Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность внутрикорпоративных коммуникаций

1.1 Определение коммуникаций внутри организации

1.2 Модели и элементы коммуникационных процессов

1.3 Функции коммуникаций в организации

1.4 Организационные коммуникационные сети

1.5 Направление организационных коммуникаций и их влияние

1.6 Сущность и причины сопротивления работников к изменениям

Глава 2. Выявление проблем реализации электронных коммуникаций и выработка рекомендаций по их решению на примере нижегородского филиала компании ООО «Торговый дом «ТриЯ»

2.1 Описание компании

2.2 Методика сбора данных и ограничения

2.3 Анализ данных, полученных посредством проведения интервью

2.3.1 Сравнение альтернативных электронных ресурсов, которые присутствуют внутри организации

Выводы и рекомендации

Заключение



Введение

Внутрикорпоративные коммуникации - это один из инструментов для того, чтобы улучшить коммуникации с работниками, а также понять возможности и вектор развития организации в будущем. Эффективные коммуникации между работниками и менеджером позволяют им четко и ясно понимать поставленные перед ними задачи и цели, а менеджеру продуктивно и рационально распределять обязанности в своей группе подчиненных. Не стоит забывать, что внутрикорпоративные коммуникации имеют жизненно важное значение и оказывают огромное влияние на производительность компании, а, следовательно, на результаты деятельности компании на рынке. Данное исследование будет основано на данных, которые были собраны в результате проведения интервью с сотрудниками нижегородского филиала компании ООО «Торговый дом «ТриЯ»». Также, в данной работе будут представлены рекомендации по внедрению и адаптации электронных внутрикорпоративных коммуникаций на примере данной компании.

Актуальность

Одной из самых важных частей в организационной структуре являются коммуникации внутри организации. Данные контакты между сотрудниками и коммуникации можно описать как цепь, состоящую из нескольких звеньев. Менеджер является самым важным звеном в данной цепи. Его решения и указания проходят через множество инстанций, которые составляют всю структуру организации, от верхних уровней до самых нижних, поэтому присутствует большая вероятность возникновения непонимания и потери важной информации между работниками и менеджером. В результате этого, производительность и результаты работы организации будут снижаться. Именно поэтому коммуникации внутри организации должны быть структурированы и грамотно выстроены, чтобы они протекали максимально эффективно. Это позволит работникам абсолютно точно и ясно понимать цели и задачи, которые ставит перед ними менеджер.

В крупных организациях, прежде чем информация достигнет конечного пункта назначения, она проходит через множество отделов и сотрудников, поэтому, чтобы облегчить процесс передачи информации и сократить время её доставки, организация вынуждена прибегнуть к внедрению новых технологий, а именно к интеграции электронных ресурсов таких как электронная почта и голосовые сообщения, интранет, различные блоги и электронные форумы, которые позволяют налаживать электронные коммуникации внутри организации. Но чаще всего это долгосрочный процесс, потому что сотрудники должны быть подготовлены и мотивированы к внедрению нововведений. Основная проблема в том, что многие сотрудники просто игнорируют данные технологии и не пользуются электронными ресурсами и новшествами, поэтому большинство информации до них не доходит, а это в свою очередь является причиной того, что задачи, поставленные менеджером, не выполняются и его группа демонстрирует низкие результаты.

Объект и предмет исследования

В данной работе объектом моего исследования являются непосредственно электронные внутрикорпоративные коммуникации нижегородского филиала компании ООО «Торговый дом «ТриЯ»».

Предмет исследования - проблемы реализации электронных внутрикорпоративных коммуникаций.

Гипотеза исследования

В начале работы над исследованием была выдвинута следующая гипотеза - основные проблемы реализации электронных внутрикорпоративных ресурсов связаны с инертностью сотрудников по отношению к ним, что в свою очередь связано со следующими факторами:

· Активное использование альтернативных электронных ресурсов;

· Отсутствие поддержки и продвижения введённых электронных ресурсов в организацию.

Цели и задачи исследования

Цель исследовательской работы - определить проблемы реализации электронных внутрикорпоративных коммуникаций.

Задачи:

1. Определить, что такое «внутрикорпоративные коммуникации».

2. Описать разные виды и формы реализации внутрикорпоративных коммуникаций.

3. Определить основные причины инертного поведения сотрудников.

4. Интервьюировать сотрудников ООО «Торговый дом «ТриЯ».

5. Сделать выводы из полученных данных.

6. Дать рекомендации по эффективной реализации электронных внутрикорпоративных коммуникаций.



Глава 1. Сущность внутрикорпоративных коммуникаций.

1.1 Определение коммуникаций внутри организации

В процессе исследования мы попытались сформулировать определение внутрикорпоративных коммуникаций.

Внутрикорпоративные коммуникации - процесс, с помощью которого личности стимулируют образы и значения в разуме других личностей, используя вербальные и невербальные сообщения в среде организации. Далее мы поясним некоторые части данного определения.

Слово «процесс» в данном определении подразумевает то, что коммуникации - это динамическое и изменяющееся явление. Коммуникации можно сравнить с рекой, которую описывает греческий философ Гераклит. Он говорит, что вы не можете вступить дважды в одну и ту же реку, с момента, когда вы поднимаете ногу из воды, до момента, когда вы обратно вступаете в реку, она меняется и перестаёт находиться в первоначальном состоянии. Также и люди меняются в течение времени, поэтому процесс коммуникаций всегда протекает по-разному.

Слова «стимулируют образы и значения» демонстрируют предположение, что большинство идей, которые мы развиваем и придумываем в своей голове, возникают благодаря коммуникациям с другими людьми. Это редкость, когда идея возникает именно в разуме человека без помощи мыслей других людей. Поэтому большинство идей в нашей голове возникает благодаря стимуляции их другими.

