Развитие стратегического управления персоналом предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи стратегического управления персоналом

1.2 Стратегии управления персоналом

1.3 Методы оценки стратегии управления персоналом

2. Анализ стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

2.1 Общая характеристика деятельности, ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

3. Мероприятия, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом предприятия

Заключение

Список использованных источников



Введение

В условиях рыночных отношений важное место в управлении организацией занимает стратегическое управление персоналом, которое представляет собой особый подход к управлению людьми, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культурных, структурных и кадровых техник.

Признание человеческих ресурсов ключевым ресурсом организации предполагает применение стратегического подхода к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ фирмы в сложной рыночной среде. Современные деловые организации ориентированы не только на реализацию наличного трудового потенциала, но и на приобретение сотрудниками новых знаний, более высокой квалификации, на формирование у них новых побудительных мотивов к производительному труду, творчеству и предпринимательской активности. Этот процесс, стратегического управления персоналом обеспечивает основу эффективного функционирования организации, и ее конкурентоспособности в будущем.

Целью курсовой работы является - разработка рекомендаций по развитию стратегического управления персоналом предприятия.

Также выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач:

- определить необходимость, цели и содержание стратегического управления персоналом в современных условиях;

- обосновать актуальность стратегического управления персоналом в организации;

- изучить этапы разработки управленческой деятельности;

- проанализировать причины, препятствующие стратегическому управлению персоналом организации;

- дать характеристику конкурентоспособности трудового потенциала

организации как объекта стратегического управления;

- изучить требования к технологиям и методам стратегического управления персоналом, обеспечивающим формирование его конкурентоспособного потенциала;

- обосновать возможности и пути формирования организационной структуры стратегического управления персоналом на базе существующей организационной структуры управления персоналом;

- разработать предложения по совершенствованию выработки стратегии управления персоналом организации.

Объектом данной курсовой работы является ООО «Равис-птицефабрика Сосновская». Деятельностью данного предприятия является: производство всех видов сельскохозяйственной продукции; покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы.

При работе использовались научные труды отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы, по вопросам работы с персоналом, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.



1. Теоретические основы стратегии управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ века, что связано со следующими причинами:

- усложнение процессов управления внутри организации;

- рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

- повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

- профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.⁾ Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2013, 5 с.)

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового

потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости работника, возможности профессионального, квалификационного и должностного , повышения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Формы организации - это разновидности, которые отличаются особенностями решения вопросов по отдельным направлениям организации труда. Они определяются, соответствующими системно-образовательными признаками и критериями.

По способу установления плановых заданий и учета выполненной работы формы организации труда бывают:

- индивидуальная - предполагает персонифицированный подход к распределению производственных задач, учета выполненной работы, начисления заработной платы на предприятии;

- коллективная - характеризует коллективный подход к организации производственного процесса.

При этом коллективные формы организации труда разделяют по различным признакам в зависимости от способа разделения и кооперации труда при коллективной форме организации труда различают следующие производственные подразделения:

- с полным разделением труда - предполагает занятость в соответствии с образовательно-квалификационного уровня работников на одном рабочем месте;

- с частичной взаимозаменяемостью - предусматривает совмещение выполняемых работ;

- с полной взаимозаменяемостью - предусматривает возможность использования труда на любом рабочем месте подразделения, а также обмен рабочими местами в соответствии с разработанной схемой в зависимости от способа управления при коллективной форме организации труда выделяют следующие подразделения:

а) с полным самоуправлением - при условии определения подразделения производственного задания, а решение остальных вопросов по организации производства и труда осуществляет коллектив подразделения;

б) с частичным самоуправлением - часть функций управления централизованная, а другая - делегирована коллектива подразделения;

в) без самоуправления - централизация всех функций управления подразделением

По способу формирования средств, для осуществления производственной деятельности применяют:

- индивидуальную трудовую деятельность;

- подрядные и арендные коллективы;

- кооперативы;

- малые и совместные предприятия.

По способам оплаты и материального стимулирования различают организации труда:

- с индивидуальной оплатой труда;

- с коллективной оплатой труда на основе тарифной системы;

- с коллективной оплатой труда на основе тарифной системы и применением различных коэффициентов для распределения заработка (КТУ - коэффициент трудового участия; КТВ - коэффициент трудового вклада);

- с бестарифной оплатой труда;

- с комиссионной оплатой труда.

