Внедрение новых методов управления персоналом и оценка их эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теория управления персоналом
• 1.1 Экономическая сущность управления персоналом
• 1.2 Эффективность управления персоналом
• 1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом
• Глава 2. Методы управления персоналом и оценка их эффективности
• 2.1 Содержание методов управления персоналом
• 2.2 Базовые показатели оценки управления персоналом
• 2.3 Система KPI как новый метод управления персоналом
• Глава 3. Внедрение системы KPI в ООО "ГипсПро"
• 3.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ГипсПро"
• 3.2 Расчет и анализ показателей управления персоналом
• 3.3 Оценка влияния системы KPI на работу предприятия
• Заключение

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Так как деятельность персонала является основным процессом в работе предприятия.

Актуальность и важность проблемы заключается в том, что в настоящее время быстро меняются условия внешней и внутренней среды компаний, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, применяя различные новые методы управления персоналом.

Процесс совершенствования включает в себя этапы: анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков существующей системы управления персоналом, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков (совершенствованию системы управления персоналом).

Цель исследования - внедрить новый метод управления персоналом на предприятии ООО "ГипсПро" и оценить эффективность данного метода, путем сравнения показателей движения кадров и производительности труда, а в следствии и работы предприятия в целом.

Задачи, подлежащие решению в рамках данной выпускной квалифицированной работы:

1. Изучение теоретических основ понятия управления персоналом.

2. Анализ методов управления персоналом.

3. Оценка влияние мотивов и потребностей людей в формировании системы мотивации;

4. Внедрение нового метода управления персоналом на предприятии.

5. Анализ структуры, состава и работы кадров до и после внедрения нового метода управления персоналом на предприятии.

6. Оценка эффективности внедренного метода на предприятии.

7. Формирование выводов и заключений по проделанной работе.

Объектом исследования данной выпускной квалифицированной работы является предприятие ООО "ГипсПро" до и после внедрения нового метода управления персоналом предприятии.

Предметом исследования являются методы управления персоналом предприятия и оценка их эффективности.

Глава 1. Теория управления персоналом

1.1 Экономическая сущность управления персоналом

Система управления персоналом является одним из главных направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях нынешнего производства человеческая роль увеличивается, и к человеческим способностям, знаниям и уровню квалификации предъявляется все более высокий ряд требований. Для эффективного управления персоналом необходимо осуществлять оценку его эффективности, следует понимать, что такое управление персоналом и каковы цели данного процесса, а также определить суть категории "управление персоналом".

Управление персоналом предприятия является целенаправленной деятельностью руководящего состава предприятия, руководителей и экспертов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии и концепции кадровой политики, принципов и методов управления. [11, с.15]

Субъект управления персоналом организации - это руководители и управленческие структуры, юридически наделённые правом власти, обязанностями и ответственностью за результаты деятельности объекта управления.

Объектом управления персоналом являются работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом, то есть все работники организации, включая носителей функций управления.

В современной литературе по управлению персоналом можно найти как минимум четыре наиболее проработанных подхода к определению сущности понятия управления персоналом.

1. Управление персоналом как "использование трудовых ресурсов (рабочей силы)". В рамках этого подхода главное место занимает технологическая подготовка людей. Вместо человека в производственном процессе рассматривается только лишь его функция - труд, который измеряется затратами времени и зарплаты. Производительность труда становится главным критерием оценки действенности деятельности работника. В общем, подход базируется на группе следующих положений: обеспечение единого управления, следование строгой вертикали, фиксирование необходимого и достаточного контроля, соблюдение отчетливого разделения линейной и штабной структур, достижение баланса между ответственностью и властью, обеспечение дисциплины, обеспечение подчинения собственных интересов общим.