Эти идеи могут быть стимулированы вербальными и невербальными сообщениями. К вербальным сообщениям мы относим язык привычный для определенной культуры и организации. Они передаются от человека к человеку либо в письменной либо в устной форме. К невербальным сообщениям мы относим наш тон общения, взгляд, жестикуляция руками, движения телом, мимика и др.

Коммуникации - это комплексный процесс, поэтому, чтобы выжить в организации, необходимо понимать, что это за процесс и как он работает. Чтобы пояснить данную позицию, необходимо рассмотреть все составляющие элементы коммуникационного процесса.

1.2 Модели и элементы коммуникационных процессов

Выделяют три основных модели коммуникационных процессов:

· Линейная модель;

· Транзакционная модель;

· Интерактивная модель.

Линейная модель коммуникационного процесса.

Когда речь идёт о линейной модели, то коммуникации рассматриваются как односторонний процесс, в котором источник единственный кто передаёт информацию и сообщения, а приемник не получает обратной связи или ответа. Сообщение источника кодируется и передается приемнику через каналы под воздействием наличие внешних эффектов. Рассмотрим плюсы и минусы данной модели на примере самой древней и базовой модели коммуникационного процесса, которую разработал Аристотель.

Модель коммуникационного процесса Аристотеля.

Первым, кто попытался описать суть и модель коммуникационного процесса, был древнегреческий философ Аристотель. Во время того, как он изучал человеческую природу отношений, он изобрел линейную модель для устных коммуникаций, которая известна под названием «Модель коммуникаций Аристотеля». Она считается не только самой первой моделью, но и также самой распространенной среди всех коммуникационных моделей. Наглядно модель представлена ниже на рис.1.

электронный коммуникация процесс организационный



Рис. 1

Данная модель включает в себя пять основных элементов: оратор, речь, обстановка, аудитория и эффект.

Модель коммуникационного процесса Аристотеля ориентирована на оратора. Оратор в данной модели играет самую важную роль и является единственным активным элементом модели. Функция оратора заключается в том, чтобы передать речь аудитории. Роль аудитории пассивная и заключается в том, чтобы иметь какое-либо влияние от произнесенной речи. Такой подход к коммуникационному процессу делает его односторонним: от оратора к аудитории.

Оратору необходимо заранее готовить свою речь, которая будет зависеть от аудитории, а также от обстановки. Речь должна быть организованной, чтобы её суть была донесена до аудитории и имела какое-либо влияние на неё. Аристотель говорил, что разные сообщения и речи должны готовиться по-разному для разной аудитории и в зависимости от обстановки, чтобы они несли желательный эффект.

Данная модель в своем большинстве использовалась для подготовки к публичным выступлениям и для пропаганды чего-либо, она меньше сфокусирована на межличностных отношениях и коммуникациях. Поэтому в ней не уделяется внимание такому важному элементу как обратная связь.

Например, политики (ораторы) произносят свои речи, чтобы получить одобрение и голоса от граждан (аудитория) во время выборов (обстановка). Граждане будут ему доверять и отдавать свои голоса только в том случае, если вещи, которые он скажет в своей речи, затронут волнующие их вопросы и повлияют на них. Поэтому контент, который оратор включает в свою речь, должен быть впечатляющим и форма, в которой он доносит это сообщение до аудитории, должна быть осторожно спланирована. Речь должна быть понятной и четкой, а также не стоит забывать про невербальные жесты, такие как контакт глаз и так далее.

Аристотель выделяют три важных черты, которые должны быть представлены в каждом человеке, кто умеет хорошо контактировать с аудиторией. Эти элементы взаимосвязаны и усиливают друг друга.

Первой чертой является нравственный облик человека. Нравственный облик оратора побуждает аудиторию доверять ему. Если аудитория не доверяет оратору, то он не будет услышан, аудитория не будет верить его словам и речь не понесёт никакого эффекта. Знания и собственная позиция помогают усилить нравственный образ и соответственно навык вызывать доверие у людей. Например, аудитория не будет верить и слушать обещания от коррумпированного политика, но если он будет известен за свои хорошие деяния, то будут высокие шансы того, что его речь будет услышана.

Вторым элементом Аристотель выделяет способность затрагивать важные и вызывающие чувства вещи. Если речь, которую произносит оратор, важна для аудитории и соотносится с ними, то оратор будет выглядеть более доверительным в их глазах. Эмоциональная связь с аудиторией пленит её, и люди будут чувствовать, что оратор один из них. Например, если люди из деревни говорят, что им недостаточно питьевой воды, и политик обещает им, что будет строить хорошие дороги и торговые пути, то он никак не повлияет на людей и не завоюет их голоса, но если он пообещает им построить дамбу с питьевой водой, то затронет их и завоюет доверие.

Заключительная черта, которая входит в качества хорошего оратора, - это логика. Люди верят и понимают оратора, если только они понимают, о чем идёт речь. Люди стараются найти логику во всем. Если в речи оратора отсутствует логика, то люди не захотят быть вовлеченными сюда. Все имеют склонность искать причинно-следственные связи, поэтому, если оратор не будет поддерживать свою речь фактами, то аудитория не поверит его словам. Например, если оратор будет использовать в своей речи статистические данные, то это сыграет хорошую и важную роль в завоевании доверия аудитории.

Несмотря на то, что данная модель является базовой и фундаментальной для остальных существующих моделей, но в ней также присутствуют и слабые стороны:

· Отсутствие обратной связи, односторонний поток от оратора к аудитории;

· Отсутствие учёта коммуникационных барьеров;

· Модель может быть использована только по отношению к публичным выступлениям.

