Работа по выявлению проблем компании проводилась непосредственно с работниками, которые работают в офисе компании и которые работают непосредственно с компьютерами, а именно с директором, менеджерами по продажам и бухгалтером.

2.2 Методика сбора данных и ограничения

Методом сбора данных и проведения данного исследования было выбрано индивидуальное интервью, которые проводилось непосредственно с каждым участником исследования. Выбор стоял между анкетированием и интервью, но в связи с тем, что количество опрашиваемых людей было небольшим, то было принято решение проводить индивидуальное интервью с каждым работником. Данный метод имеет ряд преимуществ перед анкетированием, такие как точность и достоверность данных, минимизация непонимания со стороны опрашиваемых людей, увеличение надежности данных и др. Но также, проведение индивидуального интервью имеет такой недостаток как ограничение по времени. Объясняется это тем, что организации встречи с одним из работников уже является проблематичной задачей, потому что приходится отрывать их от выполнения своих должностных обязанностей.

Интервью было нацелено на получение данных, которые бы позволили выявить основные проблемы реализации электронных коммуникаций внутри компании, а они в свою очередь позволили бы выработать рекомендации по устранению этих проблем.

Основные вопросы интервью:

1. Имеете ли Вы представление о том, что такое внутрикорпоративные коммуникации? Какую роль, по Вашему мнению, играют внутрикорпоративные коммуникации для организации деятельности компании?

2. Какими способами протекают коммуникации внутри вашей организации? Имеются ли какие-либо ограничения в коммуникациях с вашими коллегами? Почему?

3. Насколько эффективно протекают коммуникационные процессы в вашей организации? Существуют ли какие-то проблемы в коммуникациях, такие как недопонимание и др.?

4. Перечислите электронные ресурсы, посредством которых протекают коммуникации в вашей организации? С кем именно Вы контактируете посредством электронных коммуникаций?

5. Имеются ли в вашей организации такие электронные ресурсы, пользование которыми входят в ваши должностные инструкции в обязательном порядке? Каким образом они внедрялись?

6. Понимаете ли Вы, для чего было произведено внедрение названных вами электронных ресурсов? Как Вы к этому относитесь и почему?

7. Сравните Ваш процесс выполнения должностных обязанностей до внедрения электронных ресурсов и после. Положительно или отрицательно изменения сказались на вашей работе и почему?

8. Каким образом руководство мотивирует вас пользоваться данными ресурсами и поддерживает ли реализацию и использование их?

В результате, было проведено четыре индивидуальных интервью, которые длились в среднем по тридцать минут. Собранные данные были проанализированы и сгруппированы, на основе чего были сделаны выводы и выявлены предполагаемые проблемы реализации электронных внутрикорпоративных ресурсов.

2.3 Анализ данных, полученных посредством проведения интервью

Данные, которые были получены в ходе интервью, были проанализированы и сгруппированы в общее мнение по каждому вопросу. Объединенные ответы по каждому вопросу представлены ниже.

Вопрос 1. Имеете ли Вы представление о том, что такое внутрикорпоративные коммуникации? Какую роль, по Вашему мнению, играют внутрикорпоративные коммуникации для организации деятельности компании?

Все опрошенные участники интервью утвердительно ответили на данный вопрос и показали, что имею представление о том, что такое внутрикорпоративные коммуникации. Менее компетентные сотрудники назвали коммуникации процессом общения, который происходит между ними каждый день, выделив только вербальную часть коммуникаций. Сотрудники, которые оказались более компетентны, определили коммуникации как процесс взаимодействия между сотрудниками, который протекает ежедневно и включает в себя обмен информацией, мыслями и идеями, что в полной мере соотносится с определением, которое было дано в теоретической части данного исследования. Также все выделили огромную значимость внутрикорпоративных коммуникаций, аргументировав это тем, что без процесса общения и взаимодействия неосуществима деятельность предприятия, становится невозможным выполнять поставленные цели и задачи, а также нарушается структура взаимодействия всех элементов предприятия.