2. Управление персоналом как "управление персоналом". Развитие знаний о предприятии, его функциях и общественной значимости привело к тому, что совершился качественный переход от модели "употребления трудовых ресурсов" к модели "управления персоналом". Организацию стали рассматривать не только в качестве производственно-сбытовой формы социального объединения, но как общественную систему, которой управляет руководитель и которая функционирует благодаря обусловленному коллективу людей - персоналу. Данный переход привел к тому, что в рамках науки управления персоналом активно начали исследовать вопросы поведения организационной группы - взаимоотношения сотрудников внутри и вне предприятия.

3. Управление персоналом как "управление человеческими ресурсами (HR)". Рынок, как известно, представляет собой мощный регулятор микроэкономических систем, одной из которых является конкретное предприятие - фирма. Фирма развивается и существует за счет двух главных возможностей:

1) за ряд определенных ценностей получать ресурсы из внешней среды;

2) отдавать конечную продукцию во внешнюю среду также за обусловленные ценности.

Таким образом, сторонники модели "управления человеческими ресурсами" полагают, что персонал представляет собой такой же ресурс, как сырье, информация и оборудование.

4. Управление персоналом как "управление человеком". В России о пресловутом "человеческом факторе" начали говорить с особенным интересом с началом времен перестройки. Тогда же со всем размахом пришла и психология личности. Все внимание у тех, кто следует этому подходу, сконцентрировано на определенной личности в пределах организационного поля, состоящего из взаимозависимостей отдельно взятого рабочего, коллектива, предприятия и его менеджмента. [4, c. 16-17]

Рассмотрим сравнительную характеристику концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, персонал - отдельная функция	Горизонтально управление и забота о всех ресурсах, акцент на создание команды.
Централизованная кадровая функция, которую осуществляет "отдел кадров"; эксперты планируют, мотивируют и т.д., управляют работниками линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция осуществляется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Эксперты по персоналу поддерживают линейный менеджмент
Кадровое планирование является следствием производственного плана и реакции на него, связь односторонняя	Планирование персонала полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель заключается в обеспечении наличия нужных людей в необходимом месте в необходимое время и освобождение ненужных людей. С работниками обращаются как с "факторами производства"	Цель заключается в совмещении существующих человеческих ресурсов, квалификации потенциалов со стратегией и целями организации. С работниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и экономическими компаньонами	УЧР обращено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

По смыслу термин "человеческий ресурс" тесно связан и соотносится с такими терминами, как "кадровый потенциал", "трудовой потенциал", "интеллектуальный потенциал", превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Наряду с этим, анализ содержания вакансий в данной категории руководитель/менеджер/консультант/специалист - подтверждает, что принципиальной разницы между экспертами по "персоналу" и "человеческими ресурсами" не осуществляется. [3, с. 21]

Соединив все эти понятия, можно сказать, что сущностью управления персоналом строительного предприятия является то, что люди рассматриваются в качестве конкурентного богатства организации, которое необходимо размещать, развивать, мотивировать, чтобы достичь его стратегических целей.

Задачи управления персоналом строительного предприятия:

1) осуществление социально - психологической диагностики состояния персонала предприятия;

2) осуществление анализа и регулирования межличностных, внутригрупповых и межгрупповых взаимоотношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) исследование особенностей взаимоотношений руководства и подчинения (субординационных взаимоотношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций на данном предприятии;

4) управление занятостью;

5) осуществление оценки и подбора кандидатов на вакантные должности;

6) осуществление анализа кадрового потенциала и потребностей в персонале;

7) реализация профессиональной и социально-психологической адаптации персонала;

8) психофизиология, социология, экономика и эстетика труда;

9) управление трудовой мотивацией;

10) осуществление планирования и контроля деловой карьеры;

11) правовые вопросы трудовых взаимоотношений;

12) информационное, технологическое, нормативно-методическое обеспечение кадрового управления.

