Анализ структуры персонала ОАО «Нафтан» по полу за 2010 - 2012 гг. (таблица 2.6) показал, что наибольший удельный вес в численности работников занимают мужчины. Их удельный вес в 2012 году составил 51,69%, в 2013 г. - 50,60%, в 2014 г. - 51,90%.

Таблица 2.6 - Структура персонала ОАО «Нафтан» по полу за 2010 - 2012 гг.

Наименование показателя	2010 год	2012 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Списочная численность работников на конец года, всего	13092	100	12996	100
Из них:
Женщины	4483	34,2	4400	33,9
Мужчины	8609	65,8	8596	66,1

Источник: собственная разработка автора на основе Приложения Д, Ж

В ОАО «Нафтан» наблюдаются некоторые изменения уровня образования работников (таблица 2.7), об этом свидетельствует уменьшение численности персонала с общим средним образованием (на 2,3 %) и увеличение численности персонала с высшим (на 1,9 %) и профессионально-техническим образованием (на 0,9 %). Однако негативную тенденцию имеет уменьшение численности персонала со средним специальным образованием (на 0,4 %).



Таблица 2.7 - Структура работников ОАО «Нафтан» по уровню образования за 2010 - 2012 гг.

Наименование показателя	2010 год	2012 год
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Списочная численность работников на конец года, всего	13092	100	12996	100
В т.ч. имеют высшее образование	3636	27,8	3856	29,7
среднее специальное образование	2768	21,1	2693	20,7
профессионально-техническое	4244	32,4	4322	33,3
общее среднее	2339	17,9	2025	15,6
общее базовое	105	0,8	100	0,8

Источник: собственная разработка автора на основе Приложения Д, Ж

Структура персонала по уровню образования на протяжении рассматриваемого периода имела незначительные изменения. Однако положительным фактом является значительное преобладание в структуре персонала работников со специальным образованием. Данную категорию составляют работники с высшим, средним специальным образованием и профессионально техническим. Их удельный вес в структуре персонала составляет более 80 %.

Так, наибольшую долю за исследуемый период в структуре персонала занимали работники с профессионально-техническим образованием. Их удельный вес в 2010 году составил 32,4 %, в 2012 году - 33,3 %, в 2012 - 33,3 %. Незначительный удельный вес в структуре персонала занимают работники с общим базовым образованием (0,85 % в 2010 и 2012 году).



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «НАФТАН» С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

По результатам оценки стиля управления руководства организации персоналом и самими руководителем на основе тестирования и анкетирования, можно сделать вывод о том, что в организации действует авторитарно-демократический стиль управления. Демократичность состоит в том, что руководитель требует от подчиненных развития, совершенствования знаний, навыков, оказывает доверие заместителям и поощрять их инициативу, использует убеждение и принуждение, прислушивается к мнениям персонала. Авторитарность заключается в жесткой дисциплине, в способе доведения решений до исполнителей, требовательности и настойчивости, умении воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением.

По результатам анализ влияния стиля управления на эффективность деятельности работников ОАО «Нафтан» можно сделать вывод о том, что существующий стиль управления руководства организации благоприятно влияет на эффективность деятельность работников, однако необходимым является совершенствование стиля управления с целью устранения нездорового микроклимата, повышения инициативности подчинённых.

Добиться комфортного, здорового микроклимата в коллективе и повысить инициативность подчинённых в исследуемой организации за счет совершенствования управленческой деятельности в настоящий момент можно, осуществив разработку и реализацию следующих мероприятий и инициатив:

– планирование карьеры работников;

– совершенствование организационной культуры;

Рассмотрим каждое из направлений подробнее.



3.1 Планирование карьеры работников в ОАО «Нафтан»

Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах, как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ОАО «Нафтан»:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам, и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

Управление карьерой необходимо начинать уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату необходимо задать вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя, что позволит кандидату выяснить моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора необходимо производить оценку личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволит изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения - вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование - мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

- заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

- наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

- сроки подготовки в системе непрерывного образования;

- учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

- направление обучения;

- оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;

- прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.

К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры (приложение И). Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

- результаты работы в занимаемой должности;

- профессиональное и индивидуальное развитие;

- эффективное партнерство с руководителем;

- завоевание авторитета в организации.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры - сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.



