствии с рыночными требованиями, т.е. правильное понимание тех факторов, которые влияют на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах.

Организационная структура администрации КО представлена на рисунке 2. Глядя на нее можно сделать вывод, что это линейно-функциональная структура управления.

Рисунок .2.- Организационная администрации КО

Администрация КО имеет самую простую линейно - функциональную структуру управления, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель администрации КО несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя руководитель. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В администрации КО имеются два отдела:

Отдел по обеспечению особого статуса Корякского округа;

Отдел по развитию северного оленеводства.

Рассмотрим функции этих отделов подробней.

Таблица 5 - Характеристика функций отделов Администрации КО

Отдел	Функции отделов
Отдел по обеспечению особого статуса Корякского округа	-организация взаимодействия между иными исполнительными органами государственной власти Камчатского края при реализации региональной государственной политики по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа; -совместно с иными исполнительными органами государственной власти Камчатского края осуществление мер по обеспечению комплексного социально-экономического развития Корякского округа; - участие в разработке и реализации инвестиционных и инновационных проектов в сфере обеспечения реализации единой государственной политики Камчатского края по вопросам, связанным с особым статусом Корякского округа; -совместно с другими исполнительными органами государственной власти Камчатского края осуществление мер по реализации системы социальной поддержки населения Корякского округа;
Отдел по развитию северного оленеводства	- создание новых и улучшение уже имеющихся специальных пастбищ для оленей; -создание специальных промежуточных баз на пути движения оленьего стада во время выпаса. Это необходимо с целью подкормки животных в зимний период, когда они остаются под открытым небом и самостоятельно пытаются обеспечить себя пищей; -государственная поддержка организаций, занимающихся переработкой продукции оленеводства;

Как видно из таблицы, функции отделов не пересекаются, можно сделать вывод, что данная организационная структура подходит Администрации КО.

Анализ количественного и качественного состава кадров

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Категория «персонал организации» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в учреждении и входящих в списочных состав.

Анализ кадрового состава предполагает периодическое и целенаправленное изучение сотрудников по характеристикам возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально- демографическим признакам.

Численность персонала - это количество занятых в организации людей.

В таблице 6 представлена численность персонала Администрации КО

Таблица 6 - численность персонала Администрации КО

Год	Всего штатных единиц	Фактически состоят
2013	10	10
2014	10	10
2015	14	14

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что общая численность кадров за последние время изменилась. Начиная с 2015 года произошло увеличение числа сотрудников на 4 человека. В связи реорганизацией и введением нового отдела.

Проведем анализ численности персона Администрации КО по во возрастной структуре

Таблица 7 - возрастной состав сотрудников

Год	Возраст
	До 30 лет	От 30 до 40 лет	Предпенсионный	Пенсионный
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
2013	2	20%	5	50%	1	10%	2	20%
2014	2	20%	5	50%	1	10%	2	20%
2015	5	35,7%	5	35,7%	2	14,3%	2	14,3%

Согласно данным таблицы 7 можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре кадров Администрации КО составляет численность сотрудников от 30 до 40 лет

На период 2015 численность сотрудников до 30 лет увеличилась на 3 человека. Она увеличилась в ряду образования нового отдела, куда были привлечены молодые специалисты

Кадровый потенциал Администрации КО - это возможности персонала и управления, которые могут быть использованы для достижения целей. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства, общая работоспособность, профессионально-квалификационные знания и умения, способность и ориентация человека.

Анализ кадрового потенциала Администрации КО непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала и его переподготовкой и повышением квалификации.

Оценить возможности кадрового потенциала - это одна из задач кадровой политики Администрации Корякского округа . Когда управление переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав - и это повышает требования к кадровому потенциалу.

При формировании кадрового потенциала Администрации важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая стратегическое преимущество.

Руководитель Администрации Корякского округа считает, что прежде, чем спросить с сотрудника за результаты его труда, необходимо создать максимум условий для того, чтобы этот результат был достигнут. Поэтому Администрация делает все возможное для сохранения и укрепления здоровья специалистов, внедрения комфортных условий их труда.

Для того чтобы в учреждении был высокий кадровый потенциал, необходимо правильно и качественно сформировать кадровый состав.

Руководство Администрации Ко учитывает все факторы влияния на кадровый потенциал .