Широкий перечень управленческих задач в сфере работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания подтверждают, что управление персоналом содержит в себе группу важных этапов. Наиболее существенными из них являются:

1) осуществление планирования ресурсов, представляющее собой разработку планов кадрового обеспечения всех задач и функций данного предприятия;

2) осуществление вербовки и набора персонала, которые ориентированы на кадровое обеспечение деятельности предприятия и формирование резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор персонала, который включает в качестве своего главного звена процесс оценки кандидатов и отбор в большей степени подходящих из них из состава резерва, сформированного при наборе;

4) осуществление управления трудовой мотивацией, которое включает в себя в качестве главного направления определение зарплаты и льгот для привлечения, сохранения и найма персонала предприятия;

5) осуществление профориентации и адаптации работников, которые ориентированы на возможно быстрое и действенное введение нанятых сотрудников на предприятие и в его разные отделы; развитие у каждого сотрудника понимания того, какие требования к нему предъявляет данная работа на этом предприятии и что предприятие ожидает от него;

6) оценка сотрудников, которая включает овладение познаниями, навыками, умениями, требующимися для успешного осуществления работы;

7) осуществление оценки трудовой деятельности, которая включает в качестве главного компонента процесс разработки методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение их до всех сотрудников предприятия;

8) увеличение, понижение, перемещение сотрудников по должностным ступеням, а если необходимо, то и их увольнение;

9) осуществление подготовки руководящего персонала, управление продвижением по должностным позициям, которое включает в себя формирование программ, ориентированных на формирование способностей, увеличение знаний, улучшение умений и навыков, увеличение эффективности труда управленческого персонала.

Схема 1.1. Управленческие задачи в работе с персоналом

Управление персоналом должно учитывать влияние на поведение персонала шести активных факторов:

1) технико-технологические производственные факторы, которые включают изменение форм и структуры занятости, пересмотр организации труда, включая увеличение роли соединяемых трудовых функций и организующих групповых форм труда;

2) ряд административно-управленческих факторов, включая иерархическую структуру организации, в которой главным средством влияния на людей является отношение власти и подчинения, предполагающие вероятность административно-должностного давления на подчиненных сверху при помощи приказа, принуждения или контроля за процессом распределения вознаграждений и санкций, в том числе и в отношении материальных благ (премия, заработная плата, льготы, штрафы и т. п.);

3) ряд социально-экономических факторов, в состав которых входят: формирование новых, экономически действенных форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации предприятия (фирмы и др.), увеличение взаимодействия кадровых служб с государственными органами, аккумулирование передового международного опыта управления персоналом;

4) личностные факторы, которые включают в себя формирование системы постоянного образования персонала, ориентацию стимулирования на бизнес, новаторство, поддержку экономической активности персонала, привлечение его к процессам разработки и осуществления управленческих решений;

5) комплекс социально-культурных факторов, в системе которых главная роль принадлежит сформированной обществом либо данным предприятием совокупности социальных ценностей, установок, норм, стандартов поведения, регламентирующих действия личности и социальной группы, побуждая их вести себя обусловленным образом без видимого принуждения со стороны руководства;

6) факторы динамики рабочей силы, продукции и услуг, которые являются сетью изменений во взаимоотношениях, организованных на купле-продаже способностей к труду, производственных товаров и услуг, отношениях имущества, равноправии или согласовании интересов продавца и покупателя, нанимателя рабочей силы (бизнесмена) и наемного рабочего. Помимо учета данных факторов эта концепция содержит в себе методологию управления и систему управления персоналом, а также формирование технологии управления персоналом. [1, с 10-12]

Схема 1.2. Факторы, влияющие на концепцию управления персоналом

1.2 Эффективность управления персоналом

Современная рыночная система управления персоналом различных категорий, основанная на действенном употреблении ограниченных экономических ресурсов при производстве, предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности организации, и в первый черед трудовых достижений работников. Анализ содержания осуществляемых работ, действующих в организации процессов труда и приобретенных результатов, служит экономической основой не только лишь для улучшения управления трудовыми ресурсами, но и для рационального расходования всех ресурсов производства, сбережения человеческого капитала. Собственно, персонал любого предприятия или организации, все его руководители, эксперты и исполнители в процессе своей работы непосредственно в определенной мере связаны как с формированием главных экономических целей, так и с реализацией существенных проектных и управленческих решений о производстве, потреблении и распределении существующих в их распоряжении ресурсов.

