Разработка корпоративной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Разработка корпоративной стратегии предопределяет деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Менеджменту при этом необходимо затрачивать значительные усилия для сбора и анализа полученной информации, определить альтернативы, а также проверить их на привлекательность и жизнеспособность. При разработке корпоративной стратегии, организации необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Для того, чтобы стратегия была эффективной, ее работа должна быть четко организована.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента.

Корпоративная стратегия должна находится в постоянном уточнении и корректировке. В процессе деятельности фирмы необходимо постоянно реагировать на изменения как в макросреде, так и в микросреде. В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, организации получают возможность находить и открывать так называемые "стратегические векторы развития" и "стратегические окна".

В условиях реальных рыночных механизмов неминуемо появляется необходимость создания четкой системы и совершенствования корпоративной стратегии предприятия. В данной курсовой работе исследованы теоретические и практические аспекты корпоративной стратегии предприятия, проанализирована корпоративная стратегия ИП «TheArt event», представлены конкретные предложения по совершенствованию корпоративной стратегии исследуемого предприятия.

Актуальность темы исследования предопределяется ее значимостью, возможностью практического использования полученных результатов в установлении перспектив развития и формирования корпоративной стратегии предприятия. Изучение данной темы необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы корпоративной стратегии предприятия.

Термин «стратегия» можно определить, как систему взаимосвязанных целей, достижение которых ведёт к желаемому результату. В условиях рыночной экономики во всех сферах деятельности, этот результат - занятие лидирующих позиций на рынке и достижение максимальной прибыли. Но разработать оптимальную стратегию очень сложно - необходимо рассматривать массу внешних и внутренних факторов предприятия. Нужно также рассматривать внутреннюю организационную форму предриятия, его внутреннюю организационную среду, финансовые возможности и темпы роста, возможности, которыми можно воспользоваться, угрозы, которые при использовании сильных сторон необходимо устранить, а также сильные и слабые стороны организации и ее конкурентов.

Корпоративная стратегия предприятия устанавливает все основные характеристики его деятельности, оказывает долгосрочное влияние на них и в большей степени определяет способность предприятия отвечать современным требованиям рынка.

Цель курсовой работы - изучение теоретических и практических аспектов разработки корпоративной стратегии предприятия, анализ отдельных бизнес-единиц ИП «TheArt event» разработка практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной стратегии исследуемого предприятия.

Задачами данной курсовой работы являются:

- изучение теоретических аспектов корпоративной стратегии предприятия;

- рассмотрение основных этапов разработки корпоративной стратегии предприятия;

- проведение анализа отдельных бизнес-единиц деятельности исследуемого предприятия и инструментов разработки корпоративной стратегии;

- разработка предложений по совершенствованию корпоративной стратегии ИП «TheArt event».

Объектом исследования является корпоративная стратегия ИП «TheArt event». корпоративный стратегия предприятие бизнес

Предметом исследования данной курсовой работы являются теоретические и практические подходы к формированию корпоративной стратегии предприятия на примере ИП «TheArt event».



1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии на предприятии

1.1 Понятие и сущность корпоративной стратегии

Понятие стратегии широко вошло в число управленческих терминов. Когда проблема реагирования предприятия на неожиданные изменения во внешнем окружении приобрела большое значение. Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегической управление - это деятельность высшего руководства, направленная на достижение целей путем рационального использования потенциала поддержания конкурентных преимуществ, своевременной и адекватной адаптации к изменениям внешней среды для обеспечения устойчивого развития бизнеса.

«Стратегия» - древнее слово и заимствовано оно из военной науки, происходит от греческого stratoc - войско, ago - веду. Приведем несколько определений данного понятия. Стратегия - это общий комплексный план, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Стратегия - это инструмент, с помощью которого можно перевести организацию из настоящего состояния в желаемое. Стратегия - это документ, разрабатываемый высшим руководством, в котором отражено долгосрочное направление развития предприятия, касающихся средств по достижению целей, системы взаимоотношения со внешней средой, приводящей к достижению целей. [4,9,13,22]Савельева Н. А. в учебнике стратегический менеджмент выделяет два взгляда на понимание стратегии:

1) Стратегия как план долгосрочных действий по достижению конкретных долгосрочных целей;

2) Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств, и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [20]

Первое понимание стратегии, т.е. стратегия как план, базируется на ом, что все изменения во внешней среде организации предсказуемы, детерминированы и поддаются практически полному контролю и управлению. Второе понимание стратегии, т. е. стратегии, как направления развития предприятия по достижению долгосрочных целей, исключает детерминизм в поведении организации.