3.2 Совершенствование организационной культуры как основы повышения эффективности управления ОАО «Нафтан»

В качестве рекомендации по совершенствованию элементов организационной культуры для ОАО «Нафтан» можно предложить методику по диагностике лояльности персонала и ее повышению.

Одной из важных составляющих организационной культуры организации является поведение работников. Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом.

Под поведением человека в организации следует понимать совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Для определения ведущих мотивов сотрудника и диагностики его отношения к организации мы предлагаем использовать специальную анкету, которая содержит вопросы, которые призваны выявить в том числе удовлетворенность сотрудника своей работой, а также выявить его долгосрочные цели по отношению к организации.

Форма анкеты приводится в Приложении К.

Использование такой анкеты позволит выявить отношение к своей работе и руководству у уже работающих в организации сотрудников. В совокупности проведение анкетирования по данной анкете позволит получить наглядную картину тех недостатков, которые в настоящее время свойственны организации труда персонала ОАО «Нафтан» и проводить соответствующие коррективы.

Становление организационной культуры является сложным процессом, в следствии которого культуру организации ощутят на себе и оценят не только сотрудники, но и клиенты, деловые партнеры, инвесторы. Для формирования организационной культуры руководству ОАО «Нафтан» целесообразно создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, работник отдела кадров, начальники других отделов, возможно рядовые работники. Вместе они должны описать и внедрить систему ценностей организации, принципы ее работы, анализировать сложившуюся в организации среду, разрабатывать нормы поведения.

Для ОАО «Нафтан» эффективным средством реализации мероприятий по формированию организационной культуры и повышению лояльности персонала может стать разработка мер по разработке социальной политики и реализация социальных программ.

Эффективная социальная политика играет стимулирующую роль для персонала, создает условия для постоянного роста социального капитала и имеет большие ресурсные возможности для субъекта управления.

Системы разработки реализации социальных программ должны основываться на определении того круга льгот и компенсаций, которые руководство организации считает нужным предложить своим сотрудникам в рамках той или иной социальной программы.

Для работников ОАО «Нафтан» наиболее востребованными могут являться следующие компенсации стимулирующего характера:

- добровольное медицинское страхование в организации;

- дополнительное пенсионное страхование в организации;

- обязательное страхование от несчастных случаев.

Для того чтобы внедрение этих социальных льгот было представлено именно как социальная программа, оно должно проводится в несколько этапов, направленных как на восприятие сотрудниками организации этой программы, так и на их изменение к работе и к администрации организации вследствие внедрения этой программы.

При внедрении новой социальной программы или при трансформации старой прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников ОАО «Нафтан» к процессу изменения порядка компенсации и денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является системы оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство организации и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению социальной программы в ОАО «Нафтан». Можно сконструировать хорошую социальную программу, которая отлично будет работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа.

Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой социальной программой. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику и социальные программы организации. Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности организации платить те деньги, которые полагаются по новой социальной программе.

Предложения по организации мероприятий по совершенствованию организационной культурой:

1. Должна быть четко обозначена цель проведения организационных изменений. При этом руководство ОАО «Нафтан» должно дать понять каждому сотруднику его роль в проведении организационных изменений, которые влекут за собой изменений организационной культуры, и что главная цель данных изменений - повышение эффективности работы организации.

2. Подробное описание всего хода проведения организационных изменений. Важно дать сотрудникам ОАО «Нафтан» понять, какие последствия могут повлечь за собой организационные изменения. Во избежание неполной информированности персонала о том, какие именно изменения проводятся и что они означают для организации в целом и для каждого работника в частности, руководство ОАО «Нафтан» должно обеспечить возможности обсуждения сотрудниками организации своих опасений и недовольств в связи с проведением организационных изменений.

3. При преодолении сопротивления персонала проведению организационных изменений руководство ОАО «Нафтан» может прибегнуть к убеждению. Для этого необходимо выяснить, какие основные моменты вызывают недовольство персонала, и подготовить соответствующие аргументы для убеждения сотрудников в том, что им нечего бояться. Также необходимо привлечь на свою сторону неформальных лидеров коллективов сотрудников организаций, чтобы через них оказывать воздействие на остальных сотрудников. Кроме того, убеждение действует эффективнее внушения, так как позволяет добиться длительного воздействия на персонал и того, что сотрудники будут достаточно долго поддерживать руководство в стремлении провести организационные изменения, если, конечно, руководству удастся убедить сотрудников в своей правоте.