В современном производстве главным показателем его экономический действенности, как известно, является большая прибыль, которая образуется за счет наиболее полного употребления всех организационных ресурсов, в основном, трудового потенциала и предпринимательских способностей сотрудников организации. На базе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей исполнения работы можно определить вклад каждого работника или отдельного рабочего коллектива в общие результаты всей организации. При других равных условиях главным критерием для оценки личного вклада сотрудников должен быть ряд показателей: эффективность их трудовой деятельности, качество исполнения закрепленных работ или определенных должностных функций.

Анализ содержания и оценка исполнения разной работы представляет собой процесс творческий и очень сложный. Таким образом, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только лишь своей работы, но и работы всех исполнителей соответственной профессиональной группы либо руководимого подразделения.

Содержание каждой определенной работы в организации регламентируется существующей для данной категории экспертов должностной инструкцией или функционирующей технологией для обусловленных рабочих специальностей. Безусловно, каждый исполнитель должен также весьма подробно знать цели и задачи предстоящей работы, технологию и методы ее исполнения, без чего невозможно осуществить главные функции управления персоналом, обеспечить основное требование рыночной экономики о целесообразном употреблении ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего анализа трудового и технологического содержания работ, исполняемых производственных функций и должностных обязанностей, требуемых теоретических познаний и практических навыков становится невозможным сам процесс формирования правильных управленческих решений о профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении по рабочим местам и т.д.

В системе управления персоналом важное значение придается оценке эффективности труда. С целью увеличения объективности, достоверности и правильности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих главных требований:

· обоснование стандартов эффективности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

· формирование процедуры проведения аттестации, определяющей, кто, когда и как будет ее исполнять;

· определение работников, индивидуально ответственных за осуществление оценки труда;

· сбор необходимой информации об эффективности труда аттестуемых сотрудников;

· расчет главных показателей эффективности труда сотрудников и обоснование оценки;

· обсуждение оценки с сотрудником и принятие решения об итогах аттестации.

При проведении аттестации сотрудников по критерию эффективности труда появляется необходимость верного решения не только лишь простых практических вопросов типа "кого, что, где и как оценивать", но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать основными, как осуществить измерение расходов и результатов, каким образом отобразить личные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более детально на употреблении таких экономических показателей, как эффект, результативность, продуктивность, эффективность.

При оценке эффекта как правило совершается сравнение фактических или ожидаемых показателей с определенным стандартом, некоторым образцом, заранее принятой целью и прочими сравнительными данными. Совершенно понятно, что оценить реальный эффект в различных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, в частности, в творческих видах труда. Тем не менее в целом можно сказать, что эффект в общем виде является разностью между результатами и расходами, между ценой продукции и ее себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Результативность характеризует соотношение полученного эффекта с расходами на его реализацию и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если результат, например, заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет собственное положительное экономическое значение. В обычной практике показатель результативности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например, рентабельность продукции, труда и производства и т.д.

Продуктивность представляет собой также один из показателей эффективности употребления различных ресурсов и определяется, как уже говорилось, отношением объема производства продукции к стоимости определенного вида ресурсов. В зависимости от применяемых в расчете данных необходимо различать несколько показателей продуктивности: производительность труда, капиталоотдачу, трудоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной степени выражают результативность или эффективность труда и могут использоваться при оценке трудовой деятельности персонала. Основная задача при этом заключается в том, чтобы верно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особенную сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно употреблять соответствующие расходы, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или зарплате определенной категории персонала.

Как видно из опыта, помимо расчетных, могут быть использованы и прочие популярные методы оценки труда персонала в организациях. В отечественном и зарубежном управлении в процессе оценки персонала наиболее обширное распространение получили следующие методы.