Стратегия определяет направление в сторону конечного состояния фирмы, оставляя при этом свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации во внешней среды. Она определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых управленческих решений. [20]

Игорь Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит следующее определение стратегии и ее ориентира: «Ориентир представляет собьой цель, которой стремиться достичь организафия, а стратегия - это средство для достижения цели». Таким образом, стратегия представляет собой систему достижения цели. [10]

Генри Мнцберг определяет понятие стратегии через комбинацию «пяти П»:

- Стратегия - план действий;

- Стратегия - прикрытие, т. е. действия, направленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

- Стратегия - порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

- Стратегия - позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим оружением;

- Стратегия - перспектива, т. е. видение того состояния, к которому необходимо стремиться. [9,10,14]

Иерархия построения стратегий базируется на том, что для достижения успеха все стратегии предприятия должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. [2,9,16]

Савельева Н. А. в учебнике по стратегическому менеджменту приводит следующее определение, что корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, формирование корпоративного портфеля. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает два вида стратегий:

1. Базовые стратегии развития предприятия;

2. Портфельные стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия включают:

- Стратегии роста;

- Стратегии стабильности;

- Стратегии сокращения;

- Комбинированные стратегии. [20]

Рассмотрим вышеуказанные стратегии подробнее. Стратегия роста предусматривает рост продаж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. В настоящее время практикой стратегического анализа выработано большое разнообразие стратегий роста, которые объединяются в три направления: концентрированный рост, диверсифицированный рост и интегрированный рост. [9]Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Используется. Как правило. Доминирующими на рынке предприятиями. Стратегия сокращения предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в прошлом, сворачивание бизнеса, его переориентацию. Комбинированная стратегия предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий. когда по одним направлениям бизнеса планируется рост, по другим стабильное положение, по третьим - сокращение. Также комбинированная стратегия может включать сочетание разных стратегий во времени, когда одна стратегия последовательно сменяет другую. [13,14,22]

Портфельная стратегия показывает. Как управлять различными видами бизнеса. Чтобы сбалансировать портфель товаров предприятия. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей портфельной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия. В которые следует направлять инвестиции. [22]

Корпоративная стратегия - стратегия повышения конкурентоспособности фирмы как единицы коммерческой организации. Корпоративная стратегия должна содержать определение наиболее важных целей развития фирмы:

- На какие рынки или сегменты рынков ориентироваться;

- На какие продукты (услуги) делать ставку и расширять их производство, какие новые виды продуктов, услуг осваивать и продвигать на рынок;

- На каких потребителей или группы потребителей (покупателей, клиентов) делать ставку в перспективе. [4,9,13,14,22]

Одним из важнейших базовых элементов стратегического менеджмента являются стратегии. По существу разработка и внедрение стратегии является основным продуктом стратегического менеджмента. [2]

Компания может разрабатывать и применять для решения задач развития различные стратегии. Одинаковые цели могут достигаться разными путями. Существует много различных стратегий развития компании, производства, разработки продуктов.

Стратегии менеджмента обычно разделяют по уровням управления компанией. Учитывая интенсивность развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегий. [9]

В данной курсовой работе мы рассмотрим главную стратегию, корпоративную.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития организации, например, общая прибыль, суммируемая по подразделениям, общий объем продаж. Лишь наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводится главные характеристики результатов деятельности, например, рентабельность, общий объем продаж, вклад в бизнес-единицы в общие результаты компании. [13,14]

Корпоративная стратегия должна обеспечить эффект синергии. В результате увеличиваются объемы продаж тех подразделений, которые, например, не имели возможность привлечь новых клиентов. [7,9]

Важно понимать, что корпоративная стратегия, это не сумма стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития. В результате взаимодействия и взаимосвязи между различными синергиями часто проявляется эффект синергии, в результате которого общий эффект стратегии компании значительно выше, чем сумма эффектов стратегий ее подразделений[13]

Корпоративную стратегию также называют портфельной. Парахина В.Н. в учебнике «Стратегический менеджмент» дает следующее определение корпоративной стратегии - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определятся, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Также корпоративные стратегии часто называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. [16]

В диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются, как правило, на следующих четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию финансов, маркетинга и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внкутри функциональных направлений)).