Транзакционная модель коммуникационного процесса.

Суть транзакционной модели заключается в обмене сообщениями между источником и приемником, где каждый из участников может играть обе роли. В данной модели в отличие от линейной, оба участника считаются собеседниками и источниками информации.

Источниками информации могут быть как люди, так и компьютеры, но в данной модели рассматриваются люди, чтобы более детально проанализировать все нюансы коммуникаций между людьми. Данная модель чаще всего используется для описания межличностных коммуникационных процессов.

Транзакционная модель - это процесс продолжительных и непрерывных изменений, в котором каждый компонент коммуникационного процесса, такие как люди, обстановка и внешние факторы изменяются. Учитывая это, коммуникаторы могут действовать такими способами, которыми они захотят. Для того, чтобы транзакционные коммуникации имели место быть, оба участника должны быть взаимозависимыми друг от друга. Например, если приемник не будет слушать источника информации, то транзакционные коммуникации не будут существовать.

Данная модель коммуникаций является наиболее общей. Ежедневные разговоры и взаимодействия между людьми являются примером транзакционных коммуникаций. Она наиболее эффективны для участников, которые находятся в одинаковых условиях и имеют один путь мышления. Например, коммуникации между людьми, которые хорошо друг друга знают и одинаково мыслят, намного эффективнее и продуктивнее.

Также важным аспектом транзакционных коммуникаций является использование разных каналов передачи информации и сообщений. Например, одно и то же сообщение может быть принято и понято по-разному, если использовался телефон или сообщение передавалось напрямую человеку. Причиной этому является потеря сигнала или плохая слышимость при передаче информации по телефону, так как могут быть упущены важные факты.

Факторы, оказывающие влияние на транзакционные коммуникации.

Когда речь идёт о транзакционной модели коммуникационных процессов, то стоит учитывать множество факторов, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на них. Они могут относиться к внешним факторам обстановки или коммуникационным барьерам. Внешние факторы могут носить физический, физиологический или психологический характер.

Транзакционная модель подразумевает коммуникации между людьми или группами людей в социальной, культурной или родственной ситуации. Их поведение в каждой из обстановок невозможно предугадать, потому что каждый человек имеет разное мировоззрение и образ мышления. Стиль общения зависит от многих факторов, таких как физические, культурные, ситуационные, социальные, психологические, эмоциональные и другие.

Рассмотрим по отдельности три обстановки, которые оказывают наиболее сильное влияние на стиль поведения человека во время коммуникаций с кем-либо.

Социальная обстановка. Социальная обстановка в коммуникациях соотносится с нормами, ценностями, законами и другими стандартами общества, которые накладывают определенные ограничения на процесс коммуникаций. Общество делает свой вклад в формирование стиля общения между людьми. Простейшие и очевидные примеры вклада общества: приветствие когда встречаешь человека, извинения и так далее. Также люди могут приходить к своему стилю общения методом проб и ошибок, однако, данный метод подразумевает множество конфузов и неловких ситуаций в обществе. Данная модель несёт информацию о том, что коммуникации - это не только передача информации и сообщений между людьми, а также процесс формирование всего общества в целом.

Культурная обстановка. Культурная обстановка - это стиль и внутренние установки личности. Классовая, расовая, половая принадлежность - это факторы, которые формируют путь общения. Если два человека принадлежат одной культурной группе, то коммуникации между ними буду протекать намного проще и эффективнее. Культурные различия между людьми формируются коммуникациями. Маргинализация культурных групп угнетает и притесняет возможность общения с другими частями общества. Люди начинают чувствовать себя неуверенно, когда общаются с людьми из другой культурной группы, а некоторые вообще не приемлют такое общение. Опыт, внутренние установки, настроение, культурные убеждения, ценности оказывают сильное влияние на процесс коммуникаций между людьми.

Степень родства. Данный фактор подразумевает степень близости между людьми, наличие между ними прошлых отношений и так далее. Человек общается с давним другом совсем в другом ключе, нежели с незнакомцем. Тип отношений между людьми и их положение создают различные пути общения.

Интерактивная модель коммуникационного процесса.

Интерактивная модель показывает, что во время коммуникационного процесса обмен идеями и информацией происходит как от источника к приемнику, так и наоборот. Коммуникационный процесс происходит между людьми или компьютерами как вербально, так и невербально. Эта модель считается относительно новой моделью, которая появилась в связи с развитием интернета и других технологий. Ниже на рис. 2 представлена схема, по которой протекают интерактивные коммуникации.

Рис. 2

Для того, чтобы данная модель работала, требуются несколько составляющих её компонентов:

· Кодирование-источник-декодирование;

· Сообщение;

· Обратная связь;

· Опыт и представления.

В интерактивной модели, всякий раз, когда источник передаёт сообщение приемнику, он кодирует сообщение. Закодированное сообщение получается приемником, который в свою очередь декодирует его, чтобы получить необходимую информацию. Затем процесс повторяется в обратную сторону, поэтому приемником и источник меняются своими ролями.

Сообщения, которые участники процесса передают друг другу, формируется за счет опыта и представлений, которые у них имеются. Сюда относятся культурные, психологические факторы, а также каналы, которые используются для передачи сообщения. Также в модели присутствуют такие факторы, как языковые барьеры, проблемы с техникой и другие, которые оказывают непосредственное влияние на достоверность переданной информации.

Далее я бы хотел рассмотреть более детально элементы, которые присутствуют в коммуникационном процессе.