4. Руководство может при помощи коммуникационных потоков и подачи соответствующей информации вызвать недовольство персонала текущим положением. Однако это следует делать осторожно, чтобы вызвать у сотрудников желание изменить положение и участвовать в его изменение. Неумелое использование коммуникационных потоков может усилить недовольство персонала и привести к тому, что часть сотрудников захочет уволиться из организации.

Реализовав предложенные рекомендации по совершенствованию элементов и процессов формирования организационной культуры ОАО «Нафтан», которые позволят добиться повышения лояльности персонала к организации, будут ориентировать персонал организации на повышение своей квалификации и улучшат качество осуществляемых ими работ.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стиль управления - совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей на подчиненных с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу при выполнении возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стиль управления является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенности работой.

Авторитарный стиль обладает следующими характеристиками:

- важен только результат;

- мотивация, основанная на беспрекословном подчинении;

- подчиненные не привлекаются к управлению;

- жесткая требовательность.

Демократический стиль обладает следующими характеристиками:

- важны результаты и способы достижения;

- мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей;

- подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению;

- требовательность в сочетании с доверием.

Либеральный стиль обладает следующими характеристиками:

- результаты не важны;

- мотивация практически отсутствует;

- создается вид, что подчиненные участвуют в управлении;

- низкая требовательность.

Авторитарный стиль применим в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Демократический стиль применяется при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

В работе был проведен анализ стиля управления в ОАО «Нафтан».

По результатам оценки стиля управления руководства организации персоналом и самими руководителем на основе тестирования и анкетирования, можно сделать вывод о том, что в организации действует авторитарно-демократический стиль управления. Демократичность состоит в том, что руководитель требует от подчиненных развития, совершенствования знаний, навыков, оказывает доверие заместителям и поощрять их инициативу, использует убеждение и принуждение, прислушивается к мнениям персонала. Авторитарность заключается в жесткой дисциплине, в способе доведения решений до исполнителей, требовательности и настойчивости, умении воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением.

По результатам анализ влияния стиля управления на эффективность деятельности работников ОАО «Нафтан» можно сделать вывод о том, что существующий стиль управления руководства организации благоприятно влияет на эффективность деятельность работников, однако необходимым является совершенствование стиля управления с целью устранения нездорового микроклимата, повышения инициативности подчинённых.

Добиться комфортного микроклимата в коллективе и повысить инициативность подчинённых в исследуемой организации за счет совершенствования управленческой деятельности в настоящий момент можно, осуществив разработку и реализацию следующих мероприятий и инициатив:

– планирование карьеры работников;

– совершенствование организационной культуры;

Осуществив разработку и реализацию предложенных мероприятий и инициатив, ОАО «Нафтан» сможет комфортного микроклимата в коллективе и повысить инициативность подчинённых за счет совершенствования управленческой деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кнышова, Е. Менеджмент. / Е.Н.Кнышова. - Москва: Форум - ИНФРА М, 2005. - 415 с.

2. Гибсон, Дж. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Донелли. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.

3. Вейлл, Питер Искусство менеджмента / П. Вейлл // Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости - 2013. - 224 с.

4. Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф // Пер. с англ. А.И. Бунин. - М.: Экономика, 2012. - 294 с.

5. Тихомирова, О. Г. Организационная культура. Формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - М.: «Инфра-М», 2012. - 154 с.

6. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 347 с.

7. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. / М. Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с.

8. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М: Дело, 2010. - 700 с.

9. Козлов, В.Д. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса / В.Д. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. - 2000. - № 11. - С. 17.

10. Вебер, М. Избранные произведения: Пер. с нем./Сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова; Предисл П. П. Гайденко. - М.: Прогресс, 2010. - 808 с.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 475 с.

12. Лунев, Ю. А. Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала / Ю.А. Лунев // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aitsoft.ru/news/ articles/10.html - Дата доступа: 15.03.2016.