Лапыгин Ю. Н. в учебном пособии «Стратегический менеджмент» дает следующие пояснения. [14]

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами в компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несет основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, что бы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. [9,13,14]

1.2 Процесс разработки корпоративной стратегии

Разработка корпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности[13]

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабатывается на длительный период времени и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно она определяет направление деятельности организации. Это может быть рост, стабилизация или сокращение; выбор конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и другое.

Разработка стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Выделяют шесть этапов разработки стратегии:

1) Определение миссий и целей;

2) Стратегический анализ;

3) Стратегическая ориентация и стратегический выбор;

4) Подготовка к внедрению;

5) Внедрение стратегии;

6) Стратегический контроль.

Первые три этапа относятся к разработке стратегии, следующие три этапа относятся к реализации стратегии.

Первый этап подразделяется на два:

1) Формирование миссии организации;

2) Определение целей развития предприятия.

Роль миссии организации состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятия изнутри, и тех, кто воспринимает его извне. Миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. [20]

Миссия - основная стратегическая цель компании, которая выражает смысл существования, ее предназначние, что отличает данную организацию от подобных.

Подходы к пониманию миссии:

- Общая цель;

- Причина существования;

- Кредо руководства;

- Философия фирмы;

- Видение будущего;

- Роль, которую организация играет в обществе;

- Идентификация персонала с организацией.

Критерии формулирования миссии по П. Друкеру:

- Что представляет собой бизнес?

- Кто является клентами;

- Что является ценным для потребителя?

- Чем будет бизнес? К чему стремиться?

Критерии формулирования миссии по Ф. Котлеру:

- История фирмы;

- Стиль поведения;

- Состояние среды;

- Ресурсы;

- Отличительные особенности.

Интегрированный подход к выбору критериев для формулирования миссии:

1) Вид деятельности;

2) Целевой сегмент потребителей;

3) Цель деятельности;

4) Конкурентные преимущества;

5) Перспектива деятельности. [9]

Правильная миссия концентрирует внимание на ограниченном количестве целей, поддерживает основные ценности компании и определяет основные поля конкуренции. Миссия не будет успешной, если компания будет ставить перед собой слишком много задач, так как скорее всего достичь их все будет невозможно в связи с тем, что каждой из за задач будет уделяться мало времени и внимания. Вероятнее в таком случае компания не добьется ни одной из поставленных задач. [9]

Как правило, миссия вырабатывается высшим руководством организации. Миссия предприятия представляется в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров. Стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, а также имидж.

В упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиции бизнес-инжиниринга». [14]

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей предприятия (могу), устремленности предприятия (хочу) и ограничений внешней среды (можно), что представлено на таблице 1.

Таблица 1

Трафарет разработки миссии предприятия

	Надо	Можно
	Рыночная конъюнктура	Внешняя среда
		Политика	Экономика	Социаль-ная сфера	Технология
Объект	Могу	Уникальность технологий
		Исключительность ресурсов
Субъект		Знания и умения
		Навыки и опыт
	Хочу	Ценности, ожидания и принципы

В основном, миссия организации имеет в своем составе ряд элементов. Примерная ее структура представлена на рисунке.

Рисунок 1 Характеристика основных элементов миссии предприятия [13]

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке элементов подробнее. Первый элемент миссии предприятия включает в себя:

- Базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

- Базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

- Базовые направления технологических усилий ( ось «могу»).

Второй элемент миссии предприятия - рост и прибыльность. Они являются исключительно значимыми для организации. Экономический рост важен, так как он может обеспечить сохранение позиции организации на рынке. Прибыльность, в свою очередь, как составляющая миссии организации часто рассматривается как обеспечение ее устойчивого развития.

Третий элемент - уровень и структура предпринимательства. Под уровнем предпринимательства понимают то или иное состояние экономической и производственной деятельности. Которое считается приоритетным для предприятия в рассматриваемый промежуток времени.

Четвертый элемент - социальная ответственность, т. е. обязательства высшего руководства фирмы действовать так, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом своим собственным интересам.

