Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Организационная структура управления
• 1.1 Виды организационных структур управления
• 1.2 Принципы и правила построения организационных структур управления
• 1.3 Новые и перспективные организационные формы и структуры
• 2. Организационная структура таможенных органов РФ
• 2.1 Требования к организационным структурам в системе таможенных органов, типы
• 2.2 Структурно -- организационное представление таможенной системы
• 2.3 Структура и штатное расписание центрального аппарата ФТС России и таможенных органов
• 3. Направления развития организационной структуры таможенных органов
• 3.1 Структурные подразделения ФТС РФ, основные направления деятельности и полномочия
• 3.2 Изменение принципов подчиненности, функций и задач, территориальной организации и размещения таможенных органов
• 3.3 Принципы распределения компетенции между таможенными органами
• Заключение
• Список использованных источников


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения. таможенный орган подчиненность

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ГТК России, управления и самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

При этом чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ГТК России -- РТУ; 2) РТУ -- таможня; 3) начальник таможни -- отделы таможни; 4) отдел таможни -- отдел таможни; 5) таможня -- таможенный пост; 6) таможенный пост -- таможенный пост; 7) таможня -- таможня; 8) ГТК России -- таможня.

В центре таких взаимоотношений -- таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

В соответствии с названием темы курсовой работы и вышеизложенным обоснованием ставится цель исследования: изучить организационную структуру таможенных органов Российской Федерации и направления ее развития

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

Раскрыть понятие организационная структура

Изучить организационную структуру таможенных органов РФ

Рассмотреть направления развития организационной структуры таможенных органов

Объектом настоящего исследования является развитие системы таможенных органов управление.

Предметом исследования является организационная структура таможенных органов РФ.



1. Организационная структура управления

1.1 Виды организационных структур управления

В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации -- канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. Преимущества функциональной структуры управления: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие -- более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения -- это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

1. Текущее управление оказывается более эффективным.

2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» -- возникают проблемы с определением приоритетов.

2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп

3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры -- менеджер,

руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:

1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостачи дивизиональной структуры:

1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

1.2 Принципы и правила построения организационных структур управления

Структура управления характеризуется многими качествами, которые трудно формализуются. Рассмотрим основные принципы построения структуры управления.

1. Соответствие структуры стратегии. Несмотря на очевидность этого принципа, в реальной практике так бывает не всегда. Можно привести примеры, когда сначала вводят должность или подразделение, а потом него начинают придумывать обязанности; когда открывают вакансии для “своих”; когда людей жалко увольнять и их куда-нибудь переводят или создают для них новые отделы.

Современная практика менеджмента выработала несколько относительно простых и последовательно выполняемых шагов, позволяющих при необходимости привести организационную структуру в соответствии с изменившейся стратегией:

- определение актуальных в данный момент направлений деятельности и ключевых звеньев управления, реализующих эти направления. Они-то и должны стать основными элементами структуру. Например, для торговой сети ключевыми будут закупочные отделы, склады и собственно торговые блоки, для образовательного учреждения - учебно-организационные подразделения (учебный отдел, факультеты и кафедры), для автозавода - конструкторские, производственно-технологические и маркетинговые отделы и т.д.;

- определение системы подчинения для этих блоков. Чем важнее стратегическая задача, тем выше должен быть уровень ответственного за нее руководителя. В приведенных выше примерах это должен быть уровень непосредственных заместителей высшего руководителя;

- определения круга полномочий, которыми должны обладать руководители структурных единиц. Фактически речь идет о степени централизации (или децентрализации) управления, и здесь действует достаточно жесткое правило - все аспекты стратегически важного направления деятельности должны быть в ведении одного руководителя. При этом нельзя забывать о норме управляемости;

- определение направлений деятельности, от которых можно избавиться или передать на аутсорсинг.

2. Соответствие структуры факторам внутренней и внешней среды. Во-первых, при планировании структуры надо рассчитывать, прежде всего на уже имеющихся менеджеров: создание отделов в надежде быстрого нахождения кандидата со стороны очень рискованно. Важен также уровень квалификации и профессионализм работников, сложившиеся связи и отношения. Хорошие менеджеры при построении организационной структуры управления всегда должны учитывать особенности тех работников, которые будут возглавлять то или иное подразделение или работать в нем.