Источник. В коммуникационном процессе, источник - это человек, который формирует и создает сообщение. Источником может быть один человек, группа людей, а также целая организация. Это может быть группа менеджеров, которая хочет донести до работников политику изменений в организации, это может быть организация, которая хочет продвинуть свой товар в массы и подтолкнуть людей покупать их товар, это может быть работник, которые объясняет своему напарнику как правильно выполнить задание. Несмотря на то, кто или что является источником коммуникационного процесса, будь то человек, группа или целая организация, он имеет три основные функции:

· Определить какую информацию необходимо передать;

· Кодировать информацию в одно или несколько сообщений;

· Передать сообщение.

В организационной среде, один человек может выполнять все вышеперечисленные функции, но также не стоит игнорировать тот факт, что это является обычной практикой, когда каждую функцию выполняет отдельный человек. Например, менеджер хочет передать какую-либо информацию или определенные идеи своим подчиненным. Он может обратиться к ассистенту за советом, чтобы сформировать сообщение, которым он будет доносить данную информацию, а затем выбрать работника, которого уважают и слушают в коллективе больше остальных или считают его лидером, и попросить его передать данную информацию другим.

Сообщение. Сообщение - это всякие вербальные или невербальные стимулы, которые вырабатывают определенные представления и образы у приемника. При коммуникационном процессе в разной среде люди используют разнообразные вербальные или невербальные способы донести информацию, чтобы выработать определенные представления у приемника. Проще говоря, под вербальными стимулами мы понимаем произносимые слова, а под невербальными демонстрируемые эмоции и жесты(улыбка, мимика, звуки и др.). Поэтому это нормально, когда работник и менеджер использует все эти приёмы при общении друг с другом. Также стоит отметить, что невозможно заметить все невербальные проявления у своего собеседника. Например, намного легче контролировать слова, которые вы хотите произнести своему собеседнику, чем все движения лицом, движения телом и ногами. Иногда невербальные сообщения передают намного больше информации, чем вербальные. Хорошие менеджеры стараются делать так, чтобы их невербальные жесты соответствовали и находились в гармонии с вербальными.

Канал. Канал подразумевает путь, по которому сообщение пройдет от одного человека к другому. Во время наших повседневных взаимодействий, наши чувства (звуки, прикосновения, запахи) становятся каналами передачи информации. Каналы также могут принимать форму электронных систем - телевидение, радио, интернет, фильмы, билборды, телефоны и так далее. В организации, самым важным каналом передачи информации являются люди. Например, функция менеджера как канала передачи информации состоит в том, чтобы налаживать коммуникации между верхним уровнем управления в организации и работниками нижних уровней. Секретаря часто играют связующую роль между людьми разных уровней в организации или разных частей организации. Люди, служащие как каналы передачи информации, поддерживают неформальные коммуникационные сети внутри организации.

Приемник. Также как и источник - это человек, который формулирует идею и сообщение, то приемник - это человек, который это сообщение принимает. Соответственно, как и источником, приемником может быть один человек, целая группа или организация. У приемника также имеются три функции:

· Получить сообщение от источника;

· Декодировать информацию в какое-то понимание;

· Ответить на сообщение.

Данные функции, точно как и функции источника, может выполнять один человек, но также могут быть распределены обязанности между несколькими сотрудниками. Например, новый сотрудник может спокойно сам получать сообщения от менеджера, но более опытный сотрудник будет ему помогать интерпретировать их и отвечать на них.

Для коммуникаций, чтобы они были эффективными и продуктивными, важен факт, что менеджер и сотрудник должны учитывать представления о мире и опыт друг друга. Проще говоря, посмотреть на мир его глазами. Одной из основоположных причин тому, почему появляются проблемы с коммуникациями внутри организации, является то, что люди не понимают о чем говорят друг другу из-за недостаточного знания о чувствах и представлениях каждого.

Обратная связь. Обратная связь - это обязанность, которую должен выполнять источник сообщения по отношению к приемнику. Выполняться она может как в вербальной, так и невербальной форме.

Обратная связь очень важна во всех коммуникационных ситуациях, но наиболее важную роль она играет в межличностных коммуникациях менеджера и работника. Менеджер может сделать вывод по ответу своего подчиненного о том, насколько четко и ясно работник понял полученное сообщение. Если обратная связь несёт негативный характер, то менеджер в дальнейшем может формулировать и конструировать свои предложения по-другому. Обратная связь - это способ, с помощью которого менеджер может регулировать передаваемую им информацию, а также получаемую.

Цели. Можно выделить три основных цели коммуникаций внутри организационной среды:

· Развитие межличностных отношений;

· Развитие качества идти на компромиссы;

· Увеличение уровня понимания между сотрудниками.

Многие люди имеют потребность в улучшение межличностных отношений со своими коллегами на работе. Это как физиологическая потребность в еде, воде и безопасности. Мы общаемся с нашими коллегами, имея понимание того, что у нас могут быть выстроены хорошие рабочие отношения. Будь то организационная среда или любая другая среда нашей жизни, многие пытаются наладить межличностные отношения с другими людьми. Все хотят иметь друзей, компаньонов и знакомых, с которыми они могли бы поговорить в формальном и неформальном виде.

Также люди общаются друг с другом для того, чтобы придти к какому-то соглашению и найти компромисс. Коммуникации направлены на то, чтобы повлиять на мнение и представление другого человека. Под этой функцией подразумевается возможность направить человека, с которым идёт коммуникация, в то русло, которое задаёт источник разговора, чтобы придти к компромиссу. Например, если работник хочет изменить своё время для отпуска на более приемлемое для него, то он должен начать разговаривать со своим руководителем в таком направление, чтобы он согласился удовлетворить его запрос. Работник должен убедить своего руководителя пойти на уступок. Возможно, работник должен пообещать выполнить дополнительную работу, а может придумать другой компромисс.