Вторым подразделением первого этапа является определение целей предприятия. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Т. е. цели представляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1) Положение на рынке;

2) Инновации;

3) Производительность;

4) Ресурсы;

5) Доходность (прибыльность);

6) Управленческие аспекты;

7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;

8) Социальная ответственность. [9,14]

Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества, т. е. насколько они удовлетворяют определенным правилам критериям. Для этого можно воспользоваться критериями SMART, которые сформулировал Питер Друкер:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые, т. е. поддающиеся качественной и количественной оценке как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ambitions - амбициозные;

Realistic - реалистичные;

Timed - выполнимы к определенному моменту времени. [9]

Следующим этапом идет стратегический анализ. Прежде чем перейти непосредственно к стратегическому анализу необходимо дать следующее определение: среда организации - наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют понятия управленческих решений по адаптации. На рисунке 3 представлена структура среды организации.

Внешняя среда - это те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование и находятся вне организации. Включая микросреду и макросреду.

Микросреда - это те элементы внешней среды, с которыми организация регулярно и на постоянной основе взаимодействует.

Макросреда - это те факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно. [9,20]



Рисунок 2 Внешняя среда фирмы

Определив вышеуказанные понятия мы переходим непосредственно к стратегическому анализу. Стратегический анализ - это многоуровневое исследование внешней среды и стратегического потенциала, а также их взаимодействие, по результатам которого определяется стратегическая ориентация и осуществляется стратегической выбор. В таблице 2 представлено содержание стратегического анализа.

Таблица 2

Стратегический анализ

Стратегический анализ
Анализ внешней среды возможности/угрозы	Анализ стратегического потенциала сила/слабость
Макросреда	Микросреда
Политика экономика социальная сфера технология экология	Покупатели конкуренты поставщики	Произвоство персонал финансы маркетинг менеджмент

Целью анализа макросреды является определение критически важных факторов внешней среды косвенного воздействия, влияющих на разработку стратегии. Анализ проводится в четыре этапа:

1) Сканирование внешней среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;

2) Мониторинг отдельных трендов внешней среды;

3) Проектирование - определение направлений изменения факторов внешней среды;

4) Оценка последствий для организации возможного влияния на стратегию. [22]

Анализ макросреды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Рассмотрим PEST- анализ. Пример представлен в таблице 3 идентификация факторов макросреды - PEST - анализ.

Таблица 3

PEST - анализ

P - Политический/Правовой: - Трудовое законодательство; - Налоговая политика; - Устав компании; - Стабильность правительства; - Изменение законодательства и др.	E - Экономический: - Процентные ставки и уровнь инфляции; - Цикл деловой активности; - Конкуренция, альтернативные поставщики; - Издержки заработной платы; - Уровень безработицы и др.
S - Социальный: - Демографические изменения; - Развитие системы ценностей общества; - Перемены в образе жизни; - Изменение вкусов и предпочтений; - Уровень образования и др.	T - Технологический: - Потенциал нового продукта; - Альтернативные способы предоставления услуг; - Новые производственные технологии; - Уровень передачи технологий; - Государственные расходы на НИОКР и др.

Целью PEST - анализа является не только составление перечня факторов внешней среды, а так же и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее влияние на организацию и учета происходящих перемен при разработке стратегий организации. [9]

Еще одним методом изучения макросреды является построение матрицы возможностей и угроз внешней среды. Данная матрица представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей и угроз

Матрица возможностей/угроз	Влияние на компанию
	Слабое	Умеренное	Сильное
Вероятность наступления и использования возможности, реализации угроз	Низкое	С	С	В
	Среднее	С	В	А
	Высокое	В	А	А

А - сильные значительные возможности/угрозы;

В - умеренные возможности/угрозы;

С - малозначительные возможности/угрозы.

Матрица строится отдельно для возможностей и отдельно для угроз. Построение данной матрицы проводится в несколько этапов:

1) Выявление возможностей и угроз;

2) Определение степени их влияния на организацию;

3) Оценка вероятности наступления возможности/угрозы;

4) Определение места каждой возможности/угрозы в матрице;

5) Определение группы А;

6) Предложение мероприятий по реализации возможностей и устранению угроз. [2,9,13,14,22]

Анализ макроокружения обычно ассоциируются с анализом рыночного окружения. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, которыми может встретиться организация в отрасли. Для этого М. Портер предложил модель пяти сил, аргументировав это тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные условия и возможности для предприятия. Изменив свою стратегию, компания сможет воздействовать на эти силы в свою пользу. Рассмотрим эти пять сил подробнее.