Из данных ответов можно сделать вывод о том, что некоторые сотрудники находятся в заблуждении и не до конца представляют себе процесс коммуникаций. Это нормальное явление и его можно соотнести с некоторыми мифами, в которых находится большинство работников и менеджеров.

Например, в данном случае, некоторые работники пребывают сразу в нескольких мифах о коммуникациях. Первый миф заключается в том, что многие считают коммуникации только вербальным процессом. Когда большинство людей, несмотря на то, где они находятся: на высоком уровне в организации или на низком, думают о коммуникациях, в большинстве случаев они представляют себе либо письменные либо устные коммуникации. Они редко фокусируют своё внимание на значимости невербальных аспектов коммуникаций. Когда мы разговариваем с кем-то, наши вербальные коммуникации постоянно сопровождаются невербальными. Наши мысли и идеи, которые мы хотим донести до другого человека, имеют такое же важное значение как и то, как мы это делаем, а в некоторых случаях, способ передачи информации намного важнее, чем сама информация. Невербальные действия часто противоречат с вербальными сообщениями, именно поэтому процесс коммуникаций нельзя считать только вербальным, он в такой же степени является и невербальным.

Второй миф заключается в том, что сотрудники думают, что устная речь в любой форме является уже завершенной коммуникацией, но это не так. На самом деле они могли пытаться перейти к процессу коммуникации, но это не гарантирует того, что у них это получилось. Наивно предполагать и думать, что эта часть является полностью завершенным процессом коммуникаций между двумя людьми. Устная речь - это только часть процесса, малая его часть. Люди, которые придерживаются такой позиции, пренебрегают ролью приёмников информации в процессе коммуникаций. Источник информации должен учитывать какое значение приёмник придаст полученной информации, а также другие факторы, касающиеся приёмника информации. Для того, чтобы сделать этот процесс наиболее эффективным необходимо брать во вниманием взгляды своего собеседника и его коммуникационные возможности.

Вопрос 2. Какими способами протекают коммуникации внутри вашей организации? Имеются ли какие-либо ограничения в коммуникациях с вашими коллегами? Почему?

Большинство коммуникаций в данной организации протекает в устной форме, так как все сотрудники находятся в одном офисе, а с главной организацией контактирует в основном директор нижегородского филиала и передаёт указания уже непосредственно сотрудникам в устной форме. Каких-либо ограничений по коммуникациям в данном офисе не присутствует, то есть любой работник напрямую может обратиться к директору в устной или письменной форме по тому вопросу, который его интересует. Это говорит о том, что в организации восходящие и нисходящие коммуникации находятся на таком же уровне, что и горизонтальные, потому что протекают ежедневно и в одинаковой форме. Данный факт носит положительный характер, потому что любой работник может напрямую обратиться к директору, если что-то не понимает, это также мотивирует сотрудников, потому что они работают бок о бок с лидером.

Вопрос 3. Насколько эффективно протекают коммуникационные процессы в вашей организации? Существуют ли какие-то проблемы в коммуникациях, такие как недопонимание и др.?

Все сотрудники единогласно ответили, что коммуникации внутри их филиала проходят на высшем уровне, потому что среди них царит дружественная обстановка и если кто-то не понимает задачи, то он спокойно может её переспросить и получить обратную связь от их руководителя. Также у них проводятся ежемесячные собрания, на которых обсуждаются результаты компании за отчетный период и устанавливаются цели следующего периода. На данном собрании каждый работник может высказать своё мнение и пожелание, которое будет по мере возможности удовлетворено. Но один человек всё таки ответил, что бывают ситуации, когда он выполняет свои обязанности в точно как просил руководитель, но всё равно директор остается недоволен результатом. Это связано с ещё одним мифом о коммуникациях, который можно обозначить как «вся суть в словах». Уверенность в том, что вся суть и значение, которые передаются от человека к человеку, полностью содержатся в словах, является, возможно, самым первым из неправильных представлений о коммуникациях. Это представление может способствовать ещё большему непониманию между двумя людьми, а также между сотрудником и его наставником. Одни и те же слова могут иметь разные значения для разных людей. Слова вызывают какие-либо представления в голове у каждого человека, но эти представления отличаются от тех, которые возникают в голове у другого человека, когда он слышит те же самые слова. Например, слово «оценивание» носит разный характер и значение для людей, которые находятся на разных уровнях в организации. Сотрудники, находящиеся на нижних уровнях организации, могут воспринимать это слово с негативным оттенком и думать, что оно означает для них конец. Сотрудники, которые находятся на средних уровнях организации, воспринимают это слово как поддержку для улучшения их производительности на работе. Таким образом, можно сделать вывод, что слова не имеют никакого значения без человека, который их произносит и вкладывает в них смысл. Вся суть не в словах, а в людях. Поэтому необходимо понимать, что то, что мы произносим и говорим другим людям в организации, может неправильно отразиться в их голове и значение слов будет утеряно, что вызовет недопонимание. Чтобы избежать этого, необходимо адаптировать и подстраивать свои мысли под опыт тех людей, которым мы хотим донести свою мысль, чтобы они также могли адаптироваться к вашим идеям и понять всё правильно.

