Разработка корпоративной стратегии

Рассмотрев возможные угрозы в таблице 16 мы выявили, что наибольшую опасность для исследуемой организации представляют повышение уровня безработицы и снижение темпа роста населения. Мы также узнали, что необходимо увеличивать долю рынка, для отсутствия простоя мощностей необходимо увеличивать количество заказов, повышать квалификацию работников. Данные критерии деятельности и функции фирмы нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами.

Для анализа внешней среды проведем PEST- анализ, представленный в таблице 17.

Таблица 17

PEST-анализ

Проведя PEST - анализ в таблице 17 мы выявили, что наибольшее влияние имеют такие внешние факторы, как свобода информации, требовательность клиентов к качеству продукции, отношение людей к досугу, уровень безработицы и условиям труда и повышение темпа роста населения.

Проанализируем стратегический потенциал «TheArt event».

Говоря об организационно - управленческом потенциале стоит отметить, что исследуемая организация имеет «командную» культуру. Все сотрудники заинтересованы своей работой, мотивированы на успех, с энтузиазмом принимаются за новые проекты. Они проявляют личную инициативу и готовы идти на риски, действия всех направлены и согласованны. И генеральный директор и аниматоры отождествляют себя с организацией. В офисе поддерживается позитивная атмосфера благодаря его оформлению и настроению. Сотрудники готовы открыто высказывать свое мнение, не боясь осуждения. Практикуется делегирование полномочий. Компания имеет демократический стиль руководства.

Производственный потенциал уже на данном этапе большой. «TheArt event» имеет 50 собственных костюмов для проведения различных тематических шоу, планирует закупить более мощное оборудование для шоу мыльных пузырей, не имеющее аналогов у конкурентов. Работа проводится на качественном уровне.

Кадровый потенциал заключается не в квалификации кадров, а в их заинтересованности в работе и стремлению к достижению общей цели. Главным требованием для аниматоров является артистизм, коммуникабельность и умение находить контакт с детьми.

Маркетинговый потенциал необходимо развивать, так как есть возможность увеличивать объемы реализации, выход на новые рынки рассматривается в качестве географической экспансии, а именно в городе Атырау.

Финансовый потенциал характеризуется возможностью обеспечивать процесс работы организации финансовыми средствами, есть средства для увеличения инвентаря, необходимого для проведения праздников, а так же для финансовых поощрений сотрудников в виде повышения заработной платы.

Проведем упрощенный SNW- анализ, который представлен в таблице 18.

Таблица 18

SNW - анализ

Исходя из данных представленных в таблице 18 видно, что производственные мощности являются слабой стороной «TheArt event», но в дальнейшем, при увеличении количества клиентов это станет сильной стороной. С эти же связан относительно низкий объем производства и его ритмичность.

Построим многофакторную диагностическую модель для того чтобы дать комплексную оценку стратегического потенциала.

Рисунок 5 Многофакторная диагностическая модель

Для полного представления проведем комплексный анализ среды, при совместном использовании внешней и внутренней среды, который позволит определить возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны исследуемой организации, использовав данные о которых мы сможем предложить стратегии для развития «TheArt event» В таблице 19 приведен SWOT - анализ.

Таблица 19

SWOT - анализ

Оценим возможность реализации стратегии проникновения с помощью таблицы 20.

Таблица 20

Возможности и перспективы роста на текущем рынке

С помощью матрицы БКГ предприятия мы сможем оптимизировать ассортиментный портфель компании.

Таблица 21

Матрица БКГ

Исходя из данных таблицы 21 мы делаем вывод, что кукольный театр является привлекательным для рынка и его следует развивать для того, чтобы занять большую долю рынка, необходимо увеличить финансирование для разработки новых программ и обеспечения их необходимым оборудованием. Также необходимо разработать маркетинговую стратегию для большей осведомленности покупателей.

Научное химическое шоу относится к СЕБ «Звезды». Данный товар имеет уникальные характеристики, как единица товара приносит наибольшую прибыль в структуре, является высококонкурентным. Необходимо продолжать инвестиции в разработку и продвижение, для укрепления конкурентной позиции регулярно добавлять в программу новые эксперименты.