13. Виханский, О. С Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 384 с.

14. Грошев, И. В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 187 с.

15. Кричевский, Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологи / Р.Л. Кричевский. - М.: Экономика, 2012. - 315 с.

16. Карпов, А.В. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн. Пособие / А.В. Карпов, И.М. Скитяева, Н.В. Волкова, И.А. Ямщиков - М.: Институт психологии РАН, 2012. - 157с.

17. Савеленок, Е. Идеология управления в контексте эволюции управленческой теории / Е. Савеленок // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.odn2.ru/index.php/arkhiv/11-ideologiya/153-ideologiya-upravleniya-v-kontekste-evolyutsii-upravlencheskoj-teorii. - Дата доступа: 15.02.2016.

18. Павлов, А. П. Социология управления / А.П. Павлов, А.А. Замятин, С.С. Черотайкин // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://library.krasu.ru/ft/ft /_ umkd/1361/u_lectures.pdf - Дата доступа: 15.02.2016.

19. Портнова Е.А. Структура организационной культуры / Е. А. Портнова // Материалы докладов XIV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов» / Отв. ред. И.А. Алешковский, П.Н. Костылев // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lomonosov-msu.ru/ archive/Lomonosov_2007/17/portnova_ea.doc.pdf - Дата доступа: 15.02.2016.

20. Официальный сайт ОАО «Нафтан» [Электронный ресурс] . - Режим доступа: http://www.naftan.by. - Дата доступа: 02.01.2016.

21. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 389с.

22. Дафт, Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002. - 352 с.

23. Стеклова, О. Е. Организационная культура / О.Е. Стеклова // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m560/- Дата доступа: 15.02.2016.

24. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. -- СПб.: Питер, 2011. - 207 с.

25. Камерон, К. Дианостика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн // Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2011.- 320 с.

26. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Любенс. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 690 с.

27. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2010. - 466 с.

28. Мацумото, Д. Психология и культура / Д. Мацумото. - Спб.: Прайм-Еврознак, 2012 - 406 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Методика оценки стиля руководства

Определение стиля управления персоналом

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл.). Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения & составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: +,!, 1 и т.д.

Таблица ТЕКСТ ОПРОСНИКА

а	б	в
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему	Старается все решать вместе с подчиненными, но лично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными социалистами	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения ^ заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к ДРУГУ	В службе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда - обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляетравнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления	Критические ситуации не изменяют стиля его управления
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет" подталкивани "со стороны, указаний сверху
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно и справедлив	0 нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
15.Менеджеруме поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их	Не может влиять на состояние дисциплины
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные представлены сами себе

Интерпретация

Авторитарный (директивный) стиль -- А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) -- Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль--Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Ключи

№	а	б	в	№	а	б	в
1.	А	Д	Л	9.	А	Д	Л
2.	А	Д	Л	10.	Д	Л	А
3.	Д	Л	А	11.	Л	А	Д
4.	А	Л	Д	12.	А	Д	Л
5.	Л	А	Д	13.	Л	Д	А
6.	Д	А	Л	14.	Д	А	Л
7.	Л	Д	А	15.	Д	А	Л
8.	Д	Л	А	16.	А	Д	Л

Самооценка руководителем стиля управления

Инструкция. Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Вопросы анкеты

1 . В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5.Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7.Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8.Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9.Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10.Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11.Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

12.Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13.Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15.Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать -- ни хорошего, ни плохого.

17.Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18.Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19.Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20.Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
21.На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27.Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28.Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня -- это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким -- подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве -- распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные--безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления (табл.).

Таблица Ключ-таблица к тесту

Стиль управления	Номера ответов-утверждений	Сумма ответов
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31,36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26,29,32, 35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59.
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0 -- 7), средний (8 -- 13), высокой (14--20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в табл.

ТАБЛИЦА-ХАРАКТЕРИСТИКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
	АВТОРИТАРНЫЙ
0 - 7	Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных
8 - 13	Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей
14 - 20	Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением
	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
0 - 7	Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность
8 - 13	Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам
14 - 20	Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство
	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
0 - 7	Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах
8 - 13	Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 - 20	Высокая: учение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Фамилия, имя, отчество ______________________________________

Должность _________________________________________________

Подразделение ______________________________________________

Раздел I. Самооценка

Производится самооценка применительно к занимаемой должности и предшествующему периоду трудовой деятельности.