1) Угроза интенсивного соперничества конкурентов в отрасли. Для нее анализируют следующие факторы:

- Количество конкурентов;

- Доля рынка крупнейших конкурентов;

- Сильные/слабые стороны конкурентов;

- Реакция конкурентов на конкурентную борьбу (оценка от 1 до 5)

2) Угроза усиления рыночной власти покупателей:

- Число покупателей;

- Географическое положение покупателей;

- Демографические характеристики;

- Отношение покупателя к продукту;

- Объем закупок;

- Чувствительность покупателя к цене;

- Торговая сила покупателя;

- Стоимость перехода к другому продавцу;

- Информированность покупателя

3) Угроза усиления рыночной власти поставщиков:

- Стоимость поставляемого товара;

- Уровень специализации поставщика;

- Стоимость переключения на другого поставщика;

- Важность объема продаж другого поставщика;

- Гарантия качества;

- График поставки

4) Угроза появления новых конкурентов:

- Высота барьера входа (первоначальные капитальные вложения, особенности размещения производства, чем выше барьер на вход, тем меньше конкурентов) и барьера на выход (задолженность перед кредиторами, персоналом, низкая остаточная стоимость основных фондов)

- Реакция компаний, уже действующих на рынке;

- Экономия на масштабе и опыте;

- Политика государства

5) Угроза появления новых товаров или услуг - заменителей:

- Наличие товаров - заменителей;

- Появление технологий, позволяющих производить товары - заменители;

- Отношение цена/качества товара - заменителя.

- Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период. [9,13,22]

Анализ структуры рынка ставит перед собой следующие задачи:

- определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп;

- характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной то варной массы;

- оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте;

- анализ и моделирование социально-экономических и региональных различий товарной структуры товарооборота.

Для того, чтобы определить долю рынка, необходимо найти отношение своего объема рынка на общий объем рынка отрасли. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы, пример которой представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры рынка

Сегменты рынка	Размер сегмента, %	Конкурентные позиции
		Фирма А	Фирма Б	Фирма В	Фирма Г
1	40	Доминирует	Слабый	-	-
2	25	-	Доминирует	-	Слабые
3	15	Слабые	-	Слабые	Слабые
4	10	-	-	Доминирует	-
5 растущий	10	Никто не доминирует (слабые)
ИТОГО	100
Примечание: доминирует - осуществляет 60-70% от общего объема продаж, слабые - осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из приведенных данных в таблице 5 видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития[13]

Этапы анализа микросреды:

1) Общий анализ отрасли;

2) Анализ конечных потребителей;

3) Анализ конкретной ситуации;

4) Анализ прочих значимых факторов.

На основе анализа микросреды необходимо сделать вывод о степени привлекательности отрасли и, если она привлекательна, то необходимо выбрать агрессивную стратегию, расширить продажи и начать внедрять инновации. (курлыкова)

Для разработки эффективной стратегии важно провести анализ стратегического потенциала, который определяет сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Комплексный анализ среды позволяет провести совместное использование внешней и внутренней среды.[9,14]

К. Эндрюс предложил в качестве метода исследования SWOT -анализ, представленный на таблице 6.

Таблица 6

SWOT -анализ

Внешняя Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Использование сильных сторон для получения максимальной отдачи от возможностей	Использование сильных сторон для устранения угроз
Слабые стороны	За счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся слабости	Поле проблем: избавиться от слабости и преодолеть угрозу

Следующим этапом разработки корпоративной стратегии является стратегическая ориентация и стратегический выбор. [17]

Ориентир - это качественна я сторона оценки результатов деятельности фирмы, цель, которую стремиться достичь организация. Стратегия в свою очередь является средством достижения цели. А. Слоун рассматривает следующие вопросы:

1) Если ассортимент не соответствует запросам рынка, то продукция должна быть снята с производства;

2) Если не изменяются ключевые факторы успеха на рынке, то стратегия должна быть изменена;

3) Если происходит потеря прибыльности на отдельных сегментах рынка, то необходимо переместить ресурсы в прибыльные сегменты;

4) Ключевой особенностью стратегической ориентации является хладнокровный взгляд на исторические успехи рынка, готовность сменить сферу интересов.