К характеристике СЕБ «дойные коровы» относятся квесты и мексиканская игра «пиньята». Данные товары наиболее прибыльны и имеюют высокие конкурентные возможности, для усовершенствования нуждаются в финансировании. в качестве рекомендаций, мы предлагаем контролировать конкурентные позиции данных товаров и защищать долю рынка путем расширения тематик для квестов.

Характеристика СЕБ «собаки» относятся сказочный дождь из шаров и бумажное шоу, данные товары имеют маленькую долю на рынке и достаточных затрат для проведения. Мы предлагаем не ликвидировать, а продвигать данные товары, как дополнительные к основным, имея в запасе необходимый запас на случай их запроса покупателем.

Следующим этапом является определение стратегии, которой мы будем следовать. На основании полученных данных, компания выбирает стратегию оптимальных издержек. Таким образом, мы создадим особенную ценность для покупателя, т. е. качество продуктов будет повышаться при неизменности цены.

Смысл стратегического планирования имеет смысл в том случае, если реализуется. Для успешного результата необходима разработка краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Тактический план на второй квартал 2016 года:

1) разработать 3 новых программы;

2) обеспечить публикацию рекламы в СМИ;

3) выделить средства для реализации первых двух пунктов.

Успешная реализация корпоративной стратеги во многом зависит от сотрудников организации, поэтому, руководству необходимо проинформировать их о целях стратегии, вовлечь их в процесс выполнения стратегии. Выбранная стратегия предполагает развитие ассортимента, в связи с этим, руководство должно обеспечить своевременное поступление ресурсов.

Проведя оценку внешней среду можно сказать, что рынок готов к развитию нашей компании, которая в свою очередь соответствует его требованиям.

Для расширения деятельности компании, нельзя забывать про организационную структуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Организационная структура «TheArt event»

Организация имеет иерархическую линейную организационную структуру. В организации 3 учередителя - Ушакова Мария Игоревна, Гарифуллина Елена Георгиевна и Кабанов Владислав Игоревич. Исполняющая обязанности генерального директора Акылбекова Актоты Армановна.

После разработки и реализации стратегии необходим контроль за ее исполнением и при необходимости корректировка действий.

2.3 Проблемы разработки корпоративной стратегии

Уровень современного темпа изменения и увеличения знаний является очень высоким, поэтому стратегической планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих возможностей и проблем.

Одной из проблем разработки корпоративной стратегии явилась недостаточность теоретических разработок, что в свою очередь существенно затруднило управление стратегической деятельность в «TheArt event».

Разработка и реализация стратегии для исследуемой организации сопровождалась специфическими рисками и сложностями. Рынок услуг развивается, но при этом, при должной подготовке компании удалось найти свою нишу и верно продвигаться к занятию большей его доли. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии.

Следует отметить, что все сотрудники компании были задействованы в разработке и реализации стратегии, что повысило качество как разработки, так и ее реализации.

Еще одной проблемой является недостаток достоверной рыночной информации, что в основном, делает доступной толь оценку на качественном уровне.

В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны.

Минусом и еще одной проблемой является недостаток опыта руководителей в плане организации ведения документации.

Затруднения вызвали также создание матриц БКГ, МакКинзи и другие, это связано некоторым непониманием и недостатоком информации о крупнейших конкурентах

3. Рекомендации по разработке корпоративной стратегии в «TheArt event»

3.1Мероприятия по разработке корпоративной стратегии

В качестве основной стратегии мы предлагаем стратегию концентрической диверсификации. Для осуществления предложенной стратегии мы предлагаем действия, описанные ниже.

«TheArt event» нуждается в комплексном, системном подходе к выбору состава управленческих целей. На рисунке 7 представлена логичная и простая схема управления исследуемым предприятием.

Для успешной деятельности, «TheArt event» необходимо придерживаться стратегического плана, предложенного в данной курсовой работе.