Как изменились мои личные качества?

Что изменилось в моих отношениях с руководителями и коллегами по службе?

Что изменилось в реальном служебном статусе?

Какие мои сильные стороны?

Какие мной были допущены тактические ошибки и почему?

Какие мной были предприняты успешные действия?

Раздел II. Определение карьерной стратегии и основных ближайших целей

Что я хочу и могу?

Какие требования ко мне предъявляет организация?

Что нужно предпринять для дальнейшего углубления связи собственных и общих интересов (подразделения, организации)?

Что при этом будет способствовать моему продвижению?

В чем и за какое время я смогу продвинуться?

Раздел III. Основные направления развития личного потенциала

Развитие личностных способностей (способности адаптироваться к различным условиям выполнения заданий при разных степенях ответственности; способности эффективного взаимодействия с окружающими, добиваться поддержки на любом уровне; умения бороться со стрессовыми ситуациями; собранности, организованности; уверенности в собственных силах; лидерских качеств и т.д.).

Пополнение знаний (каких конкретно и каким образом).

Приобретение авторитета у руководства организации и квалифицированных специалистов (оригинальные решения и предложения, повышение результативности и производительности труда, удачные выступления, доклады, участие в массовых мероприятиях и т.п.).

Расширение и углубление служебных связей (формальных и неформальных).

Укрепление здоровья (общеоздоровительные меры, освоение приемов борьбы со стрессами, медицинское оздоровление).

Раздел IV. Освоение карьерной среды

Освоение служебной среды (умение продемонстрировать свои знания, навыки, способности при выполнении заданий, завоевание признания и авторитета у профессионалов; освоение своей должности; освоение элементов деятельности смежных и вышестоящей должностей).

Освоение внеслужебной профессиональной среды (создание и развитие профессиональных основ постслужебной карьеры - в случае увольнения со службы, в том числе ее прекращения в связи с достижением пенсионного возраста).

Освоение внеслужебной социальной среды (поддержание и развитие дружеских связей, участие в общественной деятельности).



ПРИЛОЖЕНИЕ В

АНКЕТА

1. Нравится ли Вам ваша работа?

- Нравится

- Не нравится.

2. Когда вы идете на работу вы испытываете:

- Радость

- Удовлетворенность

- Неопределенные чувства

3. Получаете ли вы, на Ваш взгляд, достойное моральное и материальное вознаграждение за свой труд?

- Да

- Только моральное

- Только материальное

4. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?

- Да

- Нет

5. Дает ли Вам работа уверенность в завтрашнем дне?

- Нет

- Да

6. Как вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе?

- Теплые и доверительные

- Есть на кого положиться

- Ярко выражено чувство «команды»

- Каждый сам по себе

- Нет открытости

7. Смогли бы Вы доверить кому-либо их своих коллег Ваш участок работы во время отпуска за свой счет?

- Да

- Нет

8. Есть ли Вас возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе?

- Да

- Нет

9. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании:

- Отношения между сотрудниками

- Условия работы в компании

- Заработная плата

- Корпоративные праздники

- Интересный и содержательный труд

- Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

- Стиль управления, принятый в компании (подразделении)

- Стабильность компании

- Льготы и поощрения, принятые в компании

10. Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании (подразделении)?

- Плохие условия труда

- Напряженные отношения между сотрудниками

- Частые конфликты

- Повышенная текучесть кадров

- Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

- Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников

- Отсутствие обучения персонала

11. Продвижение по службе работников Вашего предприятия в наибольшей степени зависит от:

- собственной активности и стремления сотрудника

- уровня профессионализма

- личного отношения руководителя к работнику

- «нужных» контактов работника на разных уровнях

- наличия свободных вакансий

12. Ваш возраст:

- до 25 лет

- 26-35 лет

- 36-45 лет

14. Ваш пол

- М

- Ж

15. Стаж работы в данном коллективе:

- до 2 лет

- От 2 до 5 лет

- От 7 до 10 лет.

Размещено на Allbest.ru

...