· Балльные методы, которые основаны на оценке заслуг сотрудника по определенным заблаговременно выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение продолжительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

· Целевые методы, которые предполагают оценку работы по мере достижения обозначенных целей. Употребляемая система оценок основана на формировании и учете выполнения индивидуальных целей сотрудника, согласованных с руководителем, а также планов увеличения квалификации и перемещения работников, развития инициативы и личной заинтересованности сотрудника в служебном росте и увеличении результатов работы.

· Сравнительные методы, которые предусматривают оценку аттестуемого работника руководителем подразделения на базе сравнения его результатов с работой других экспертов. В процессе ранжирования своих работников руководитель определяет каждому из них по результатам работы за аттестационный период обусловленное место по принципу "от первого до последнего". Все работники отдела разделяются по группам в процентном соотношении, к примеру лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10.

· Психологические методы, которые заключаются в употреблении при оценке персонала особых тестов, устных собеседований и практических упражнений, при помощи которых выявляются уровень развития способностей работников и их склонность к обусловленным видам труда. На современных предприятиях данные методы употребляются в основном для выбора сотрудников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей разнообразных подразделений и служб.

В последнее время в зарубежном управлении, помимо традиционных методов, возникли и новые, нетрадиционные способы оценки работников, предусматривающие проведение аттестации сотрудников не только лишь руководителями, но и самими работниками. В этом случае коллективная оценка работника рабочей группы или подразделения организации дается с учетом его способности трудиться в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов причисляется и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый работник оценивается одновременно с трех позиций: собственным руководителем, коллегами и подчиненными.

Выбор метода аттестации работников, как и оценка исполнения работы, является для каждого предприятия очень сложной научной и практической проблемой, которая предусматривает анализ содержания работы, сбор сведений о исполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Употребляемая система аттестации должна учитывать такие факторы, как стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационная структура и культура предприятия, а также отражать традиции работников, характеристики рабочей силы, основные компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни работников. [2, с. 218]

Оценка эффективности УП - четко сформированный процесс, обращенный на измерение затрат и выгод, сопряженных с программами УП для сравнения из результатов с результатами базового периода, с показателями конкурентов и с целями организации [3, с. 77]. Оценку результативности можно осуществить несколькими методами: оценка достижения целей, оценка мотивации, оценка компетенции, исследование статистики человеческих ресурсов, оценка затрат. Условно разделим показатели результативности на три группы:

1. Показатели состояния кадров - дают руководителю статистическую информацию, при анализе которой можно раскрыть возможные зоны неблагополучия в сфере УП.

2. Показатели эффективности работы работников дают сведения о том, насколько высока отдача от сотрудников организации. Изменение данных показателей в худшую сторону в первый черед сигнализирует о неблагополучной системе мотивации и квалификации работников (производительность труда, коэффициент и употребление рабочего времени)

3. Показатели действенности процессов работы с персоналом - это так называемые показатели результатов, на получение которых обращен соответственный процесс (средняя скорость закрытия вакансии, доля замещения из кадрового резерва, средняя стоимость обучения одного работника) .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

управление персонал мотивация потребность

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом состоит в том, что она позволяет наиболее полно выявить сущность производительности труда, обусловить соотношение между факторами, раскрыть особенности в действии некоторых факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности организации.

Применение такой систематизации позволяет определить воздействие каждого фактора в отдельности, ликвидировав тем самым повторный счет, а также учесть эффективность факторов увеличения производительности труда, что дает возможность верно выявить и употреблять резервы роста результативности управления персоналом в целом.

Рекомендации по классификации факторов роста производительности труда многократно приводились в экономической литературе. Общим принципом данных классификаций является объединение более или менее широкого круга факторов в укрупненные группы по их экономической сути.