По способу взаимодействия с высшим руководством выделяют формы организации труда, основанные на:

- прямом подчинение;

- договоре подряда;

- договоре аренды;

- контракте.

Основные компоненты системы управления персоналом:

- формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации;

- кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале;

- комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников;

- обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры;

- оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом;

- активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации;

- кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора, документы по учёту кадров, документы по труду и заработной плате, документы регламентирующие деятельность персонала, документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления.

Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач.

В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат.1¹⁾ Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2013, 8 с.)

1.2 Стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.1¹⁾ Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2014, 107 с.)

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом на предприятии.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала; оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала; меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения; развитие организационной культуры; совершенствование системы управления персоналом организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ, в сфере персонала.1¹⁾ Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2014, 78 с.)

Классификация стратегии управления персоналом.

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа:

- рождение;

- рост;

- зрелость;

- упадок.

Им соответствуют стратегии:

- предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы - закрепиться на рынке и зарекомендовать свою продукцию.

Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

а) разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

б) планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

в) привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

- стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. Самые важные направления стратегии:

а) привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

б) адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

в) стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

- стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

а) повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучения персонала, как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

б) стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

в) управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

- ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации - уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

а) управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

б) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

в) высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

г) адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Также существует еще несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям.

По способу реагирования на изменения среды:

- внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

- внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

- определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

- определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

- определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия;

- определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия.

В зависимости от базы стратегии:

- стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

- стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

- стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

- интуитивная;

- авторитарная;

- классическая;

- спонтанная.

В зависимости от целей и средств:

- стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;* стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между, прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

- стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

- инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

- стратегия, ориентированная на улучшение качества - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

- стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

- децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

- централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом.

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

- стратегия управления организацией;

- существующая организационная структура;

- статус организации;

- численный состав работающих;

- период, на который составляется прогноз;

- уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого, соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль, за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

1.3 Методы оценки стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий, состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспортно-аналитический метод, состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев - практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей, состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

- разработка системы «дерева целей»;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры, с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление таблиц полномочий и ответственности за достижение, целей, как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности;

- определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования, состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей;

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

- характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции;

- характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров;

- характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.



2. Анализ стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

2.1 Общая характеристика деятельности, ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая - в пос. Рощино Сосновского района, вторая - в пос. Бутаки (Шершневское отделение), третья - пос. Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая - пос. Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2010г.

Основным направлением производственной деятельности, ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

- производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка крупного рогатого скота (КРС), лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

- покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц.

Благодаря поддержке губернатора и правительства области, а также хорошо подобранной команде специалистов, всего за четыре года предприятие смогло достичь сегодняшних высот и выйти в пятёрку крупнейших птицефабрик России.

Заручившись поддержкой Министерства сельского хозяйства Российской Федерации и открыв кредитную линию на реализацию инвестиционного проекта в 1,5 млрд. рублей в Сбербанке России, компания «Равис» продолжает модернизацию производства в рамках Федеральной программы по увеличению объемов производства продукции отечественного птицеводства. стратегия персонал командование рабочий

Сегодня практически каждая вторая тушка покупаемая в Челябинской области носит хорошо известное имя «Равис». На данный момент под маркой «Равис» выпускается более 200 наименований продукции, отвечающей самым высоким стандартам. Наряду с традиционными продуктами, такими как тушка птицы, полуфабрикаты и субпродукты, предприятие производит колбасные изделия и копчёные деликатесы, кулинарные полуфабрикаты, а также уникальную продукцию «Халяль». Помимо мяса птицы сегодня «Равис» активно занимается возведением зерновых и овощных культур, а также освоив Предметом деятельности, ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

- производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

- покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

- обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

- посредническая и коммерческая деятельность;

- осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья);

ж) деликатесы из мяса, свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная), дает производство молока, говядины и свинины.

Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием

Задачи предприятия:

- увеличение объемов производства с помощью полной загрузки

оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала;

- расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей;

- развитие инфраструктуры: развитие вспомогательных цехов;

- инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов);

- улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

- контроль, за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества;

- снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

Сегодня агрохолдинг «Равис» также включает в себя шесть сельхозпредприятий области (ООО «Заозерное», ООО «Карсинское», ООО «Уйское», ООО «Белоносовское», ООО «Красное поле», ООО «Заря»). Благодаря деятельности этих предприятий, «Равис - птицефабрика Сосновская» частично обеспечивает себя кормовой базой и почти полностью сырьевой (свинина, говядина) для нужд развивающегося колбасного цеха.

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

Трудовые ресурсы - часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно-полезной деятельностью.

Персонал предприятия может быть разделен на две группы:

- промышленно производственный персонал;

- непромышленный персонал.

В свою очередь промышленно производственный персонал подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Структурирование персонала может быть произведено с помощью количественных и качественных характеристик. Количественные характеристики подразделяются на: штатную, явочную, списочную и средне списочную численности. В свою очередь качественные характеристики подразделяются по: категориям, образованию, стажу, возрасту и полу, людей.

Таблица 2.1 - Анализ персонала ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» по категориям за 2014-2015 гг.

Показатели	Количество работников	Абсолютное изменение, чел.	Относительное изменение, %
	2014 г.	2015 г.
Численность работников всего, в том числе:	387146	388492	1346	100,35
руководители	35287	35299	12	100,03
специалисты	63015	63356	341	100,54
Служащие	98302	98708	406	100,41
Рабочие	190542	191129	587	100,31

Из таблицы 2.1 видно, что анализируемый период численность работников увеличилась 1346 человек. В структуре персонала снижения не произошло. Значительно наблюдается увеличение среди рабочих на 587 человек. Наиболее удельный вес за прошедший год занимают рабочие, преимущественно упаковщики, мастера забойного цеха и операторы по содержанию птицы, поскольку основной задачей ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» является снабжение населения сельскохозяйственной продукцией.

Далее рассмотрим уровень образованности персонала ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ уровня образования работников ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	Численность персонала	Изменение структуры
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г./2013 г.	2015 г./2014 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее образование	94302	26,57	98302	25,39	98655	25,39	-1,18	0
Средне профессиональное образование	197834	55,75	213519	55,15	217139	55,89	-0,6	0,74
Среднеобщее образование	62731	17,68	75325	19,46	72698	18,72	1,78	-0,74
Всего	354867	100,0	387146	100,0	388492	100,0

Из таблицы 2.2 видно, что в анализируемый период грамотность работников увеличилась на 2 %. Значительно наблюдается увеличение работников со средне профессиональным образованием. Значительно меньше стало персонала, со среднеобщим образованием.

Следующим пунктом мы проанализируем стаж работников ООО «Равис птицефабрика Сосновская» за 2014-2015 гг.

Следующим пунктом мы проанализируем возраст работников ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» за 201-2015 гг.



Таблица 2.3 - Анализ работников ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» за 2014-2015 гг. по возрасту

Наименование показателя	Численность персонала	Абсолютные изменения
	2014 г.	2015 г.	жен.	муж.
	жен.	муж.	жен.	муж.
От 20 до 30	47775	41066	35748	32051	-12027	-9015
От 31 до 40	68529	42675	98067	54308	29538	11633
От 41 до 50	78142	85938	69045	79834	-9097	-6104
От 51 до 55	4908	15768	5093	12817	185	-2951
От 56 до 60	-	2345	-	1529	-	-816
всего	199354	187792	207953	180539

Из таблицы 2.3 видно, что в анализируемый период возрастает количество женщин. Наблюдается, значительный прирост работников в возрасте от 31 до 50 лет.

Далее рассмотрим персонал ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» по полу за 2014 - 2015 гг. представленный на рисунке 2.3

Таблица 2.4 - Анализ работников ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» за 2014-2015 гг. по полу.

Наименование показателя	Численность персонала	Абсолютное изменение структуры
	2014 г.	2015 г.
Женщин	199354	207953	8599
Мужчин	187792	180539	-7253
Всего	387146	388492	1346

Из таблицы 2.4 видно, что в анализируемый период, в предприятии наблюдается набор работников женского пола. В течении последних несколько лет фабрика нуждается в работниках женского пола.



2.3 Оценка эффективности, стратегии управления персонала предприятия ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

Для оценки эффективности действующей стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская», были использованы следующие показатели:

- оборот на одного сотрудника добавленная стоимость на человеческий капитал;

- возврат на инвестиции в человеческий капитал;

- коэффициент общих затрат на персонал.

