Внедрение новых методов управления персоналом и оценка их эффективности

Основные причины ухода персонала следующие.

1) Неконкурентоспособные ставки оплаты.

2) Несправедливая структура оплаты.

3) Нестабильные заработки.

4) Продолжительные или неудобные часы работы.

5) Плохие условия труда.

6) Деспотичное или неприятное руководство.

7) Проблемы с проездом до места работы.

8) Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.

9) Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).

10) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

11) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Также для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

(3)

Рпр - количество принятого на работу персонала;

Р - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(4)

Рув - количество уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала.

Рассмотрим подробнее показатели производительности труда:

Средняя дневная выработка. Показывает какой объем продукции был произведен каждый день в течение определенного периода времени. Для того чтобы вычислить среднюю дневную выработку времени необходимо объем произведенной продукции разделить на число человеко-дней затраченных на производство данного объема (время изготовления данного объема).

(5)

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Тдн - количество человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц.

Средняя часовая выработка. Это отношение объема произведенной продукции к числу человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени.

(6)

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Тчас - количество человеко-часов (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц.

2.3 Система KPI как новый метод управления персоналом

Для увеличения производительности труда организации необходима целесообразная система стимулирования. Для того чтобы данная система работала эффективно, необходимо мотивировать службу управления персоналом. На основе этого целесообразно внедрить систему главных показателей эффективности в деятельность кадровой службы.

Система KPI (Key Performance Indicator, главный показатель эффективности) - набор показателей, которые поддаются количественному измерению и считаются наиболее значимыми для оценки эффективности деятельности организации, отдела или работника, показатели, достижение которых необходимо предприятию для приближения к назначенным целям.

Основные положения

1. Эффективность предприятия определяется достижением целей, поставленных на основе стратегии предприятия, имеющихся ресурсов и реального положения.

2. Цели предприятия могут быть "разбиты" на цели для более мелких структурных единиц. Понять, достигнуты или не достигнуты назначенные цели можно через количественные показатели результативности (KPI), которые формируются отдельно для каждой должности.

3. Оплата работника должна отображать реальный вклад работника в общий результат предприятия. Для этого переменная доля оплаты "привязывается" к уровню выполнения KPI.

Процесс внедрения KPI

1. Сессия стратегического планирования, в результате которой обозначаются цели компании.

2. Ознакомление работников с целями организации, декомпозиция (разбиение) целей до уровня воздействия конкретного сотрудника.

3. Формирование "дерева целей".

4. Определяются показатели исполнения целей для каждого уровня (KPI).

Данные показатели должны:

ь Соответствовать целям более высокого уровня и стратегии организации в целом

ь Поддаваться количественному измерению

ь Быть осуществимыми

ь Быть релевантными текущей деятельности работника

ь Иметь чётко обозначенные сроки исполнения

5. Формируется система отчётности по исполнению данных показателей, отображающая общую результативность организации и вклад каждой из единиц в этот результат.

6. Определяется ясная связь между результативностью и вознаграждением - переменная доля оплаты "привязывается" к уровню выполнения главных показателей.

7. В период исполнения задачи руководитель проводит мониторинг деятельности работника, обеспечивает его ресурсами, необходимыми для исполнения целей и при необходимости оказывает поддержку.

8. Для каждой категории работников (топ-менеджмент и руководители ключевых подразделений; работники, формирующие основной бизнес-результат (т. н. front line, "передовая линия"); работники "поддерживающих" подразделений) устанавливаются период постановки целей и процент премирования к окладу.

9. Не реже одного раза в год осуществляется Perfomance Review - оценка результатов деятельности работника; оценка уровня развития компетенций работника; принятие решения о дальнейшем продвижении работника; постановка задач и формирование плана развития на перспективу.