Таким образом, чтобы обезопасить себя в последующих временных периодах, каждая фирма должна представлять будущую среду в сложности и динамике и разработать варианты ответной реакции, т.е. стратегическую ориентацию. [13]

Процесс стратегической ориентации:

1) Уточнение сформулированной ранее миссии;

2) Формулирование функциональных ориентиров;

3) Разработка алгоритмов ответных реакций.

Стратегическая ориентация - это совокупность функциональных ориентиров и системы реагирования на изменения для формирования стратегии устойчивого развития предприятия, определяемых в соответствии со стратегическими целями и результатами анализа внешней и внутренней среды.

Стратегический выбор - осуществляется после того, как определена стратегическая ориентация. На этом этапе оцениваются все возможные альтернативные варианты развития предприятия.

Этапы стратегического выбора:

1) Формирование стратегических альтернатив;

2) Оценка стратегических альтернатив;

3) Выбор стратегической альтернативы. [9]



1.3 Инструменты разработки корпоративной стратегии

Для формирования из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица БКГ (Бостонской консультативной группы), матрица Мак-Кинзи, модель Мак-Кинзи 7 - S, модель PIMS и другие. Рассмотрим основные инструменты разработки корпоративной стратегии подробнее.

Таблица 7

Матрица БКГ

Темпы роста рынка	Высокие	«Дикие кошки» Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества ресурсов даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству организации следует тщательно продумать, каких «кошек» стоит превратить в «звезды», а каких - поэтапно ликвидировать	«Звезды» Быстроразвивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров»
	Низкие	«Собаки» Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода	«Дойные коровы» Элементы бизнеса с низкими темпами роста и большой долей рынка. Для поддержания их доли рынка требуется значительно меньше инвестиций.
	Малая	Большая
	Относительная доля рынка

Двухмерная матрица БКГ получила широкое применение в практике стратегического выбора. Используя данный метод, организация классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля». Пример представлен в таблице 7 [9,13,14,22]

Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. [17]

Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Компания «Мак - Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, котрый выполнялся по заказу компании General Electric. Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке. В таблице 8 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Таблица 8

Факторы, используемые в матрице Мак-Кинзи

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении)	Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах)
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)	Степень участия фирмы в диверсификации
	Влияние фирмы на рынок
Диверсифицированность рынка	Характер отношений фирмы с поставщиками
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов
Склонность к цикличности	Воздействие на позицию фирмы потребителей
Склонность к сезонности
Воздействие поставщиков на характер заключенных сделок

В таблице № 9 видно, верхний левый угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития. [9,13,14,17]

Таблица 9

Модель матрицы Мак-Кинзи

Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
	Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Хорошее	Среднее	Низкое
	Стратегическое положение

Модель Мак- Кинзи 7-S не предлагает готовых вариантов выбора стратегии, а является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. [17]



2. Анализ деятельности диверсифицированной компании «TheArt event»

2.1 Краткая характеристика, основные показатели деятельности предприятия

Event-агентство TheArt, предоставляет комплексные услуги по разработке, организации и оформлению мероприятий. Корпоратив, свадьба, юбилей, детский праздник, выпускной, презентация, а также клиентам предоставляется такая услуга, как оригинальное поздравление близкого человека или тематическая вечеринка дома. Главный офис компании располагается по адресу: г. Новосибирск, ул. Дуси Ковальчук, д. 274, офис 6.

В 2016 году компания открыла филиал в г. Актобе. Корпоративную стратегию мы будем разрабатывать для филиала компании.

Основным направлением деятельности организации является проведение детских праздников, шоу и квестов. Также «TheArt event» разрабатывает эксклюзивные программы не только для малышей, но и для взрослых, от проведения именин до розыгрышей друзей. Это молодая компания вышла на рынок 10 февраля 2015 года и успела завоевать 30% рынка.

Уставной капитал предприятия составляет 200 тысяч рублей.

Почтовый адрес: 030002, Республика Казахстан, Актюбинская область, г. Актобе,, ул. Некрасова, д. 112 офис 2. Почтовый адрес: 030002.

Миссия компании: «Мы скрашиваем досуг частных лиц и организаций предоставлением качественных event-услуг заряжая их позитивной энергией».

Девиз компании: «Мы создаем шоу, заряжаем праздник позитивом и оставляем яркие воспоминания».