Таблица 8- факторы влияющие на кадровый потенциал Администрации КО

Название принципа	Содержание принципа
Изучение персонала	Поиск способных сотрудников
Оценка и подбор персонала	Предполагается единство оценки и отбора для выявления лучших сотрудников и их продвижения
Стабильность персонала	Стабильность необходима для реализации задач учреждения.
Сочетание опытных и молодых кадров	Взаимодополняемость опыта и новых знаний
Подбор кандидатов из внешних и внутренних источников	Сочетание знаний проблем и особенностей своего учреждения и создание элемента конкуренции при притоке кандидатов со стороны
Взаимосвязь личных, коллективных интересов	Учет при приеме на работу совместимости кандидата с коллективом

Для того чтобы определить кадровый потенциал, руководитель использует методику оценки потенциала с количественной стороны. Рассчитывается потенциал как произведение численности сотрудников на время работы. Рассчитывается по следующей формуле:

Пр = Ч*Т, (1)

Исходя из этой формулы, рассчитаем потенциал Администрации КО за 2015год:

Пр = 14 * 5 =70

где «14» - это численность Администрации КО на период 2015 года; «5» - это количество рабочих дней в неделю. В данной формуле потенциал рассчитывается по количеству рабочих дней в неделю, но также он может рассчитываться в месяцах, и в годах.

Кадровый потенциал очень важен для каждого учреждения, чем он больше, тем лучше для учреждения.

Анализируя кадровый состав и кадровый потенциал Администрации КО, выяснилось, что на сегодняшний день у них существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Также требуется развитие управленческой компетентности сотрудников, впервые назначаемых на руководящие должности. В Администрации отмечается низкая мотивированность сотрудников учреждения. Перечисленные проблемы затрудняют формирование более эффективного кадрового потенциала.

Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала Администрации Корякского округа

Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала

Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения своих задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

По результатам второй главы можно отметить, что в Администрации Ко недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала Администрации КО

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

а) повышение производительности груда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

б) обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, Администрация КО, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в Администрации КО является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2014 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в Администрации имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.

Предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа "Кадры 2013 - 2015 годы" включает в себя следующие разделы:

Анализ кадрового потенциала.

Прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров.

Работа с руководящими кадрами, формирование резерва.

Работа с материально - ответственными лицами.

Организация работы с молодыми специалистами.

Непрерывное профессиональное обучение кадров.

Организационно - кооперативная и идеологическая работа.

Финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы "Кадры 2013 - 2016 годы" - обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим применение данной программы для Администрации КО

Согласно Программе "Кадры 2013 - 2016 годы" предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

определение потребности и прогнозирование обеспеченности Администрации КО трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

аттестация руководителей и специалистов;\

мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

идеологическая работа

связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению Администрации КО по состоянию на 20 мая 2015 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2013-2016 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва.

Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей Администрации КО и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива Администрации КО и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на чих.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности Администрации КО

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства ,руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни Администрации КО Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала далее рассчитаем экономический эффект от внедрения системного подхода Extended DISC для оценки кадрового потенциала Администрации КО

Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Согласно проведенным исследованиям, в Администрации КО недостаточно эффективно используются современные методы оценки управленческих кадров. Причины несоответствия современным требованиям заключаются в недостаточных теоретико-методологических, организационных и социально-психологических знаниях, которые должны быть положены в основу оценки кадров.

В данной ситуации автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. Люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в таблице 1.3.

С учетом изученного теоретического материала, анализа особенностей и проблем оценки кадров в Администрации КО сравним имеющийся метод оценки персонала - аттестация с новым системным подходом в управлении человеческими ресурсами.

Таблица 9 - Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения аттестации персонала

	Обычный метод - аттестация	метод с использованием системного подхода Extended DISC
Задействованные специалисты	Руководитель организации, руководитель подразделения, начальник отдела кадров (инспектор по кадрам по идеологической работе), 2 коллеги по работе
Хронология	составляется список сотрудников, подлежащих оценке
	1. издается приказ о проведении аттестации, разрабатывается положение об аттестации, подготовка необходимых материалов, ознакомление членов комиссии с документами на аттестуемых	2 часа	1. Проведение исследования личности Extended DISC для выявления соответствия природных данных кандидатов должности и совместимости кандидата с уже работающими	2 часа
	2. заседание аттестационной комиссии на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию	3 часа	2. Собеседование с начальником отдела кадров или инспектором по кадрам по идеологической работе	1 час
	Обычный метод - аттестация	метод с использованием системного подхода Extended DISC
Хронология	3. принятия решений по результатам аттестации с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием оценоку	2 часа	3. Собеседование в присутствии вышестоящего руководителя оцениваемого и его 2-х коллег	1 час
			4. Принятия решения в отсутствии оцениваемого	1 час
Общие временные затраты специалистов	Руководитель организации: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель организации: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Руководитель подразделения: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель подразделения: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+3+2=7 часов	7 часов	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+1+1+1=5 часов	5 часов
Итого:		19 часов		15 часов
Денежные затраты 1 специалиста за час работы с 1 оцениваемым (с учетом зп, принятой в организации)	Руководитель организации: 4 млн р.		Руководитель организации: 4 млн р.
	Руководитель подразделения: 2,3 млн р.		Руководитель подразделения: 2,3 млн р.
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.		Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.
Денежные затраты на работу всех специалистов	Руководитель организации: 4 *6 = 24 млн р.		Руководитель организации: 4 *5=20 млн р.
	Руководитель подразделения: 2,3 *6 =13,8 млн р.		Руководитель подразделения: 2,3 *5=11,5 млн р.
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 7 =14,7млн р.		Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 5=10,5млн р.
Итого:	52,7 млн р.	42 млн р.