Сильно влияют на структурирование также факторы внешней среды, такие как уровень культуры и ценностные ориентации, традиции и нормы общежития.

Этот принцип означает, что простое копирование структур управления без учета данных факторов бессмысленно и даже вредно.

3. Соответствие структуры технологии. Еще в конце 1950-х годов английская исследовательница Джоан Вудворд провела детальное исследование вопросов организационных технологий, их классификации и соотношения с различными организационными характеристиками. В основе классификации - степень технической сложности производственных процессов и участия людей в них. Эти показатели находятся в обратной зависимости, т.е. чем выше механизация, тем ниже степень участия людей. Дж. Вудворд выделила три типа технологий:

- мелкосереневую - производство единичных изделий или производство простых изделий малыми партиями;

- массовую - производство больших партий комплектующих с последующей конвейерной сборкой или массовое производство;

- непрерывную - непрерывное производство способами массового производства, непрерывное производство больших партий химической продукции и непрерывная переработка (обработка) различных материалов.

На систему организационных характеристик появление этих технологий также оказало сильное влияние. Ниже показаны некоторые из характеристик организаций, использующих CIM:

- Количество уровней иерархии - небольшое.

- Норма контроля руководителей низшего звена - низкая (15-20 чел.).

- Профессионализм - высокий.

- Формализация (стандартизация) деятельности - невысокая.

- Централизация - низкая.

- Специализация - широкая.

4. Адекватность координационных механизмов. Выбор нужного и соответствующего ситуации и условиям деятельности механизма координации - задача, неправильное решение которой может привести к существенным сбоям в функционировании любой организационной структуры. Канадский ученый Генри Минцберг, чей подход стал общепризнанным и широко применяемым в реальной практике, выделил следующие механизмы координации: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизацию квалификации.

- Взаимное согласование. Координация осуществляется самими работниками на основе простого процесса неформального общения между ними. Этот механизм координации чаще всего реализуется в маленьких, простых, а также инновационных организациях, использующих проектные структуры. Организации, в которых работает этот механизм, в малой степени нуждаются в организаторе и руководителе.

- Прямой контроль. Этот механизм дополняется новым звеном - координатором (менеджером, руководителем), который определяет и распределяет здания, непосредственно руководит и контролирует работу членов организации. Этот механизм типичен для простых организаций, построенных на основе линейного принципа, и основан на почти единоличной власти менеджера. В данном случае структура есть результат непосредственного применения власти (прямого контроля и управления).

5. Гибкость и ее соответствие изменениям. Изменения в стратегии, продуктах, технологиях, внешних обстоятельствах (кризис, например) неизбежно влекут за собой структурные изменения. Структуру никогда не следует менять просто потому, что старая надоела и хочется чего-то нового. Можно пойти на поводу у моды, ввести матрицу и с гордостью говорить об этом. А потом горько сожалеть, столкнувшись с ростом затрат, текучкой персонала и прочими негативными явлениями.



1.3 Новые и перспективные организационные формы и структуры

В последние десятилетия ХХ в. И в начале XXI в. В практике управления появилось много новых вариантов построения организаций, часть из которых можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам.

С другой стороны, как уже было отмечено, все они, так или иначе, соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически все они - адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проективные.

Горизонтальные организационные структуры - это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Собственно, уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше. Детальные исследования горизонтальных структур были начаты американской консалтинговой группой “МакКинзи” в начале 90-х гг. прошлого века.

Ниже эти принципы описаны более подробно.

· Построение организации вокруг основных бизнес-процессов.

Чаще всего это разработка продукта, производство продукта, продажи и сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть 5-7, у каждого должны быть специфические цели и параметры и свой полноправный руководитель.

· Уплощении иерархии. Сокращение числа “надзирателей” и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

· Создание межфункциональных групп. Эти группы должны составить основу оргструктуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

· Потребитель - главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей “принесет” прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

· Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не глубление специализации.

· Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал - введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.



2. Организационная структура таможенных органов РФ

2.1 Требования к организационным структурам в системе таможенных органов, типы

Анализ сложившихся в системе таможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений [14, c. 26].

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять "во­внутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего, необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдо результат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей -- "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура -- это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него, так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов [11].

2.2 Структурно -- организационное представление таможенной системы

В рамках организационного похода таможенная служба характеризуется как целое в государственном устройстве России, определяется ее место и роль в политико-экономической деятельности государства. Кроме того, этот подход также позволяет целостно представить и внутреннюю структуру единой системы таможенных органов.

Повышение эффективности таможенных органов в обеспечении внешнеэкономической деятельности России в значительной мере определяется согласованностью процессов их развития с направленностью и динамикой эволюционного развития Российской Федерации и Мирового Сообщества. Такая согласованность достигается на основе реализации следующих механизмов: интеграции таможенной службы в сферу политико-экономической деятельности государства, адаптации таможенной службы к эволюционирующей экономической политике и стратегии экономического развития и безопасности России, реализации стратегического управления и контроля процессов развития таможенной службы. Наличие таких механизмов и их использование обеспечивают качественное изменение места и роли таможенной службы в государственно-экономической и социальной жизнедеятельности страны.

Единая система таможенных органов должна обладать структурой, набором функций, укомплектованностью штатов, их квалификацией, оснащенностью техникой и инфраструктурой в целом, позволяющими разрешать возникающую в процессе эволюции макросистемы проблемную ситуацию. Это означает, что единая система должна адекватным образом реагировать на изменения воздействий макросистемы, сохраняя при этом свою эффективность. Именно согласованность всех процессов (от макросистемы до таможенного поста) при оптимальной интеграции всех видов ресурсов, имеющихся в распоряжении единой системы, обеспечивается требуемый уровень управления, требуемая эффективность.

Реальные проблемы ситуации возникают и разрешаются в процессе управления одновременно на различных уровнях иерархической структуры единой системы таможенных органов. Свойства единой системы таможенных органов как открытой неоднородной интегрированной среды позволяют сформулировать следующие принципиальные положения системного управления:

- главным системным фактором, воздействующим на таможенные органы со стороны макросистемы и определяющим их специфику, является внешнеэкономическая деятельность;

- метасистема задает свои требования к таможенным органам и соответствующим образом определяет специфику их создания, деятельности и управления;

- специфика таможенных органов, особенности таможенной деятельности и управления должны устанавливаться на основе всестороннего обследования и анализа требований всех взаимосвязанных с ними систем;

- оптимизация структуры любого таможенного органа, технологии его деятельности и управления должна осуществляться по методике, ориентированной непосредственно на этот объект;

- оптимизация структуры любого таможенного органа, технологии его деятельности и управления должна осуществляться по методике, ориентированной непосредственно на этот объект;

- оптимизация структуры и механизма управления в таможенных органах, находящихся примерно в равных условиях, должна осуществляться по единой методике.



2.3 Структура и штатное расписание центрального аппарата ФТС России и таможенных органов

ФТС России возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации.

ФТС России осуществляет координацию и контроль деятельности региональных таможенных управлений, таможен, таможенных постов, специализированных таможенных органов (далее - таможенные органы), представительств, (представителей) таможенной службы Российской Федерации за рубежом и организаций, находящихся в ведении ФТС России.

Структура и штатное расписание центрального аппарата ФТС России утверждается руководителем ФТС России в пределах установленной Правительством Российской Федерации численности должностных лиц и бюджетных ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете на оплату труда.

Структура и штатное расписание региональных таможенных управлений, таможен, таможенных постов (со статусом юридического лица) утверждаются начальниками этих таможенных органов, в пределах установленного ФТС России фонда оплаты труда и численности должностных лиц и работников.

Структура и штатное расписание представительств (представителей) таможенной службы Российской Федерации за рубежом, специализированных таможенных органов утверждается руководителем ФТС России.