Последняя цель коммуникаций - увеличить понимание. Все сотрудники хотят и нуждаются в понимании того, что происходит внутри организационной среды. Чтобы это понимать, они нуждаются в информации. А для того, чтобы получить информацию, сотрудники должны коммуницировать друг с другом. Большинство коммуникационных процессов, которые происходят внутри организации, протекают именно с этой целью.

Несмотря на то, что эти цели могут быть разделены между собой, редко, когда они достигаются независимо друг от друга. Проще говоря, чтобы достичь одну из этих целей, понадобится достижение двух других. Развитие отношений внутри организации хороший пример этого факта. Когда сотрудник впервые встречают нового коллегу, то ему интересно узнать, кого он из себя представляет и как будет с ним общаться. Его желание узнать больше о новом сотруднике создаёт необходимость вступить с ним в коммуникацию. В процессе того, как мы узнаем какую-то информацию, мы убираем все неточности в представлении о новом сотруднике. Именно в данный момент одновременно выполняются обе цели: развитие межличностных отношений и увеличение понимания. Достижение этих двух целей помогают нам достичь третью цель - умение идти на компромисс и договариваться. Например, работнику, который хорошо знает своего руководителя и ладит с ним, будет намного легче получить удовлетворительный ответ на его запрос. Но не стоит забывать, что многие руководители настолько проницательны, что стараются не сближаться со своими работниками настолько близко, чтобы не допустить такого результата.

Обстановка. Заключительным элементом коммуникационных процессов является обстановка. Речь пойдет о характеристиках ситуаций, в которых коммуникации играют протекают по разному. Это очень важный вопрос для организации, потому что сотрудники не общаются в одинаковом стиле в разных ситуациях. Существуют проблемы, которые сотрудники будут обсуждать со своими коллегами, но не будут говорить о них своему руководителю. Также стиль общения с сотрудниками, которых знаешь давно, сильно отличается от стиля общения с новичками организации.

В заключение хочется сказать, что коммуникации - это динамичный и постоянно изменяющийся процесс. Необходимо понимать текущую ситуацию и те правила общения, которые она запрашивает, чтобы адаптироваться. Только благодаря адаптации к различным ситуациям человек будет наиболее компетентным в организационных коммуникациях.



1.3 Функции коммуникаций в организации

Коммуникации выполняют множество функций внутри организации. Но можно выделить шесть основных функций, которые доминируют над другими в среде организации:

· Информативная

· Регулятивная

· Интегративная

· Управляющая

· Побуждающая

· Социализирующая

Название информативной функции говорит само за себя. Эта функция заключается в том, чтобы доставлять необходимую информацию персоналу, чтобы они могли выполнять свою работу эффективно и продуктивно. Люди должны быть осведомлены об изменениях в процедурах или политики организации, которые связаны с их работой. Чаще всего данная функция осуществляется в письменной форме. Таким образом, целая группа людей может быть осведомлена всего лишь одним сообщением в одно время. Также, менеджер может назначать собрания один раз в неделю или месяц, чтобы донести всю нужную информацию до персонала. Большинство работников знает с какой целью проводятся такие собрания и поэтому могут быть готовы задавать вопросы по темам, в которых они думают, что им требуется дополнительная информация.

Регулятивная функция коммуникаций связана с политикой организации, её миссией, а также поддержанием общего духа внутри организации. Например, работник, который нарушил какое-либо правило из устава организации, может быть проинформирован и отчитан своим менеджером для устранения таких ситуаций в дальнейшем. Коммуникации, которые выполняют регулятивную функцию, в своём большинстве носят негативный характер, но они очень важны для поддержания дисциплины внутри организации.

Интегративная функция коммуникаций сфокусирована на постановке задач, координации группы, а также концентрирование человеческих ресурсов на достижение общих целей. Проще говоря, данные коммуникации мотивируют людей работать вместе и помогать друг другу для быстрого достижения поставленной цели. Например, не редкость, когда работники выполняют одну и ту же работу, в то время как, если бы они были вовлечены в процесс интегративных коммуникаций, то один из них мог бы выполнять другую работу.

Суть управляющей функции состоит в том, чтобы направить работу персонала в нужное русло и объяснить работникам, что от них требуется, изучать больше информации о работниках, чтобы знать их лучше, а также налаживать с ними отношения. Если менеджер хорошо ознакомлен со всеми особенностями каждого из работников его группы, то ему будет легче ими управлять.

Побуждающая функция напрямую следует из управляющей. Здесь менеджер пытается мотивировать работника выполнять поставленные задачи и достигать целей. Хорошие отношения со своими подчиненными также сыграют важную роль в выполнение данной функции.

Последняя функция коммуникаций внутри организации - социализирующая. Если другим функциям менеджеры уделяют хоть какое-то внимание и стараются их не игнорировать, то данной функцией пренебрегают чаще всего, хотя данная функция, возможно, является самой важной среди вышеназванных. Данная функция помогает менеджеру определить в каком коллективе или какой сфере организации работник будет чувствовать себя удовлетворенно, а где совсем нет. Социализация означает быть интегрированным в атмосферу и процессы, которые протекают в организации. Работник, который интегрирован в организацию, знает кому следует говорить определенную информацию и в какой форме её преподносить, а кому не следует этого делать. С кем советоваться по определенному вопросу, а с кем не стоит. Другими словами, это можно назвать выживанием. В данное время, многие организации стали осознавать всю важность данной функции и поэтому стараются направить новых работников поближе к тем, которые давно работают в данной компании и набрались опыта, чтобы передавать его новичкам.

1.4 Организационные коммуникационные сети

В любой организационной среде существует два вида первичных коммуникационных сетей: формальные и неформальные сети. Формальные сети - это коммуникации, которые соответствуют иерархической структуре организации. Они действуют по формальным, установленным, официальным каналам связей. Другими словами, все контакты проходят по заранее описанным каналам и работники знают кому и что нужно сообщать. Чаще всего формальные коммуникационные сети используются для введения новичков в курс дела, чтобы они знали кому отчитываться за выполненную работу.