Годовой экономический эффект:

Эг = Эр - Ен * Зед,

Где, Эр - сумма экономии расходов на реализацию от внедрения мероприятия совершенствования организации труда;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (0,15);

Зед. - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрение мероприятия.

Годовой экономический эффект составит:

Эг = 10,7 - 0,15*42 = 4,4 млн р.

В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.

Системный метод также на порядок снижает затраты организаций на проведение оценки специалистов, так по методу аттестации затраты составляют 52,7 млн р., а по новой методике затраты сократились на 10,7 млн р. (21%) и составили 42 млн р.

Использование системного метода позволяет принять решение о соответствии работника занимаемой должности не только на основе субъективного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических данных, информации.

Причиной повышения или снижения мотивации работников в коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация - усиление мотивации к деятельности, что является социальным эффектом от предложенного мероприятия.

Заключение

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий “персонал предприятия”, “кадры”, “потенциал персонала”, “кадровый потенциал”, оценка кадров, определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.

Понятие “потенциал персонала" включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории “потенциал персонала" и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

По мнению автора, оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.

Оценка кадров - это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом автором дипломной работы были рассмотрены основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях: аттестация - это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л.В. Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Результаты проведенного исследования позволили выявить причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки эффективности управления кадрами, которые заключаются в следующем:

-текучесть кадров в 2015 году выросла на 6% и составила 11%. Необходимо применять новые методы при отборе специалистов на вакантную должность, совершенствовать методы стимулирования труда работников.

-формальный подход к проведению аттестации, неэффективность существующего порядка аттестации и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;

-отсутствие единого методического подхода к решению проблемы оценки персонала.

Автором дипломной работы был предложен новый метод оценки эффективности управления кадровым потенциалом, включающий системный подход, в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. В результате данный метод оценки персонала позволит сократить время на проведение мероприятия. А также на 21% снизить уровень затрат на оценку эффективности кадрового потенциала.



Список использованных источников

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб-ное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 286 с.

2. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов - Мн.: ТетраСистемс, 2011. - 288 с.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2015. - 352 с.

4. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2015. - 144 с.

5. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб.: Питер: Питер принт, 2004. - 224 с.

6. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2010. - 14 с.

7. Единый квалификационный справочник должностей служащих: в 4-х т. / Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь. - Мн.: НИИ труда, 2014.

8. Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. - 2012. - № 11, 12. - С. 53.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИН-ФРА-М, 2011. - 304 с.

10. Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2015 г. - 149c.

11. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. - 2013. - № 12. - С. 83.

12. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2015. - 154 с.

13. Лайл М. Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2013. - 121, 122с.

14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2004. - 392 с.

15. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - № 3. - С. 82-86.

16. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2014. - 256 с.

17. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2010. - 464 с.

18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. - Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Журн. «Упр. персоналом», 2015. - 654 с.

19. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2014, №7, с. 20-23.

20. Поддерегина Л.И. Внутрифирменное ценообразование в трансформационной экономике. // Наука - образованию, производству, экономике. Материалы Третьей межд. научно-технической конференции в 2 т.: Сб. ст. - Мн., 2013. - Т.2. - С. 130-132.

21. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. - 2014. - № 2. - С. 71.

22. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2015. - 624 с.

23. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. - М.: Управление персоналом, 2010. - 78с.

24. Савкова Е. Манипулирование в менеджменте. // Кадровик. Управление персоналом. - 2015. - № 11, 12. - С. 81.

25. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2013. - 236 с.

26. Стишенок И. Мотивационные побуждения сотрудников организации. // Кадровик. Управление персоналом. - 2015. - № 11. - С. 77.

27. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2014. - 156 с.

28. Сычев К., Панченко Т., Панченко А. Человековедение как метод кадровой политики. - Издательство: М., Кислород, 2013, 224 c.

29. Торшина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом, 2015, №8,121с.

30.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - 4-е изд. - М.: Дело, 2010. - 270 с.

31. Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2011. - 516 с.

32. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2011. - 84с.

33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2010. - 224 с.

34. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2016. - 98с.

Размещено на Allbest.ru

...