Структура центрального аппарата ФТС России включает:

- руководителя Федеральной таможенной службы;

- первого заместителя руководителей ФТС России;

- заместителей руководителя ФТС России;

- помощников (советников) руководителя ФТС России - главные управления (управления).

В главных управлениях (управлениях) ФТС России образуется отделы и могут быть образованы службы.

В штатное расписание центрального аппарата ФТС России включаются должности сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих, предусмотренные законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами ФТС России.

Направления деятельности и функции главных управлений (управлений) ФТС России, их служб и самостоятельных отделов ФТС определяются в положениях, утверждаемых руководителем ФТС России.

Задачи и функции отделов, входящих в состав главных управлений (управлений) ФТС, определяются в положениях о структурных подразделениях, утверждаемых начальниками главных управлений (управлений) ФТС России.

Структурными подразделениями таможенных органов являются отделы и иные структурные подразделения (службы, отделения).

В штатное расписание таможенных органов включается должности сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих и должности работников организаций бюджетной сферы, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Полномочия руководителя ФТС России и его заместителей

Руководитель ФТС России:

- организует работу ФТС;

- несёт персональную ответственность за выполненных возложенных на ФТС России полномочий в установленной сфере деятельности;

- представляет в установленном порядке ФТС России в федеральных органах исполнительной власти, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления и организациях, а также в органах власти иностранных государств и международных организациях;

- подписывает от имени ФТС России государственные контракты (договоры) и другие документы гражданско-правового характера, а также осуществляет иные полномочия, установленные законодательством Российской Федерации и Положением о Федеральной таможенной службе.

Заместители руководителя ФТС России:

- представляют ФТС России по отдельным вопросам в установленной сфере деятельности ФТС России;

- организуют и координируют осуществление полномочий ФТС России.

В приказе о распределении обязанностей указываются:

- исключительные полномочия руководителя ФТС России;

- структурные подразделения ФТС России (главные управления (управления) ФТС России, самостоятельные отделы ФТС России), таможенные органы, представительства (представители) таможенной службы Российской Федерации за рубежом и организации, находящиеся в ведении ФТС России либо соответствующий заместитель руководителя ФТС России;

Полномочия начальника главного управления (управления) ФТС России:

- осуществляет непосредственное руководство главным управлением;

- несёт персональную ответственность за выполнение возложенных на структурное подразделение задач и реализацию полномочий;

- обеспечивает взаимодействие (в том числе ведёт переписку) с главными управлениями (управлениями) ФТС России, таможенными органами, со структурными подразделениями других федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также представительствами (представителями) таможенной службы Российской Федерации за рубежом и организациями, находящимся в ведении ФТС России;

- обеспечивает подготовку в установленном порядке проектов актов и других документов ФТС России;

- обеспечивает планирование, организацию и контроль деятельности главного управления (управления) ФТС России;

- осуществляет иные полномочия, установленные положением о главном управлении (управлении) ФТС России и поручениями руководителя ФТС России и его заместителей (в соответствии с распределением обязанностей).



3. Направления развития организационной структуры таможенных органов

3.1 Структурные подразделения ФТС РФ, основные направления деятельности и полномочия

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений[17]:

Вертикальные управленческие отношения (ГТК -- РТУ; РТУ -- таможня; начальник таможни -- отделы таможни; таможня -- таможенный пост; ГТК -- таможня);

Горизонтальные управленческие отношения (РТУ -- РТУ; отдел таможни -- отдел таможни; таможенный пост -- таможенный пост; таможня -- таможня);

Диагональные управленческие отношения (пост -- взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня -- взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК -- взаимодействующее Управление ГТК РФ).

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают, прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий:

- Во-первых, коллегиальные -- отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника.

- Во-вторых, параллельные -- отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни -- отдел таможни, таможенный пост -- таможенный пост, таможня -- таможня).

Диагональные отношения -- это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации [20].