Плюсы и минусы внедрения системы KPI рассмотрены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Плюсы и минусы внедрения KPI

Преимущества KPI:	Недостатки KPI:
Прозрачность - сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов. Справедливость - бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации Определённость - сотрудник чётко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу "пойди туда не знаю куда", перед ним ставятся чёткие задачи и определенные сроки. Перспективность - сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности. Поддержание обратной связи - менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.	Отсутствие универсальности - KPI - показатель количественный. Поэтому для должностей, ориентированных на процесс (HR-менеджмент, юридический отдел, информационные системы, PR) возникает сложность выявления показателей, напрямую связанных с результатами деятельности. Ресурсоёмкость - разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет. Неверно сформулированные показатели - если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна). Конфликт между индивидуальными и коллективными показателями - с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.

При формировании KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

· текучесть кадров - отношение работников, ушедших из предприятия, к общему числу работников;

· трудовую и исполнительскую дисциплину (число нарушений, взысканий, количество уволенных в результате этого);

· аттестацию (число подлежащих аттестации, прошедших ее);

· количество прошедших обучение в отчетный период;

· состояние и структура кадрового резерва, число резервистов;

· производительность труда;

· укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

В большинстве случаев не появляется проблем при составлении списка возможных KPI. Так как менеджерам отлично знакомы параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Тем не менее проблемами сопровождается отбор главных, самых важных KPI.

Наличие множества главных показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Так как слишком большое число показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного главного показателя эффективности KPI возникают два варианта - подтвердить его достижение либо не достижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Таким образом, обеспечить возможность маневра позволяет лишь только набор из нескольких KPI верхнего уровня - лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки важности каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости - какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а как раз необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен максимальный вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо увеличения размера бонуса.

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения сотрудником назначенных задач. Пример представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Значения коэффициента KPI.

Уровень выполнения задач	Значение коэффициента	Смысл показателя
100%	1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)
80-90%	0,9	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%	0,6	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%	0	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Глава 3. Внедрение системы KPI в ООО "ГипсПро"

3.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ГипсПро"

Общество с ограниченной ответственностью "ГипсПро" образовано в 2006 г. Деятельность фирмы осуществляется на основании лицензии и регулируется Уставом. Юридический адрес предприятия: 119821, Российская Федерация, г. Москва, Комсомольский проспект, д.5/3/12.

Основными видом деятельности является: изготовление листов гипсокартона.

Таблица 3.1. Виды продукции, выпускаемой ООО "ГипсПро"

№ п.п.	Наименование товара
1	обычный - используется при влажности не более 70%
2	влагостойкий - за счет гипсовой структуры с силиконовыми гранулами выдерживает влажность воздуха 82-85% до 10 часов в сутки
3	огнестойкий - не подвергается разрушению под действием высоких температур благодаря содержанию стекловолокна
4	влагоогнестойкий - сочетает свойства влагостойкого и огнестойкого гипсокартона

В настоящее время максимальный объем производства предприятия достигает 500 тыс. кв. м. гипсокартона и 520 тыс. гофроизделий в год.

Листы гипсоволокнистые выполняются в соответствии с требованиями действующего стандарта по технологическому регламенту, утвержденному предприятием-изготовителем. Характеристики: масса 1 м 2 листов в килограммах должна быть не менее 1,05s и не более 1,25s, где s - номинальная толщина листа в миллиметрах.

Поверхностное водопогпощение листов ГВЛВ не должно быть более 1,0 кг/м 2, твердость лицевой поверхности гипсо-волокнистых листов должна быть не менее 20 МПа.