Вопрос 4. Перечислите электронные ресурсы, посредством которых протекают коммуникации в вашей организации? С кем именно Вы контактируете посредством электронных коммуникаций?

После анализа данных были выявлены основные электронные ресурсы, посредством которых протекают электронные коммуникации внутри организации: компьютерная программа skype, электронная почта ресурса mail.ru, а также введенная пару месяцев назад crm программа «Мегаплан». Коммуникации посредством данных ресурсов в основном протекают между сотрудниками нижегородского филиала и руководством главного офиса компании. Сотрудники главного офиса высылают актуальную на данный момент информацию для всех филиалов в программу «Мегаплан», а сотрудники филиалов уже заходят в эту программу и смотрят все новости. Горизонтальные коммуникации внутри нижегородского офиса также протекают посредством данных программ и заключаются в основном в общение между сотрудниками либо пересылке какой-либо информации по электронной почте или в skype.

Вопрос 5. Имеются ли в вашей организации такие электронные ресурсы, пользование которыми входят в ваши должностные инструкции в обязательном порядке? Каким образом они внедрялись?

Обязательным инструментом каждого сотрудника, которые были опрошены в ходе интервью, является crm программа «Мегаплан». Основными функциями программы являются: установка и решение поставленных задач сотрудниками, установка сроков решения задачи, заключение сделок, назначение встреч, общение с коллегами, хранение документов, построение отчетов, отслеживание новостей и актуальной информации, которую должен размещать сотрудник главного офиса компании, отслеживание выполнения различных проектов и другие возможности.

Внедрение данной программы происходило таким образом, что пришло указание от руководства из главного офиса об установке и регистрации данной программы на компьютеры сотрудников. Было сказано, что все инструкции находятся на сайте данной программы. С их стороны предоставлялся человек, который посещал курсы и тренинги по данной программе, поэтому если у сотрудников нижегородского филиала возникали вопросы по освоению данной программы, то они могли смело обращаться к нему. Введение объяснялось тем, что возможности программы позволят лучше контролировать рабочий процесс и выполнение различных задач, а также ускорят выполнение некоторых операций, связанных с документацией. Никаких специальных тренингов или уроков по пользованию данным ресурсом проведено со стороны руководства не было, что вызвало массу негодований и непониманий со стороны сотрудников нижегородского филиала.

Вопрос 6. Понимаете ли Вы, для чего было произведено внедрение названных вами электронных ресурсов? Как Вы к этому относитесь и почему?

Каждый из сотрудников ответили, что с одной стороны понимают мотивы руководства и почему они внедрили данную программу, но с другой стороны считают, что можно было обойтись и без неё, потому что остальные электронные ресурсы по основным функциям не уступают введенной программе. Лишняя программа только затрудняет весь рабочий процесс и усложняет его, потому что все основные действия так и продолжают происходить старыми способами. А также неудобство вызвало изначально то, что сотрудники не были проинструктированы как ей пользоваться.

В итоге, большинство отзывов были отрицательные, в основном в связи с непониманием преимуществ данной программы перед другими. Но это связано с тем, что в основном все преимущества использования данной программы являются значимыми для сотрудников главного офиса, поэтому сотрудники нижегородского филиала имеют другое представление о ней.