Компании необходимо, чтобы расходы были эффективными, то есть каждый потраченный рубль приносил прибыль. В качестве рекомендаций по повышению конкурентоспособности компании предлагается стратегия оптимальных издержек. Для эффективной реализации данной стратегии компании нужно быть привлекательнее конкурентов как в качестве дифференциации, так и в ценовой категории, поэтому компании предлагается:

- арендовать помещение, которой будет вблизи со всей инфраструктурой, но с меньшей арендной платой;

- заключить договор с ателье, которой потребует меньшую стоимость за пошив костюмов для шоу;

- предложить такси «Зебра» заключить долгосрочный договор об их услугах и системе скидок на этой основе и взаимную рекламу.

При проведении выше предложенных мероприятий мы снизим издержки.

Для придания своим товарам привлекательных потребительских свойств мы предлагаем исследуемой компании делать в качестве подарков дополнительные мини-программы, например при заказе квеста покупателям на выходе делают двухминутное шоу мыльных пузырей. Таким образом, мы улучшим имидж компании практически без изменения себестоимости заказанной услуги.

Для снижения существующих издержек мы предлагаем ввести в качестве учета систему директ костинг, при которой в себестоимость будут включаться только переменные расходы. С помощью данной системы организации будет видно изменение прибыли, а значит будет легче регулировать затраты, проводить эффективную политику цен.

Исследуемой компании для получения большей доли рынка нужно обратить внимание на загруженность мощностей, что в свою очередь принесет ей больший доход от проведения программ. Для повышения качества предоставляемых услуг при расширении компании нужно подбирать кадры высокой квалификации, чтобы поддерживать интерес клиентов к своей фирме. В качестве основных критериев для претендентов будут - актерское мастерство, умение находить контакт с публикой, особенно с детьми, пунктуальность и желание работать именно в нашей организации.

Исследовав внешнюю среду предприятия, мы предлагаем каждый месяц предлагать потребителям новые программы, комбинировать существующие, отличные от конкурентов, так мы будем поддерживать интерес к нашей фирме. В связи с быстрым развитием исследуемой фирмы в дальнейшем мы предлагаем провести горизонтальную интеграцию с более известными, но теряющими конкурентную позицию фирмами. Люди все чаще обращаются к сторонним организациям для проведения праздников, правильная маркетинговая программа привлечет больше новых клиентов. Для этого рекламу необходимо продвигать не только в социальных сетях и с помощью партнерских отношений с различными организациями, но и в СМИ.

Рассмотрев предлагаемый ассортимент и его долю на рынке, следует вывод, что компании необходимо увеличить финансирование для разработки новых программ, это можно сделать за счет внутренних источников, а именно из прибыли от квестов и анимационных программ.

3.2 Рекомендации по корпоративному портфелю

Во второй главе мы выявили, что «TheArt event» имеет сильные и конкурентоспособные товары, наиболее прибыльными из которых являются квесты, анимационные программы и пиньата. Для дальнейшего развития компании и увеличения получаемой прибыли мы предлагаем ввести новые программы.

Проведение лазерного шоу. Данное шоу предлагается проводить как отдельную программу, а также в качестве дополнительной для устранения простоя мощностей. Данная услуга украсит любое мероприятие. Дополнительно к этому предлагается также пробрести генератор дыма с его выбросом до 15 метров. Этого будет достаточно для проведения праздника в помещении. Данная услуга направлена на клиентов с высокой покупательской способностью и государственные учреждения. Введение данной программы запланировано на конец первого квартала 2017 года. С продажей данной программы мы превзойдем всех имеющихся конкурентов на рынке и займем лидирующую позицию. Проведя открытие новой программы мы планируем привлечь новых клиентов и укрепить связь с существующими. Помимо приобретения оборудования необходимо будет обучить одного из сотрудников и оплатить ему обучению техники безопасности для получения разрешения на управление данной установки.

На летний период времени мы предлагаем исследуемой компании заключить договор о сотрудничестве с частными предпринимателями, которые занимаются предоставлением батутов. Для данной программы необходимо разработать соглашение об условиях партнерства.

В качестве выхода на новые рынки организовать гастроли «сумасшедших химиков» в г. Алга, г. Уральск, г. Оренбург, г. Актау, г. Орск. Данные гастроли имеют стратегическое значение, а именно, посмотреть на город, публику для оценки возможности открытия филиала компании.