Неформальные коммуникационные сети являются неофициальными. В отличие от формальных, они не имеют определенной структуры и цепочки и демонстрируют информацию о том, как действительно происходят коммуникации внутри организации - кто к кому обращается и по каким вопросам на самом деле, а не по формальной структуре. Неформальные сети возникают из отношений между работниками и менеджерами, а также не имеют никакой связи с формальными коммуникационными сетями. Чаще всего неформальные коммуникации действуют намного быстрее и эффективнее, чем формальные, поэтому, если у работника нет доступа и представления о неформальных коммуникациях внутри организации, то он ещё не интегрирован в неё.

Безусловно, работник должен быть осведомлен об обоих видах коммуникационных сетей. Менеджеры имеют больше контроля над формальными коммуникациями, в то время как работники контролируют неформальные.

Также важно помнить, что неформальные коммуникации содержат намного больше личной информации, которую можно узнать только по слухам от других работников, нежели неформальные. Поэтому наличие у работника вовлеченности в неформальные коммуникации является показателем его социализации в организации.

В заключение можно сказать, что для выживания и адаптации в организации, работнику необходимо быть вовлеченным в оба вида коммуникационных сетей.

1.5 Направление организационных коммуникаций и их влияние

В данной секции мы рассмотрим разные типы направленности организационных коммуникаций и влияние каждого типа. Коммуникации протекают в двух направлениях: вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации связаны с коммуникациями работников, которые находятся на разных иерархических уровнях внутри организации. Они включают в себя нисходящие и восходящие направления коммуникаций между менеджером и подчиненными. Горизонтальные коммуникации подразумевают коммуникации между работниками, находящимися на одном уровне в организации.

Нисходящие коммуникации.

Первый тип вертикальных коммуникаций - нисходящие, которые протекают от топ менеджмента к работникам на более низкие уровни. Нисходящие коммуникации наиболее эффективны, когда топ менеджмент мотивирован выполнять данную работу. Существуют пять элементов, которые составляют нисходящие коммуникации:

· Объяснение. Это толкование обязанностей и того, как они соотносятся с персоналом, который уже занят работой. Данный элемент осуществляется при помощи устных или письменных сообщений.

· Инструкция. Это транспортировка информации к подчиненным о том, что от них ожидается. Этот элемент также может осуществляться с помощью различных устных или письменных сообщений, написание служебных записок и так далее. Важным моментом является то, что инструкция должна быть точной и направленной на один род деятельности.

· Идеология - продолжение элемента «объяснение». Функция этого элемента состоит в том, чтобы добиться лояльности от работников, рассказать им философию организации и вовлечь их в неё. Когда все работники имеют одни и те же идеи и цели, то осуществлять коммуникации становится намного проще. Многие организации имеют написанную идеологию, которую они показывают и объясняют новым работникам.

· Информация. Сюда входит ознакомление новых сотрудников с необходимым для работы знаниями, политики организации, правил, премий и других моментов, которые важны для работника.

· Обратная связь - это способ подачи информации менеджером работнику о том, насколько продуктивно он работает и каковы его результаты. Обратная связь может отражаться во многих формах, например, повышение или снижение зарплаты, предоставление работнику полной самостоятельности, похлопывание по спине или даже улыбка. Наставники должны регулярно предоставлять обратную связь своим подчиненным, чтобы они могли видеть свои результаты и исправлять ошибки. Обратная связь должна быть точной и понятной, чтобы работник понимал, что ему нужно изменить.

Работники, которые находятся на низших уровнях организации, очень зависимы от нисходящих коммуникаций, потому что они напрямую влияют на их результат деятельности. Но если нужная информация не доходит до работника, то он должен незамедлительно стараться получить её от своего менеджера.

Восходящие коммуникации

Данный тип вертикальных коммуникаций возникает, благодаря инициативе работников низших уровней и возможно лишь только в том случае, если менеджеры на высших уровнях готовы позволить коммуникациям быть эффективными. Существует пять факторов, которые влияют на восходящие коммуникации и позволяют сделать их максимально продуктивными:

· Восходящие коммуникации должны быть позитивными. Многие работники находятся в заблуждении и думают, что негативная информация доходит до верхних уровней организации намного быстрее, чем позитивная, однако, это неверно. Руководители своих групп не хотят, чтобы негативная информация об их деятельности доходила до верхних уровней организация, поэтому стараются отправлять отчёты только с положительными фактами, поэтому если работник хочет донести какую-либо информацию до начальства, то необходимо её формулировать в положительных оттенках.

· Вторым фактором является подходящее время. Сообщение должно быть отправлено в нужное время для того, чтобы оно достигло конечного пункта, поэтому прежде чем пытаться что-то донести до своего руководителя необходимо подумать, а стоит ли сейчас просить о повышении заработной платы или стоит подождать и сделать это в нужное время.

· Также сообщения, которые соотносятся с текущей политикой организации, находятся в приоритете на рассмотрение, чем те, которые расходятся с ней. Если предложение или просьба работника соотносится с политикой организации, то менеджеру проще осуществить её и внедрить в систему.

· Зачастую сообщения работников верхним уровням организации игнорируются в силу того, что они отправляются людям, которые не могут принимать решения. Поэтому важно понимать, что если вы хотите, чтобы вас услышали, то необходимо выбирать тех людей, которые имеют влияние и возможность принимать решения.