Вопрос 7. Сравните Ваш процесс выполнения должностных обязанностей до внедрения электронных ресурсов и после. Положительно или отрицательно изменения сказались на вашей работе и почему?

Работники признают, что в каком-то плане процесс выполнения должностных обязанностей с внедренной программой «Мегаплан» стал эффективнее и продуктивнее в отличие от процесса, который был до этого. Связано это с тем, что раньше приходилось ждать необходимые данные от сотрудника главного офиса, потому что он был загружен другой работой, а теперь сотрудник заранее загружает новую информацию для всех филиалов сразу. Но он также усложнился, потому что приходится вносить поверхностные данные и отчеты в данную программу, хотя все остальные коммуникации происходят старыми способами и уже привычными для сотрудников программами. Работники не смогли выделить влияние данных изменений и относятся к ним нейтрально в связи с тем, что программа особо не усложняет их рабочий процесс.

Вопрос 8. Каким образом руководство мотивирует вас пользоваться данными ресурсами и поддерживает ли реализацию и использование их?

Как было сказано ранее, руководство никак не мотивировало работников пользоваться данными ресурсами, кроме слов, что они позволят им работать продуктивнее и облегчат их работу. В данный период главный офис дал время филиалам на привыкание и освоение данной программы, но сам участия в этом не принимает, поэтому многие сотрудники просто ей не пользуется в силу отсутствия каких-либо санкций. Также в связи с этим, говорить о какой-либо поддержке нельзя, кроме того факта, что главный офис предоставил одного человека на все филиалы, чтобы он помогал им в освоении данной программы.

2.3.1 Сравнение альтернативных электронных ресурсов, которые присутствуют внутри организации

Путём проведения интервью было выяснено, что в компании присутствует единая электронная база, посредством которой в обязательном порядке должны пользоваться все сотрудники организации. Но также были названы альтернативные и более привычные электронные ресурсы, которыми сотрудники продолжают пользоваться даже после внедрения программы «Мегаплан». Для того, чтобы сделать необходимые выводы, требуется сравнить все электронные ресурсы между собой. Сравнение будет представлено в таблице 1.

Табл. 1

По данным, которые видно в таблице 1, видно, что введённая программа «Мегаплан», не уступает альтернативным электронным ресурсам по таким показателям, как функциональность и оптимизация рабочих процессов. Стоимость услуг не играет большой роли, потому что раз организация внедрила эту программу, значит оценка эффективности и стоимости была проведена до этого. И остается два пункта, которые как раз соотносятся с причинами сопротивления сотрудников, которые были названы в теоретической части, а именно инертность и низкий уровень толерантности сотрудников.

Выводы и рекомендации

Основные выводы, которые можно сделать после проведения эмпирического исследования заключаются в том, что инертность сотрудников по отношению к внедренной программе «Мегаплан» связана не с низким функционалом или производительностью программы, а с такими причинами как: страх перед новыми изменениями, отсутствие толерантности сотрудников по отношению к нововведениям, неправильными методами внедрения и разным видением проблемы между руководством и работниками.

Страх перед изменениями и отсутствие толерантности сотрудников связано с тем, что некоторые работники до сих пор думают, что программа усложнит их рабочий процесс, или же они просто привыкли пользоваться старыми электронными ресурсами, и полностью ими удовлетворены, поэтому не хотят ничего менять. Это типичная причина появления сопротивления среди сотрудников.

Неправильность методов внедрения заключается в том, что руководство не предоставило никаких тренингов или уроков по использованию данной программы. Люди, которые и так настроены скептически по отношению к изменениям, должны сами разбираться и учиться делать то, что они изначально не хотят. Никакого положительного результата из этого не выйдет. Да, руководство предоставило одного сотрудника, который умеет ей пользоваться и открыт к вопросам, но он всего лишь один на множество филиалов по всей России, поэтому чисто физически невозможно доходчиво и с индивидуальным подходом к каждому объяснить как пользоваться «Мегапланом».