Выручка от продаж - это сумма денежных средств, получаемая предприятием в результате реализации товаров/услуг как собственного производства, так и приобретенных с целью перепродажи.

Затраты предприятия - затраты, связанные с производством товаров.

Численность персонала - это численность, обсчитанная для конкретной организации по нормативам трудозатрат каждой категории работников. Нормативы трудозатрат разрабатывают для типичных по условиям функционирования организаций.

Затраты на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной эко­номикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода соци­альные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату ди­видендов и покупку льготных акций.

Данные для расчета перечисленных показателей представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели для расчета эффективности стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 8	2846193030	2971598684	3181139920
Затраты предприятия, тыс. руб.	2342144505	2350456606	2526714350
Численность персонала, чел.	354867	387146	388492
Затраты на персонал, тыс. руб.	1547220120	1663221096	1715673788

На основе приведенных показателей были рассчитаны показатели эффективности стратегии управления персоналом. Полученные результаты для анализа представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели эффективности стратегии управления персоналом, тыс. руб.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Оборот на одного сотрудника, тыс. руб.	24057,4	23727,9	29146,9
Добавленная стоимость на персонал, тыс. руб.	12021,2	1982,0	1102,8
Возврат инвестиций в персонал, тыс. руб.	122,9	129,9	121,3
Коэффициент общих затрат на персонал, тыс. руб.	0,67	0,69	0,71

Анализ полученных результатов показал, что в течение трех лет реализации стратегии управления персоналом оборот на одного работника в ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» то сокращался, то рос, что говорит о нестабильной реализации стратегии управления персоналом, хотя в последние годы отмечается повышение оборота на одного сотрудника.

Добавленная стоимость на персонал также сократилась в 2013 году, но в 2014 году увеличилась.

Возврат инвестиций на персонал невысокий, при этом с каждым годом отмечается возрастание возврата инвестиций, следовательно, стратегия управления персоналом способствует повышению производительности и эффективности труда работников.

Коэффициент общих затрат на персонал с каждым годом растет, что говорит о повышении вложений в персонал, но отдача при этом большая, так как не отмечается сокращение возврата инвестиций на персонал.

Полученные результаты говорят о том, что настоящая стратегия управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» является достаточно эффективной, так как способствует увеличению доходов предприятия, хотя затраты на персонал с каждым годом почти не изменяются. Предпринимательская стратегия управления персоналом связана с достаточно высоким уровнем финансового риска. В работу принимаются проекты, для которых не нужно осуществлять огромное количество действий. Характерна быстрота в принятии мер, даже если проект не был до конца проработан. Деятельность больше направлена на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах. В данной стратегии оплаты труда, размер вознаграждения полностью зависит от реальных возможностей сотрудника, от его конкурентоспособности на фоне остальных. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи. Все, что связано с развитием личности, не является формальным вопросом для данной стратегии. Эта задача возложена только на наставника, который прикреплен к работнику. Определенную должность может получить человек, у которого присутствует явный интерес к данному виду деятельность.

Итак, оценка экономической эффективности показала, что оборот на одного работника, добавленная стоимость на персонал то сокращается, то увеличивается, что говорит о нестабильности в реализации стратегии управления персоналом. При этом возраст инвестиций на персонал невысокий и с каждым годом снижается, а коэффициент общих затрат на персонал с каждым годом растет. Следовательно, настоящая стратегия управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» является достаточно эффективной, так как способствует увеличению доходов предприятия.



3. Мероприятия, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом предприятия

Для повышения эффективности стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» предлагается программа совершенствования стратегии управления персоналом, рассчитанная на один год.

Целью предлагаемой программы является оптимизация действующей стратегии управления персоналом предприятия.

Для оптимизации действующей стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» необходимо решить следующие задачи:

- определить основные направления кадровой стратегии предприятия;

- обеспечить реализацию основных направлений стратегии управления персоналом предприятия;

- организовать постоянный контроль над реализацией основных направлений кадровой стратегии;

- анализировать и совершенствовать стратегию управления персоналом.

Главными направлениями стратегии управления персоналом ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» должны стать:

- привлечение в компанию, удержание и развитие талантливых и высокопрофессиональных работников;

- создание эффективной системы стимулирования, отвечающей рыночным требованиям и основанной на принципах равной оплаты за равный труд.

...