Развитие стратегического управления персоналом предприятия

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников - обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

-качество и эффективность программ подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 388492 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Для удержания и развития работников в ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» необходимо внедрить систему развития персонала, включающую следующие элементы:

- адаптационное обучение для новичков;

- модульная программа обучения персонала.

Адаптационное обучение должно стать частью системы развития персонала, ООО «Равис-птицефабрика Сосновская». Оно должно быть направлено на быстрое усвоение новыми работниками должностных обязанностей. Адаптационное обучение новых работников должно включать ориентационное собеседование, стажировку под руководством наставника, инструктаж по технике безопасности и самообучение. В первый рабочий день, руководителю необходимо провести ориентационное собеседование и инструктаж по технике безопасности. Работники, не имеющие опыта работы должны проходить стажировку под руководством наставника в течение месяца, а работники, имеющие опыт работы должны проходить стажировку в течение недели. В качестве наставника может выступать опытный работник со стажем работы не менее одного года в данной организации. В течение срока адаптации, ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» должен проводить самостоятельное обучение. После окончания срока адаптации комиссия в составе руководителя и наставника должна дать оценку результатов адаптации работника.

В содержание ориентационного собеседования должна входить характеристика деятельности ООО «Равис-птицефабрика Сосновская»; формы и методы работы, принятые на предприятии; характеристика основного круга покупателей, конкурентов, партнеров; сильные стороны предприятия в сравнении с конкурентами; организационная структура предприятия; основные подразделения и содержание их деятельности.

Оценка результатов адаптационного обучения в ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» должна проводиться оценочной комиссией в составе руководителя и наставника. Программа адаптационного обучения должна быть обязательна для каждого нового сотрудника.

В целях создания условий для повышения квалификации персонала предлагается в ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» внедрить модульную программу обучения «Управление продажами», которая предназначена для повышения знаний, умений и навыков персонала, занимающегося обслуживанием покупателей. Предлагаемая модульная программа «Управление продажами» включает 10 модулей, разделенных на 4 блока: введение в профессию; маркетинговые основы продаж; управление продажами; психологические основы управления продажами.

Первый блок модульной программы «Введение в профессию» включает модуль «Портрет профессии». Данный модуль посвящен описанию профессии по основным психологическим классификационным признакам (портрет профессии), в рамках данного модуля раскрываются основные функциональные обязанности работника, социальные и психологические требования к работнику и т.п. На обучение данного модуля необходимо выделить 5 часов.

Второй блок «Маркетинговые основы продаж» включает два модуля: маркетинговые исследования и комплекс маркетинга. Данный блок модулей направлен на повышение квалификации персонала в области исследований, маркетинга и развития возможностей продаж. Модуль «Комплекс маркетинга» раскрывает основные понятия комплекса маркетинга: товар, цена, методы распространения и стимулирования. На обучение этих двух модулей необходимо выделить по 15 часов.

Третий блок модульной программы «Управление продажами» раскрывает содержание процесса продаж, в том числе методы распределения товаров, особенности продаж в общественном питании, формы и стили продаж, факторы, влияющие на процесс продаж. Данный блок включает 3 модуля: содержание процесса продаж, конфликты и их разрешение.

Модуль «Конфликты и их разрешение» раскрывает особенности конфликтов, возникающих в процессе обслуживания клиентов и пути их разрешения. Рассматриваются основные типы конфликтов: причины возникновения, схема развития конфликта. Важное место в модуле занимает управление конфликтами: характеристика конфликтных типов и приемы обращения с ними, типовые стратегии поведения в конфликтах. Для обучения модуля «Конфликты и их разрешение» требуется 5 часов.

Следующий блок модуля посвящен психологическим основам управления продажами. Модуль «Психология делового общения» включает: установление контакта; ориентация в ситуации; обсуждение вопроса, проблемы; принятие решения; выход из контакта. На обучение модуля необходимо выделить 10 часов.

Модуль «Психология невербального общения» раскрывает основные невербальные каналы общения: пространственная характеристика личной, интимной, социальной, публичной зон межличностного общения, мимика - лицо, как главный источник информации, взгляд - специфика делового, светского взгляда, интонация - особенности взаимодействия речевых невербальных каналов общения, поза и жесты - общие понятия о языке жестов.

Модуль «Психологические позиции в общении» показывает позиции, ведущие к успеху, дает понятие о психологических позициях, способствует формированию компетентного стиля общения, как самостоятельной характеристики менеджера. Для обучения данного модуля достаточно 5 часов.

Модульная программа для повышения квалификации рассчитана на 105 часов. При этом данная программа ориентирована на самостоятельное обучение каждого работника. По результатам обучения каждого модуля работник сдает зачет в автоматизированной форме, если зачет не сдает, то проходит повторный курс. Пока не будет сдан зачет по предыдущему модулю, работник не имеет права переходить к изучению следующего модуля.

Управляющим птицефабрики необходимо ежегодно контролировать реализацию модульной программы и давать оценку эффективности результатов, обучения по, модульной программе.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

Стратегия СИВ, основывающаяся на применении сильных сторон компании для реализации потенциальных возможностей, является наиболее агрессивной. Применение данного варианта стратегии может быть обусловлено амбициями компании, при условии уже существующего доминирующего положения. В противном случае, реализация стратегии подобного рода может стать очень ресурса-затратной для компании. Определенной доли ответственности требует данная стратегия и со стороны непосредственного руководителя предприятия, так как, зачастую, компания перенимает на себя все качества ее основателя.

В целом можно сказать, что предприятие ООО «Равис-птицефабрика Сосновская» ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом интересов руководства организации и ее персонала.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегия управления персоналом содержит миссию и цели организации, планирование персонала, его использование, развитие, ресурсное обеспечение стратегии.

Стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы: планирование кадровых потребностей, стратегия формирования персонала предприятия, стратегия развития персонала предприятия, стратегия использования и сохранения персонала, мотивационный механизм, стратегия сокращения персонала.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторам и намеченных целей фирмы.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ, 2013

2. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015

3. Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2013

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2012

5. Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2013

6. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - серия «Высшее образование». - Ростов н / Д: Феникс, 2011

7. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2012.

8. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2011.

9. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2012

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2012

11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2014

Размещено на Allbest.ru