В данной нише будет эффективно и прибыльно предоставление такой услуги как разработка и оформление различных пригласительных, открыток и буклетов. Также эта услуга снизит расходы на услуги сторонних организаций, к которым на данный момент обращается исследуемая организация. Предлагаемая новая услуга создаст новое рабочее место, так как компании будет необходим дизайнер, который будет ответственен за ее исполнение.

В качестве выхода на новые рынки организовать гастроли «сумасшедших химиков» в г. Алга, г. Уральск, г. Оренбург, г. Актау, г. Орск. Данные гастроли имеют стратегическое значение, а именно, посмотреть на город, публику для оценки возможности открытия филиала компании.

3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Оценим эффективность предложенных рекомендаций.

Рассмотрев возможные варианты мы нашли не нашли офис, с арендной платой такой же площади менее 6 тысяч рублей за месяц, из чего следует, что таким образом снизить издержки мы на данный момент не имеем возможности.

На данный момент пошив одного костюма стоит 4 тысячи рублей, сравнив расценки ателье мы нашли студию, которая предлагает за свои услуги 3500 тысячи рублей.

При заключении договора с такси «Зебра» мы на 25% снизим издержки на передвижения до клиентов и средняя стоимость в месяц составит 1500 тысячи рублей ( в расчете на 25 выездных программ).

Для введения такой услуги, как лазерное шоу, компании необходимо будет приобрести оборудование и увеличить штат на одну единицу. Стоимость лазерного оборудования составит 14 тысяч рублей, данное устройство будет проецировать разноцветные изображения и анимацию, в том числе с 3D - эффектом. Данная лазерная установка относится к лазерам 1 класса и считается полностью безопасным, то есть его выходное коллимированное излучение не представляет опасности для глаз и кожи человека. Управление выбранной системы не требует дополнительного оборудования, что снижает стоимость его приобретения в сравнении с аналогами. В качестве дополнительного оборудования предложен генератор дыма. Стоимость качественного генератора дыма составляет 12 тысяч рублей, дополнительной затратой помимо закупки оборудования являются канистры со специальной жидкостью, их стоимость за 5 литров равна 1100 рублей. Доставка оборудования будет производиться из г. Алматы и составит 2300 тысячи рублей. Прием на работу нового сотрудника составит 800 рублей за шоу. Таким образом, данное новшество будет стоить 29400 рублей.

При рассмотрении вопроса о партнерстве с предпринимателями, предоставляющими батут, мы пришли к выводу, что при совместном проведении мероприятий, мы будем платить им 70% от фиксированной платы за человека. Таким образом, мы повисим привлекательность наших услуг, а арендодатели батутов увеличат загруженность собственных мощностей. Стоимость пользования батута будет входить билета.

При организации гастролей необходимо будет общую стоимость затрат (дорога, проживание, аренда зала), полученной прибыли и оценить эффективность - в расчете, что количество гостей составит 25 человек.

Талица 22

Затраты и прибыль от проведения гастролей «Сумасшедших химиков»

Исходя их полученных данных видно, что проведения гастролей по приведенным городам выгодно. Необходимо отметить, что в затратах не учитывались расходы на рекламу для привлечения клиентов.

При введении последнего из предложенных продуктов, услуги дизайнера, затраты составят 30000 рублей на оборудование и заработная плата. Данная услуга будет эффективна, если на каждый частный заказ будут заказываться пригласительные.

Заключение

В первой главе курсовой работы, проведен теоретический анализ, который позволяет сделать несколько обобщающих выводов, сводящихся к следующему.