· И наконец, предложения, которые имеют интуитивную привлекательность для организации, быстрее дойдут до верха системы, чем те, которые не имеют. Интуитивная привлекательность - это идея, которая звучит хорошо. Например, сообщения о том, как увеличить продуктивность отдела или повысить прибыль организации, скорее всего дойдут до начальства и будут рассмотрены.

Для того, чтобы стать эффективным коммуникатором в своей организации, работник должен быть осведомлен о том, какая информация лучше пойдет вниз, а какая вверх системы. Тогда он сможет направлять свои сообщения в нужные источники.

Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации проходят через всю организацию между одноуровневыми работниками. Ежедневно происходит намного больше горизонтальных коммуникационных процессов, чем вертикальных. Это связано с тем, что в организации изначально находится больше работников, чем менеджеров, а также работникам комфортней общаться с людьми, которые находятся на их уровне.

Горизонтальные коммуникации часто сфокусированы на удовлетворенности работников и на их морали. При них работники могут поговорить о своём мнение по поводу системы, а также обсудить свои проблемы с другими. Именно через этот канал коммуникаций социальные взаимодействия находят место быть в организации. На данном этапе проще всего улучшать свои коммуникационные возможности, социализироваться и интегрироваться в организацию.

1.6 Сущность и причины сопротивления работников к изменениям

Первым и самым важным шагом в процессе внедрения изменений в организации является подтверждение того, что люди достаточно мотивированы и готовы к этим изменениям, а у организации имеется достаточно ресурсов, чтобы их осуществить.

Когда мы говорим об изменениях внутри организации, сопротивление им часто встречается как проблема и считается иррациональным и неправильным явлением, чем-то, что требует решения.

Прежде чем приступить к описанию видов и причин сопротивления, необходимо выяснить, что же это такое. Сопротивление - это поведение человека, которое направлено на то, чтобы защитить его от текущих или будущих изменений. Источником такого поведения является эмоциональное состояние человека, то есть это ответ на разочарование и агрессию, которые возникают в связи с предстоящими изменениями. Также сопротивление может быть связано с установками человека, то есть консерваторы заранее не предрасположены к изменениям, поэтому у них изначально присутствует нежелание их принимать.

Менеджеры должны быть готовы к тому, что многие работники считают изменения сложным и мучительным процессом, потому что им придется выполнять новые задачи, приобретать новые навыки и учиться работать в новых программах, то есть делать что-то непривычное для них.

Симптомы сопротивления.

Проблемы, связанные с динамичностью организационной среды, отношениями между менеджером и работниками, процессами изменений, которые протекают внутри организации - одни из самых распространенных проблем, поэтому необходимо понять их причины, для того, чтобы понять, как их решать. Необходимо понимать важную разницу между симптомами сопротивления и их причинами. Симптомы - это специфичное поведение людей, чтобы защитить себя от изменений, и это то, как видят изменения другие люди. В то время как, причины - это предпосылки появления симптомов. Совсем предотвратить и избежать сопротивления изменениям невозможно, но если менеджер будет рассматривать самые обычные и распространенные симптомы, то это намного облегчит процесс изменений.

Выделяют несколько классификаций симптомов сопротивления к изменениям. Можно выделить две категории симптомов сопротивления: активные симптомы, которые подразумевают критическое поведение со стороны работников, обвинение менеджеров и негативные отзывы, и пассивные симптомы, которые означают бездействие по отношению к изменениям, что приводит к их гибели, игнорирование изменений и другие.

Вторая классификация разделяет симптомы к изменениям на открытые и закрытые. Первую категорию очень легко заметить, потому что она проявляется в открытой форме. Например, это реакция работников на изменения, которая проявляется в целенаправленном замедлении работы и снижении производительности или использовании нового оборудования не по назначению либо в неправильной форме, что приводит к поломке. Вторую категорию распознать намного сложнее, потому что видимых изменений в поведении и действиях работников не происходит, поэтому выявить и избежать закрытых симптомов очень трудно. Примером таких симптомов является появление слухов между работниками.

Третья классификация выделяет рациональное и иррациональное сопротивление работников к изменениям. Рациональное сопротивление происходит по логическим и объяснимым причинам, поэтому менеджеру намного легче с ним справиться, например, путём удовлетворения нужд и просьб работника, которые он логически ему может объяснить. С иррациональным сопротивлением тоже можно справиться, но другими способами. Так как оно связано с внутренними установками людей, которые очень трудно искоренить, менеджеру необходимо прибегать к тренингам, обучению и коммуникациям с его подчиненными. Возможность избежать иррациональных изменений также связано с организационной культурой, которая выстроена внутри организации.

Помимо вышесказанного, сопротивление также связывают с цинизмом. Цинизм, связанный с изменениями, включает в себя потерю веры и уважения к лидеру изменений, а также является последствием предыдущих изменений, которые были неясны и непонятны сотруднику, но его мнение было проигнорировано. Поэтому цинизм является важным барьером изменений.

Причины сопротивления.

Причины, которые стоят за сопротивлением работников, очень разнообразны и связаны с индивидуальными различиями каждого работника. В то время как один работник можно положительно реагировать на какое-либо нововведение, то другой работник может сопротивляться и быть неудовлетворенным по отношению к одному и тому же изменению. Менеджер всегда должен помнить, что работники могут сопротивляться и не принимать изменения, поэтому необходимо выждать время перед внедрением новшеств, чтобы понять, кто из работников готов их принять, а к кому нужно найти определенный подход. Такой подход к изменениям намного увеличит шансы того, что изменения пройдут успешно и будут работать.