Суть разного видения проблемы между руководством и работниками нижегородского филиала в том, что работники не могут поставить себя на место сотрудников главного офиса. Изначально изменения были запланированы, чтобы разгрузить сотрудников главного офиса, тем самым оптимизировав все процессы, проходящие в организации. До внедрения «Мегаплана», сотруднику главного офиса, при появлении нового каталога мебели или другой полезной информации, приходилось отправлять этот каталог каждому работнику филиала, потому что массовая рассылка в скайпе отсутствует, но благодаря, внедренной программе, он делает это одним нажатием кнопки. Поэтому работникам филиала трудно принять и понять всю суть и необходимость внедрения данного электронного ресурса.

В ходе исследования были выработаны две рекомендации, которые позволят эффективно завершить внедрение электронных коммуникаций в нижегородском филиале ООО «Торговый дом «ТриЯ»»:

· Руководству главного офиса необходимо в обязательном порядке выбрать по одному человеку с каждого филиала и провести с ним онлайн курсы по использованию данной программы. Задействовать можно свои ресурсы в лице того сотрудника, который проходил тренинги и уроки. А в дальнейшем, обученные сотрудники передадут необходимые знания остальным работникам филиала. Чтобы решение было более эффективным, можно предоставить некое денежное вознаграждение людям, которых буду обучать первоначально, но с обсуждением условий данной премии. Объяснить, что они получат денежное вознаграждение только в том случае, если в течение месяца после того, как они обучат свой филиал, использование программы возрастет.

· Вторая рекомендация заключается в формализации данного внедрения и носит более жесткий характер, чем первая. В случае, если по истечению оговоренного срока, первый способ решения проблем реализации не поможет, то главному офису компании в документированном виде необходимо разослать приказ всем филиалам. В приказе необходимо указать, что пользование и переход на данную программу обязателен, и в случае неисполнения приказа, будут применены санкции в форме депремирования сотрудников.

Данные рекомендации должны помочь организации справиться с проблемами реализации электронных внутрикорпоративных коммуникаций.

Заключение

В заключение подведены итоги и результаты проделанного исследования.

В первой главе были рассмотрены основные теоретические вопросы, которые послужили базой для дальнейшего эмпирического исследования. А именно, был детально изучен вопрос природы внутрикорпоративных коммуникаций, описаны формы и их виды, а также изучены основные причины сопротивления сотрудников и виды поведения по отношению к изменениям.

Во второй главе была проделана эмпирическая работа, которая заключалась в анализе проблем реализации электронных коммуникаций на примере нижегородского филиала компании ООО «Торговый Дом «ТриЯ»». Провести данный анализ позволили данные, которые были собраны в ходе интервьюирования сотрудников организации. В ходе исследования была подтверждена гипотеза, выдвинутая в начале работы, и получены следующие результаты:

1. Внедренные электронные внутрикорпоративные коммуникации действительно эффективны и имеют место быть.

2. Метод внедрения электронных коммуникаций неэффективен, в связи с чем, появляется сопротивление и инертное поведение сотрудников по отношению к ним.

3. Наличие альтернативных электронных ресурсов вызывает инертность у сотрудников, потому что присутствует привычка пользования ими, а не в связи с более функциональным аппаратом.

Также были выработаны и представлены рекомендации по решению проблем реализации электронных ресурсов:

1. Необходимо организовать онлайн тренинги с группой, в которую будут включены по одному сотруднику из каждого филиала. Компания может справиться с этим, используя свои собственные ресурсы, в лице сотрудника, прошедшего тренинги и обучения. Также необходимо мотивировать задействованных сотрудников денежным вознаграждением при условии, что метод закончит внедрение и увеличит популярность программы «Мегаплан».

2. Формализовать процесс внедрения путём рассылки приказа в документированном виде, содержащем условия обязательного использования данной программы в рабочем процессе, а также информации о санкциях, в случае игнорирования данного приказа.

В качестве предложений по дальнейшему развитию работы могут быть проведение исследований и выработка методов реализации электронных внутрикорпоративных коммуникаций.

Размещено на Allbest.ur