В литературе по стратегическому менеджменту, понятие «корпоративная стратегия» трактуется как стратегия компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Она в первую очередь должна определять действия организации в отношении хозяйственного портфеля. Данная стратегия координирует деловые стратегии компании с целью достичь синергетического эффекта от их совместной организации.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности исследуемой организации, проанализирована деятельность отдельной бизнес-единицы «TheArt event». В ходе анализа было выяснено, что данная бизнес-единица является быстроразвивающейся и нуждается в дальнейшем инвестировании, которое возможно проводить за счет ее собственных доходов, а именно за счет дохода от таких программ как «научное химическое шоу», квестов и проведения мексиканской детской игры пиньаты. Компании была предложена стратегия оптимальных издержек, которая будет более эффективна. Компания имеет уникальные продукты и быстро вытесняет крупнейших конкурентов. На фоне этого за компанией закрепляется имидж новой, предлагающей интересные продукты компании. «TheArt event» налаживает долгосрочные связи с крупными ресторанами, детскими учреждениями и парками отдыха. Сильнейшей угрозой является угроза со стороны имеющихся конкурентов, таких как «Сюрприз» и «Серпантин». За последний месяц темп прироста прибыли составил 167%, что является показателем эффективности деятельности организации.

В качестве рекомендаций по разработке мы предложили стратегию оптимальных издержек как конкурентную и стратегию концентрической диверсификации. В качестве новых было предложено 4 новые эффективные услуги. Компании улучшить маркетинговую работу для привлечения большего количества клиентов, за счет этого снизится простой оборудования. Также было предложено увеличить критерии для привлекаемых к работе аниматоров.

Список используемых источников

1. Беляев, А. М. Производственный менеджмент: учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев, В. В. Лобачев; Под ред. И. Н. Иванов. М: Юрайт, 2013. 574 c.

2. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М. Гардарика, 2011. 296 с.

3. Дафт, Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. 864 с.

4. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие 3-е изд., стереотип. / А.И. Долгов. М.: Флинта, 2011. 378 с.

5. Жигун, Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 320 с.

6. Ковени, М.Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 232с.

7. Коротков, Э. М. Корпоративная социальная ответственность: учебник/ Э. М. Коротков. Москва: Юрайт, 2013. 445 с.

8. Кулешова, И. Б. Методика организации и постановки управленческого учета как системной информационно-аналитической базы формирования затратно-стоимостных показателей: учеб. пособие/ Кулешова И. Б. М.:Эксмо,2015. 114 с.

9. Курлыкова, А. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ А. В. Курлыкова. М.: РИОР: ИНФРА - М, 2013. 176 с.

10. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. М.: Эксмо, 2014. 431 с.

11. Лисенков, А. Н. Развитие систем менеджмента качества: учебное пособие / Козыре В.А., Лисенков А.Н., Палкин С.В.; под ред. В.А. Козырева Изд-во УМЦ ЖДТ (Маршрут) 2014 г. 268 с.

12. Майборода, В.П Всеобщее управление качеством: учебник Майборода В.П., Азаров В.Н., Панычев А.Ю., Усманов Ю.А. Изд-во УМЦ ЖДТ 2013. 572 с.

13. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. А. Маленков. М.: Проспект, 2011. 224 с.

14. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. 288с.

15. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: учебник/М. Х. Мескон, Ф. Хедоури. Москва: Вильямс, 2015. 672 с.

16. Парахина, В. Н. стратегический менеджмент: учебник для вузов/ В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, с. В. Панасенко.5-е изд., перераб. и доп. Москва: КноРус,20144. 496 с.

17. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2012. 496 с.

18. Ребязина, В. А. Портфельный и эволюционный подходы к построению взаимоотношений российских компаний с партнерами/ В. А. Ребязин, М. М. Смирнова// Российский журнал менеджмента, 2013. 48с.

19. Резник, С. Д. Персональный менеджмент: учебник для вузов/ С.Д. резник, В. В. Бондаренко. Москва: ИНФРА - М., 2013. 558 с.

20. Савельева, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/А. Н. Савельева - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. 382 с.

21. Табекин, А. В. менеджмент организации: учебник для вузов/А. В. Табекин, Б. С. Касаев. Москва: КноРус, 2011. 424 с.

22. Фомичев, А. Н.: Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/А. Н. Фомичев. М.: Издательско-торговая корпарация «Дашков и К», 2014. 468 с.

23. Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2012. 288 с.

24. Черняк, В. З. Бизнес-планирование: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В. З. Черняк и др.]; под ред. В. З. Черняка, Г. Г. Чараева. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 591 с.

25. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. 600 с.

Размещено на Allbest.ru