Также уровень сопротивления работников во многом зависит от вовлеченности их в процесс изменений. Многие исследования в этой сфере показывают, что работники, которые были вовлечены и участвовали в разработке и улучшение каких-либо нововведений, намного меньше сопротивлялись изменениям, в отличие от тех, кто полностью был вне этого процесса. Многие работники боятся потерять социальный статус, который у них сложился за время работы в организации, в связи с предстоящими изменениями, поэтому также сопротивляются им.

Разные типы сопротивления можно сгруппировать и суммировать, выделив пять категорий:

1. Страхи и представляемые угрозы.

Важной и одной из главных причин сопротивления является уверенность, что работник потеряет что-то важное, а также то, что изменения сильно повлияют на его статус и рабочие обязанности. Поэтому основные страхи, которые появляются у работника в связи с изменениями, связаны с:

· Неизвестность - работники переживают насчет того, с чем им придется смириться, а также на что повлияют новые изменения по отношению к ним лично и организации в целом;

· Повышение шанса быть сокращенным - работники могут видеть в изменениях угрозу того, что их личные навыки и способности никому не понадобятся, и они будут сокращены;

· Денежные потери - работники знают, что все изменения требуют ресурсов от организации, поэтому волнуются за то, что эти изменения повлияют на уровень их заработной платы и вознаграждений.

· Изменения в сформированных группах - работники часто формируют дружественные группы, в которых они делятся опытом между собой и помогают друг другу. Поэтому они думают, что изменения могут повлиять и расформировать их группу в связи с чем, они боятся остаться незащищенными.

2. Непонимание и отсутствие доверия.

Это нормально для работника сопротивляться изменениям, если он не понимает всю суть и необходимость их. Пока работники думают, что они рискуют потерять больше, чем они получат, благодаря этим изменениям, они будут бояться. Также данная ситуация часто возникает в связи с отсутствием доверия и уважения между менеджером и работником.

3. Различие в видении.

Другой частой причиной сопротивления является то, что работник совсем по-другому оценивает и видит предстоящие изменения и их смысл, нежели его менеджер. Это связано с отсутствием достаточного количества информации со стороны работника, поэтому он не понимает и не представляет общей картины изменений.

4. Инертность и низкий уровень толерантности.

Многие люди видят в изменениях угрозы, нежели появление преимуществ, потому что они думают, что их нужды уже удовлетворены на столько, на сколько это возможно. Работники не будут поддерживать изменения, пока они не увидят действительную необходимость в них.

Возможно, работник будет сопротивляться изменениям по той причине, что не уверен в своих силах, что не сможет приобрести достаточно навыков, чтобы пользоваться новой технологией или влиться в новую структуру и организацию работы.

5. Неправильные методы внедрения.

Последней причиной сопротивлений является ошибка со стороны руководства. Они просто напросто могут не поддерживать изменения достаточно хорошо, чтобы они вступили в силу и придавали уверенности работникам. Поэтому, прежде всего менеджер должен спланировать путь внедрения изменений, чтобы работники поверили ему и положительно к ним отнеслись.



Глава 2. Выявление проблем реализации электронных коммуникаций и выработка рекомендаций по их решению на примере нижегородского филиала компании ООО «Торговый дом «ТриЯ»

2.1 Описание компании

«ТриЯ» представляет из себя крупный холдинг, во главе которого находится предприятие ООО «Волгодонский комбинат древесных пли», и специализируется на изготовление и реализации высококачественной мебели из экологически чистого древесно-стружечного сырья.

Холдинг работает в трёх крупных направлениях:

· Поставку сырья осуществляет крупное лесозаготовительное предприятие, которое находится в Пензенской области, город Лунинск. Они поставляют высококачественное сырьё, из которого в дальнейшем изготавливается продукция компании.

· Производством мебели занимается предприятие ЗАО «Бештау», которое находится в городе Кисловодске.

· Последним направлением - реализацией мебели - занимается непосредственно торговый дом под брендом «ТриЯ». Собственное коммерческое отделение с широко развитой торговой сетью по всей России занимается реализацией и прямыми продажами продукции холдинга.

В 2002 году был открыт нижегородский филиал компании ООО «Торговый дом «ТриЯ», который занимается реализацией продукции компании по Приволжскому федеральному округу. Данная работа направлена на изучение именно нижегородского офиса данного холдинга.

Нижегородский филиал компании ООО «Торговый дом «ТриЯ» включает в себя главный офис, в котором непосредственно протекает работа её сотрудников, а также два склада, которые занимаются хранением, приёмом поставок и выгрузкой готовой продукции компании. В состав сотрудников компании, которые работают в нижегородском филиале входят восемь человек, которые представлены следующими профессиями:

· Директор, который выполняет обязанности менеджера. В его функции входит управление сотрудниками его офиса, то есть постановка целей и задач, осуществление контроля их работы, отслеживание результатов компании за отчетные периоды, а также поддержание связи с главным офисом компании, который располагается в городе Волгодонск.

· Два менеджера по продажам. Главной их функцией является общение с клиентами, продвижение продукции, холодные звонки, приём заявок, а также работа с документацией.

· Бухгалтер, обязанностями которого являются ведение бухгалтерского учета имущества компании, работа с первичной документацией, осуществление проверок, направленных на соблюдение финансовой дисциплины предприятия и рациональное использование имеющихся ресурсов, проведение инвентаризации денежных средств и другие. А также в данной компании бухгалтер выполняет обязанности менеджера по персоналу, а именно занимается подбором кадров и проведением собеседований с ними.

· Торговый представитель компании, который занимается продвижением продукции и заключением договоров о выставлении продукции компании на различных выставках и магазинных рядах.

· Кладовщик и два грузчика. Три человека, которые работают непосредственно на складе и занимаются приемом и отгрузкой готовой продукции компании. Также кладовщик выполняет обязанности руководителя на складе и контролирует всю отгружаемую и принимаемую продукцию

...