«TheArt event» предлагает:

1) Шоу

- Научное Химическое Шоу для детей «Сумасшедшая наука»

- Кукольный спектакль Мультяшки шоу - «Страна МУЛЬТИ ПУЛЬТИ»

2) Бумажное шоу

- Алхимик шоу: мыльные пузыри, фокусы, опыты и эксперименты

3) Квесты

- Пиратский квест «В поисках сокровищ»

- Квест в стиле Гарри Поттера «Добро пожаловать в школу магии и волшебства»

- Квест в стиле Монстров Хай «В поисках короны»

- Шпионский квест - «Агенты 007»

- Шерлок Холмс «Украденное завещание»

- «Магический Лабиринт»

4) Дополнительные услуги

- Пиньята (детская мексиканская игра)

- Сказочный дождь из шаров

- Коробка СЮРПРИЗ с гелиевыми шарами

- Торт из подгузников

5) Анимационные программы

- Анимационная программа с элементами мыльных пузырей

- Путешествие в страну знаний с Фиксиками

- Холодное сердце «В поисках Эльзы»

- «В поисках потерянной радуги» - клоун Тяпа и клоунесса Барбариска

- «Пиратский Бум» Веселый Роджер и Безумная Рози

- «Волшебники школы ХОГВАРДС»

- «Школа Монстров Хай» - Клодин Вульф, Дракулаура, Френки Штейн

- Почувствуй себя супер героем с Человеком Пауком

- Путешествие по стране МУЛЬТИ-ПУЛЬТИ с Мнни Маусом

- Исполнение желаний с Феей Незабудкой

- «Похищение принцессы» - злой Клоун, Человек Паук, Принцесса

- Ведущая в национальном казахском костюме.

Мероприятия проводятся в помещении «TheArt event», а также там, где непосредственно проводится праздник.

Оценим финансовое состояние «TheArt event».

Таблица 10

Основные показатели

Месяц	Прибыль,руб	Выручка,руб	Затраты,руб
Февраль	8040	13400	5360
Март	34920	58200	23400
Апрель	47000	78400	31400
Май	66600	111000	44400

Из данных таблицы 10 мы видим, что оборот растет с каждым месяцем, предприятие развивается и нуждается в правильной стратегии, чтобы не снижать показатели и развиваться дальше.

В таблице 11 представлены данные о прибыли и затратах на каждый продукт, предлагаемый « TheArt event» за май.

Таблица 11

Прибыль и затраты «TheArt event» за май

Наименование продукта	Прибыль за май	Затраты за май
1	2	3
Научное Химическое Шоу для детей «Сумасшедшая наука»	22000	5000
Кукольный спектакль Мультяшки шоу - «Страна МУЛЬТИ ПУЛЬТИ»	2000	400
Пиратский квест «В поисках сокровищ»	2000	1000
Квест в стиле Гарри Поттера «Добро пожаловать в школу магии и волшебства»	3000	1000
Пиньята (детская мексиканская игра)	6000	1000
Сказочный дождь из шаров	240	100
Анимационная программа с элементами мыльных пузырей	700	100
Путешествие в страну знаний с Фиксиками	9800	1200
Холодное сердце «В поисках Эльзы»	4000	1200
«В поисках потерянной радуги» - клоун Тяпа и клоунесса Барбариска	6400	1200
«Пиратский Бум» Веселый Роджер и Безумная Рози	1400	1200
Волшебники школы «ХОГВАРДС»	2000	1300
Школа Монстров Хай» - Клодин Вульф, Дракулаура, Френки Штейн	2800	800
Почувствуй себя супер героем с Человеком Пауком	2000	1200
Путешествие по стране МУЛЬТИ-ПУЛЬТИ с Мнни Маусом	2000	1200
«Похищение принцессы» - злой Клоун, Человек Паук, Принцесса	1400	800
Анимационные программы прочие	20000	9000

Для оценки результата деятельности предприятия рассчитаем показатели прибыли.