Существующая теория и практика исследования факторов роста производительности труда позволяют сформировать утонченную общую классификацию в зависимости от цели изучения. Она представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Классификация факторов, воздействующих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	пол; возраст; состояние здоровья; интеллектуальные способности; физиологические способности и др.
Технические и технологические	характер решаемых задач; сложность трудовой деятельности; техническая оснащенность; уровень употребления научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	условия трудовой деятельности; соотношение количества категорий работников; объем организации; рабочий режим; рабочий стаж; квалификация персонала; уровень употребления персонала и др.
Социально-экономические	материальное стимулирование; страховая деятельность; социальные льготы; уровень жизни и др.
Социально-психологические	моральная атмосфера в коллективе; психофизиологическое состояние рабочего; статус и признание; организационная культура организации; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	месторасположение организации; временные затраты на дорогу от дома до работы; конкуренция; уровень инфляции; безработица; дифференциация доходов; акционирование организаций и др.

Другими значимыми условиями увеличения эффективности управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда.

Успех организации в осуществлении целей и решений соответственных задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности сотрудников в этом.

Главные формы трудовой мотивации:

1) Материальное поощрение. Сюда причисляются стимулы в материально-вещественной форме: зарплата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из доходов или прибыли, компенсация, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на постройку жилья.

2) Моральное поощрение. Стимулы, обращенные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, ученые степени, почетные звания, дипломы, издания в прессе, правительственные награды.

3) Принуждение. В демократическом обществе в организациях употребляются административные методы принуждения: выговор, замечания, перевод на другое рабочее место, перенос отпуска, сокращение с работы.

4) Самоутверждение. Внутренние движущие человеческие силы, побуждают человека к достижению назначенных целей без прямого внешнего поощрения. К примеру, написание диссертации, издание книги, авторское изобретение, приобретение второго образования. Это самый сильный стимул, который выражается только лишь у наиболее развитых в социальном и духовном смысле членов общества.

Схема 1.3. Формы трудовой мотивации

Формы трудовой мотивации персонала воплощаются в жизнь в результате употребления при управлении персоналом предприятия взаимосвязанных общественных механизмов.

Схема 1.4. Социальные механизмы мотивации персонала

Чтобы привести в действие социальные механизмы мотивации персонала при управленческой деятельности, которая ориентирована на увеличение качества труда и производимой продукции, в современных организациях употребляют экономические и неэкономические методы.

В управленческой работе с персоналом мотивация трудовой деятельности персонала должна быть органически взаимосвязана со стимулированием его качественного труда.

Стимулирование является процессом, связанным с активизацией деятельности персонала, обеспечивающим заинтересованность работников в увеличении результатов собственного труда (материальная оболочка мотивации работников).

Стимулирование осуществляет следующий ряд функций:

· экономическая - выражается в том, что стимулирование труда способствует увеличению эффективности производства, которое выражается в увеличении производительности труда и качества продукции;

· нравственная - определяется тем, что стимулы к труду вырабатывают активную жизненную позицию, высоконравственную общественную атмосферу в обществе. При этом значимо обеспечить правильную и аргументированную систему стимулов с учетом исторического опыта и традиций;

· социальная - обеспечивается образованием социальной структуры общества через разный уровень доходов, который в значительной степени зависит от влияния стимулов на разных людей. Помимо этого, вырабатывание потребностей, а в результате, и развитие личности также предопределяются предприятием и стимулированием труда в обществе.

Стимулы могут быть нематериальными и материальными, подробнее они расписаны в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Стимулы труда

СТИМУЛЫ
Материальные	Нематериальные
· Денежные: зарплата, премии · Не денежные: лечение, путевки, транспорт	· Социальные: престижность труда, возможность профессионального роста · Моральные: уважение со стороны коллег, родственников, награды, благодарности · Творческие: возможность совершенствования, самореализация

В работе с персоналом имеются обусловленные правила мотивации и стимулирования, следование которым позволяет увеличить эффективность мотивационных действий на предприятии:

· похвала действеннее осуждения и неконструктивной критики;

· поощрение должно быть ощутимым и желательно неотложным (минимизация разрыва между итогом труда и его поощрением);

· непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют в большей степени, чем ожидаемые и прогнозируемые;

· непрерывное внимание к сотруднику и членам его семьи - самый важный мотиватор;

· людям нравятся победы, вследствие этого чаще нужно давать людям ощущать себя победителями;

· поощрять за достижение не только лишь главной цели, но и промежуточных;

· предоставить работникам ощущение свободы действий, возможность контролировать ситуацию;

· целесообразная внутренняя конкуренция является двигателем прогресса.