3.2 Изменение принципов подчиненности, функций и задач, территориальной организации и размещения таможенных органов

РТУ и таможенные посты не являются юридическим лицом (за исключением особых случаев, определяемых специальными приказами ФТС). В задачи таможенного поста входит непосредственное осуществление таможенного дела, таможенное оформление и таможенный контроль на вверенном участке, борьба с административными правонарушениями в области таможенного дела. Структура, штатная численность работников, руководитель таможенного поста определяются вышестоящей таможней [13].

РТУ осуществляют руководство таможенным делом в своем регионе, который определяет ФТС России. В задачи РТУ входят организация таможенного дела, обеспечение своевременного перечисления в федеральный бюджет таможенных платежей, обобщение и анализ таможенной практики, разработка и осуществление в пределах своей компетенции мер, направленных на обеспечение единства таможенной территории России, ее экономической безопасности в части, относящейся к таможенному делу, борьба с контрабандой и иными таможенными правонарушениями, организационное, материально-техническое, финансовое, кадровое, социально-бытовое и прочее обеспечение своей деятельности и деятельности подчиненных органов. Правовой статус РТУ регламентируется Приказом ГТК РФ от 10.10.2002 г. №1082, утверждающим Общее положение о РТУ.

Непосредственно РТУ подчиняются таможни. Существуют таможни непосредственно подчиненные ФТС. В задачи таможен входит осуществление таможенной деятельности в своем регионе, в том числе по таможенному оформлению товаров, помещению их под определенный таможенный режим, производству таможенных процедур, взиманию таможенных платежей, таможенному контролю. Таможни являются правоохранительными органами, обеспечивающими в пределах своей компетенции исполнение законодательства об уголовном и административном производстве. Свою деятельность таможни осуществляют через таможенные посты. Структура, штатная численность работников таможни определяются РТУ.

ФТС возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством РФ по представлению министра экономического развития и торговли РФ. Руководитель ФТС имеет первого заместителя и 4 заместителей.

Структура ФТС включает в себя [23]:

8 главных управлений:

- Главное организационно-инспекторское управление (аппарат председателя ФТС РФ);

- Главное управление организации таможенного контроля;

- Главное управление по борьбе с контрабандой;

- Главное управление товарной номенклатуры и торговых ограничений;

- Главное управление тылового обеспечения;

- Главное управление федеральных таможенных доходов;

- Главное финансово-экономическое управление;

- Главное управление информационных технологий.

11 управлений:

- Управление кадров;

- Управление валютного контроля;

- Управление таможенного сотрудничества;

- Управление делами;

- Контрольно-ревизионное управление;

- Правовое управление;

- Управление собственной безопасности;

- Управление таможенной инспекции;

- Управление таможенной статистики и анализа;

- Управление таможенных расследований и дознания;

- Управление организации силового обеспечения.

Непосредственно ФТС подчиняются таможни центрального подчинения: Внуковская, Домодедовская, Шереметьевская, Центральная базовая, Центральная энергетическая, а также специализированные подразделения: Российская таможенная академия и Кинологический центр ФТС России.

Территориальными подразделениями ФТС являются 7 РТУ:

- Центральное таможенное управление (включает в себя 28 местных таможен

- Северо-западное таможенное управление (включает в себя 23 таможни, а также специализированное подразделение - Кинологический центр Северо-западной таможни);

- Южное таможенное управление (включает в себя 20 таможен

- Приволжское таможенное управление (включает в себя 16 таможен:

- Уральское таможенное управление (включает в себя 10 таможен:

- Сибирское таможенное управление (включает в себя 19 таможен: - Дальневосточное таможенное управление (включает в себя 16 таможен.

3.3 Принципы распределения компетенции между таможенными органами

Реализация компетенции таможенных органов осуществляется в различных правовых формах - путем правоустановления (издания нормативно-правовых актов), правоприменения и правоохраны Организационный фундамент системы таможенных органов России составляют таможни и таможенные посты. Именно они непосредственно решают основную часть задач в сфере таможенного дела.

Таможня РФ входит в единую систему таможенных органов России и осуществляет свою деятельность под общим руководством ГТК России и непосредственным руководством РТУ, в состав которого она входит. В ряде случаев таможни подчиняются непосредственно ГТК России.

...