Таблица 12

Показатели прибыли

Наименование показателя	Значение показателя, руб.
Прибыль за весь период	1485000
Прибыль от прочей реализации за май	66600
Балансовая прибыль	215100
Чистая прибыль за май	195500
Экономический эффект	151100
Экономическая эффективность	3,4

Из таблицы 12 мы делаем вывод, что исследуемая организация имеет хорошую прибыль и стоит дальше развивать эту компанию

Основной целью «TheArt event» является получение прибыли. Главное направление стратегии развития компании в широком понимании данного понятия, заключается в занятии большей доли рынка, с помощью высокого качества услуг, завоевания доверия у потребителей, удовлетворения их потребностей и ожиданий. В таблице № представлена динамика объемов продаж.

Таблица 13

Динамика объемов заказов

Год	Количество заказов	Темп роста, %
Февраль	15	100
Март	20	133,33
Апрель	35	233,33
Май	60	400

Исходя из данных таблицы 13 мы видим, что исследуемое предприятие имеет положительную динамику развития. Для лучшего представления динамики роста количества заказов их соотношение представлено на рисунке 3.



Рисунок 3 Соотношение количества заказов

Степень доходности определим с помощью показателей рентабельности, представленных в таблице 14.

Таблица 14

Рентабельность каждого продукта

Наименование продукции	Значение рентабельности
1	2
а) Научное Химическое Шоу для детей «Сумасшедшая наука»	44%
б) Кукольный спектакль Мультяшки шоу - «Страна МУЛЬТИ ПУЛЬТИ»	50%
в) Пиратский квест «В поисках сокровищ»	20%
г) Квест в стиле Гарри Поттера «Добро пожаловать в школу магии и волшебства»	30%
д)Пиньята (детская мексиканская игра)	60%
е) Сказочный дождь из шаров	24%
ж) Анимационная программа с элементами мыльных пузырей	70%
з) Путешествие в страну знаний с Фиксиками	81%
и) Холодное сердце «В поисках Эльзы»	33%
к) «В поисках потерянной радуги» - клоун Тяпа и клоунесса Барбариска	53%
л) «Пиратский Бум» Веселый Роджер и Безумная Рози	11%
м) Волшебники школы «ХОГВАРДС»	15%
н) Школа Монстров Хай» - Клодин Вульф, Дракулаура, Френки Штейн	35%
о) Почувствуй себя супер героем с Человеком Пауком	16%
п) Путешествие по стране МУЛЬТИ-ПУЛЬТИ с Мнни Маусом	16%
р) Похищение принцессы» - злой Клоун, Человек Паук, Принцесса	17%
с)Анимационные программы прочие	22%

Рентабельность основного капитала составляет 1,75.

Количество заказов в мае увеличилось в 1,75 раз и составило 60 программ.

Главные преимущества исследуемой организации: привлекательная цена, оперативность и нестандартный подход.

2.2 Анализ деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия

Проведем стратегический анализ. Анализ микросреды будем проводить с помощью модели пяти сил портера. Основными конкурентам «TheArt event» является ИП «Сюрприз +», ИП «Радуга», ИП «Серпантин».

Угроза №1 - интенсивного соперничества в отрасли:

- Имеется 3 основных конкурента - ИП «Сюрприз +», ИП «Радуга», ИП «Серпантин»;

- ИП «Сюрприз» занимает 35% доли рынка и является крупнейшим конкурентом;

- Слабой стороной конкурентов является маркетинговая деятельность, а именно, реклама. Конкуренты неактивно проводят рекламные акции, что не дает им возможности заполучить больше клиентов, сильной стороной является то, что они сотрудничают с ресторанами, благотворительными фондами, за счет чего на данный момент имеют много заказов;

- Конкуренты агрессивно отреагировали на появление новой фирмы на рынке. Со временем стали проводить аналогичные программы.

Оценка угрозы - 5

Угроза №2 - усиление рыночной власти покупателей:

- На данный момент «TheArt event» имеет 155 покупателей, из которых 16 являются постоянными. В число постоянных клиентов входит ресторанный комплекс «Shanuazri», ресторан «Зимний сад» и др.

- Клиентами являются жители города Актобе и пригородных районов;

- Клиенты широкой возрастной категории;

- Заказывают единичный праздник, а также заключают долгосрочные договора о сотрудничестве;

- Клиенты не сильно чувствительны к цене;

- Стоимость перехода к другому агентству незначительна;

- Информированность покупателя производится через социальные сети ВКонтакте, Instagram, WhatsApp, также распространяются визитные карты через партнеров.

Оценка угрозы - 4

Угроза №3 - усиления рыночной власти поставщиков:

- Реакти...