Глава 2. Методы управления персоналом и оценка их эффективности

2.1 Содержание методов управления персоналом

Функции управления кадрами реализуются посредством определенных методов, т.е. способов их осуществления. Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают методы административные, организационные, экономические, социальные и психологические, которые различаются способами воздействия на людей. Организационные методы создают необходимые условия для работы персонала, поэтому предшествуют всем остальным. В результате их применения создаются лишь рамки, направляющие будущую деятельность работников, но не оказывающие на них непосредственного влияния. Поэтому они являются пассивными и включают в себя методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечения их необходимыми инструкциями, правилами работы с документами; методы подготовки и проведения общественных мероприятий; методы оценки персонала и пр. административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника". Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива". Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего духовного мира и известны как "метод убеждения". В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают 5 основных способов административного воздействия:

1. Организационные воздействия - основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации. К ним относятся: устав организации, коллективный договор, правила трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции, организация рабочего места. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. Они обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

В организациях, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те организации, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии. Также реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания работать по правилам, утвержденным администрацией. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией путем прямого административного регулирования. К ним относятся:

· целевое планирование; нормирование труда;

· координация работ;

· контроль исполнения;

· приказы;

· распоряжения;

· указания и инструктирование, которые направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников;

· наставления - руководитель аргументировано объясняет целесообразность трудового задания.

3. Материальная ответственность и взыскания с работников выражаются в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием предприятию. К ним относятся: ответственность за задержку трудовой книжки (по вине администрации), добровольное возмещение ущерба предприятию, удержания из зарплаты, депремирование, полная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение трудовых обязанностей работника. К ним относятся: замечания, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение.

5. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Факт привлечения к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы. К ним относятся: предупреждение, штраф, административный арест, исправительные работы.

Таблица 2.1. Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Позитивные воздействия	Негативные воздействия
Рост уровня регламентации управления: ? Наличие хорошо проработанного устава организации со свободным доступом к нему работников, четких должностных инструкций; ? правила внутреннего трудового распорядка; ? развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор	Неэффективное организационное воздействие на персонал: ? типовой устав организации, хранящийся за "семью печатями"; ? принятие формальных коллективных договоров; ? конфронтация с профсоюзами; ? отсутствие должностных инструкций; ? пользование устаревшими положениями о подразделениях
Эффективные виды распорядительных воздействий: ? четкие приказы, распоряжения, устные указания на всех уровнях управления; ? применение системы контроля исполнения документов в организации	Неэффективные виды распорядительных воздействий: ? противоречивые, расплывчатые приказы и распоряжения без четких мероприятий; ? отсутствие системы контроля исполнения документов в организации
Баланс между административными методами наказания и поощрения: ? сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения разработка и мер по их устранению; ? исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников; ? эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты; ? использование японского правила - упущения записываются, достижения поощряются.	Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения: ? рост текучести, отсутствие анализа причин увольнения; ? безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными подчиненными; ? частое и не всегда обоснованное использование методов наказания; ? отсутствие четких правил наказания и поощрения.

Административные методы активны, т.к. на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации. Эти методы ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание реальной возможности такого принуждения.

Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, необходимость соблюдения жесткой дисциплины. Поэтому наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа, например на транспорте. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, при этом руководители имеют возможность в одностороннем порядке запрещать или устанавливать определенный порядок действий. Преимущества административных методов:

· наиболее эффективны в простых ситуациях;

· устанавливают строгую дисциплину;

· обеспечивают выполнение технологии.

Недостатки административных методов управления:

· не способствуют творческому отношению к труду;

· приводят к концентрации власти;? обязательное оформление решений затягивает время их реализации;

· не всегда позитивно оцениваются персоналом.

Самый главный недостаток административных методов состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Экономические методы позволяют рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они начали внедряться в начале ХХ века. Во многом это произошло благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента американского инженера Ф. Тейлора. Экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на людей на основе использования экономических законов и категорий. К ним относятся:

· технико-экономический анализ и обследование;

· планирование;

· материальное стимулирование;

· кредитование;

· ценообразование;

· налогообложение;

· страхование;

· участие в прибылях и капитале;

· установление материальных санкций и дотаций.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании этих методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, неплатежи, забастовки, банкротство).

Таблица 2.2. Позитивные и негативные воздействия экономических методов управления

Позитивные воздействия	Негативные воздействия
- Децентрализованное планирование - Долевое участие подразделений в прибыли - Индексация заработной платы - Наличие четкого положения об оплате труда и премировании персонала - Развитие выплат матпомощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций - Предоставление работникам беспроцентных ссуд на покупку товаров длительного пользования - Дополнительная выплата пенсии за счет предприятия - Обеспечение работников бесплатной фирменной одеждой, питанием, транспортом	- Централизованное планирование - Отсутствие участия подразделений в прибыли - Фиксированная заработная плата на минимальном уровне в отрасли - Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия и премии пропорционально должностным окладам - Оказание матпомощи только в чрезвычайной ситуации - Отсутствие положения о премировании - Использование только государственного пенсионного обеспечения - Отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия (детские учреждения, профилакторий, автостоянка, оздоровительный комплекс и пр.)

Социально-психологические методы управления призваны способствовать созданию такого климата в организации, при котором работник делает все необходимое для достижения целей организации и получает все необходимое для раскрытия своего творческого потенциала. Эти методы используют индивидуальное и групповое сознание и психологию, основываются на общественнозначимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социально-психологические методы могут включать:

· развитие социальной инфраструктуры предприятия;

· социальные исследования,? соревнование;

· гуманизацию труда;

· моральное поощрение и порицание;

· психологическое влияние;

· убеждение;

· преодоление и использование конфликтов.

Социальные исследования позволяют, с одной стороны, получить информацию о социальных проблемах предприятия, подразделений, социальных групп, а с другой стороны, с их помощью можно оказывать воздействие на персонал предприятия. Исследования в г. Хоторне показали, что, когда к хорошим условиям труда и приличной заработной плате добавляются внимание и уважение, рабочий испытывает большее удовлетворение и поэтому трудится более производительно. Эта работа стала краеугольным камнем школы управления под названием "человеческие отношения", которую специалисты считают "первым противоядием против тейлоризма".

Соревнование может организовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

· выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

· установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

· поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, кружков качества, поощрение передовиков производства, празднования успешного завершения важных для организации работ.

При проведении соревнований особенно важно обязательное и гласное подведение итогов и награждение победителей. При гуманизации труда надо обратить внимание на исключение монотонности труда, возможность расширения творчества в процессе производства, использование психологического воздействия цвета и музыки.

Моральное поощрение:

· должно распространяться на всех работников, показавших стремление к улучшению результатов,

· его необходимо проводить в торжественной обстановке,

· сравнение результатов в различных областях деятельности.

Моральное порицание можно применять, если уверены в его результативности, и обязательно индивидуально. При выборе тех или иных методов управления надо руководствоваться тем, что их применение:

1. должно быть направлено на достижение целей предприятия;

2. реализуется в соответствии с социально-правовыми нормами и имеющимися ресурсами;? представляет собой единую систему;

3. предполагает возможность изменения методов при изменении ситуации;

4. обеспечивает достижение максимального экономического и социального результата.

Наиболее эффективной работа менеджера будет при комплексном использовании всех групп методов. [9, с. 120]

2.2 Базовые показатели оценки управления персоналом

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу

времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Пт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:

(1)

где Пт - показатель производительности труда;

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

ЗТ - затраты труда (чел.-час., чел.-дн.) или среднесписочная численность работников.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

(2)

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;

Р - среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

...