Огнестойкость листов гипсокартона достаточно высокая. Листы ГВЛ и ГВЛВ относятся к группе горючести II по ГОСТ 30244, группе воспламеняемости В 1 по ГОСТ 30402. Звукоизоляционные свойства гипсокартона увеличиваются за счет пористой слоистой структуры материала. Кроме того, воздушная прослойка между ограждающей конструкцией и листами гипсокартона значительно увеличивает общую звукоизоляцию стены. В целом на звукоизоляционные свойства стены оказывает влияние толщина ГКЛ, количество устанавливаемых листов и глубина каркасного пространства. Для увеличения звуко и теплоизоляции стен каркасное пространство заполняется изоляционными материалами, добиваясь требуемых характеристик ограждающих конструкций. При этом следует особое внимание уделить герметизации стыков между листами утеплителя. [Пустовойтов В.А Гипсокартон.; - Москва, "изд": Феникс, 2010. - 160с]

Линия по изготовлению гипсокартона работает в 3 смены. В каждой смене занято по 3 человека обслуживающего персонала. На вспомогательных станках трудятся 40 человек. Аппарат управления насчитывает 19 человек, в том числе 5 человек - бухгалтерия в составе главного бухгалтера, калькуляционной группы, группы учета материальных средств и кассира.

В основе функциональной структуры управления положен принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель может давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.

Подобная децентрализация работ между подразделениями позволяет устранить дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений, что существенно увеличивает эффективность функционирования аппарата управления.

Директор ОАО "ГипсПро" координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время. Функции отдела кадров возложены на главного бухгалтера.

Для повышения эффективности управление персоналом, а так же для увеличения производительности труда, руководство предприятия решает применить современную систему KPI. В нее будет входить рациональная система стимулирования работника за его выполненные цели и задачи.

3.2 Расчет и анализ показателей управления персоналом

Отталкивание будет происходить не от стратегических задач предприятия, а от необходимости обеспечить качественное выполнение HR-функций. Сконцентрируем свое внимание на персонале.

Проведем анализ состава и структуры персонала, который отобразим в Таблице 3.2 и 3.3:

Таблица 3.2. Состав трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2014	2015	Изменения к 2014г., %
Всего	70	79	112,86
В том числе:
рабочие	52	59	113,46
служащие	18	20	111,11
Из них:
руководители	8	6	75,00
специалисты	10	14	140,00

При анализе состава и структуры персонала предприятия ООО "ГипсПро" выявлено повышение трудовых ресурсов. В 2014 году состав трудовых ресурсов составлял 70 человек. Из них 52 человека - рабочие, а так же 18 человек - служащие. Из служащих 8 человек занимают должность руководителей, а 10 являются специалистами. Приведем структуру состава трудовых ресурсов за 2014 год, представленную в диаграмме 3.1:



Диаграмма 3.1 Структура состава трудовых ресурсов за 2014 год

В 2015 году состав трудовых ресурсов увеличился на 9 человек и прирост составил 12,86%. Число рабочих увеличилось на 7 человек, а служащих на 2 человека, однако произошло снижение руководителей на 2 человека и увеличение специалистов на 4 человека. Приведем структуру состава трудовых ресурсов за 2015 год, представленную в диаграмме 3.2:

Диаграмма 3.2 Структура состава трудовых ресурсов за 2015 год

Далее представим изменение структуры трудовых ресурсов предприятии за 2014 и 2015 года в таблице 3.3:

Таблица 3.3. Изменение структуры трудовых ресурсов предприятия

Категории персонала	Структура персонала
	2014 год	2015 год
	Количество	Удел.вес	Количество	Удел.вес
Персонал, всего	70	100	79	100
В том числе:
рабочие	52	74,29	59	74,68
руководители	8	11,43	6	7,59
специалисты	10	14,29	14	17,72

Количество персонала в 2015 году увеличилось и из-за этого произошли изменения удельного веса трудовых ресурсов предприятия. Изменения представлены в диаграмме 3.3:

Диаграмма 3.3 Изменение удельного веса трудовых ресурсов за 2014 и 2015 года

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями. Квалификационный состав рабочих представлен в таблице 3.4:

Таблица 3.4. Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Число рабочих	Отклонение
	2014 год	2015год
1	-	-
2	6	4	- 2
3	9	8	- 1
4	12	14	+ 2
5	16	17	+ 1
6	9	16	+ 7
Всего:	52	59	+ 7

Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего разряда работ с плановым, для чего устанавливается:

1) плановый средний разряд работ:

(6х 2 + 9х 3 + 12х 4 + 16х 5 + 9х 6): 52 = 3,86;

2) фактический средний разряд работ:

(4х 2 + 8х 3+ 14х 4 + 17х 5+ 16х 6): 59 = 4,56;

Сопоставление фактического среднего разряда работ с плановым представлена в диаграмма 3.4:

Диаграмма 3.4 Сопоставление фактического среднего разряда работ с плановым

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в Таблице 3.5:

Таблица 3.5. Движение кадров

Показатели	2014 год	2015 год
Принято на предприятие	16	21
Выбыло с предприятия	13	12
В том числе:
на учебу	1	2
в Вооруженные Силы	1	2
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	7	5
по собственному желанию	3	2
за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Среднесписочная численность работников	70	79

В сравнении с 2014 годом произошло увеличение кадров принятых на работу в 2015 году, с 16 до 21 человека. В 2014 году предприятие покинуло 13 человек, а в 2015 - 12 человек. Произошло увеличение принятых кадров на предприятие и их снижение по выбытию, что отразилось на среднесписочной численности работников. Данный показатель увеличился с 70 до 79 человек, с 2014 года по 2015 год соответственно.

Представим динамику изменения движения рабочей силы за 2014 и 2015 года в диаграмме 3.5:



Диаграмма 3.5 Динамика изменения рабочей силы за 2014 и 2015 года

Рассчитаем коэффициент оборота по приему, который рассчитывается отношением числа принятого на работу персонала к среднесписочному числу персонала.

За 2014 год: Кпр = 16/70 = 0,23

За 2015 год: Кпр = 21/79 = 0,27

Произошло увеличение показателя коэффициента оборота по приему с 0,23 до 0,27. Это говорит о том, что за 2014 и 2015 года произошло увеличение принятых кадров на предприятии, что говорит об эффективной деятельности отдела по работе с персоналом.

Далее рассчитаем коэффициент оборота по выбытию, который рассчитывается отношением количества уволенных работников к среднесписочному числу работников.

За 2014 год: Кв = 13 / 70 = 0,18

За 2015 год: Кв = 12 / 79 = 0,15

Произошло снижение показателя оборота по выбытию с 0,18 до 0,15. Можно сделать вывод, что за 2014 и 2015 года предприятие применяет качественные методики для скорейшего замещения вакансий.

В заключении рассчитаем коэффициент текучести кадров - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

За 2014 год: Кт = (3 + 1) / 70 = 0,057

За 2015 год: Кт = (2 + 1) / 79 = 0,038

Произошло уменьшение показателя текучести кадров с 0,057 до 0,038. Это говорит о том, что произошло уменьшение выбытия персонала, что положительно влияет на корпоративную культуру предприятия и влечет за собой увеличение показателя производительности труда, что в целом повлечет за собой повышение эффективности работы предприятия.

3.3 Оценка влияния системы KPI на работу предприятия

Производительность труда напрямую связана с мотивацией. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего - то достичь, либо чего - то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Расчет показателей производительности труда произведен в таблице 3.6:

Таблица 3.6. Анализ показателей производительности труда

Показатели	2014 г.	2015 г	Отклонение	Темп роста %
			сумма	%
1. Объем продукции (руб.)	9617300	18016000	8398700	87,33	187,33
2. Среднесписочное число работников	70	79	9	12.86	112,86
3. Среднесписочное число рабочих	52	59	7	13,46	113,46
4. Среднегодовая выработка на 1 работника (в руб.)	137390	228050,63	90660,63	65,99	165,99
5. Среднегодовая выработка 1 рабочего (в руб.)	184948	305356	120408	65,10	165,10
6. Общее число отработанных всеми работниками чел. - дней (в чел. - днях)	16848	17550	701,979	4,17	104,17
7. Количество дней, отрабо-танных одним работником	241	222	- 19	-7,88	92,12
8. Общее число отработанных всеми работниками чел. - часов	127708	131625	3917	3,07	103,07
9. Среднедневная выработка одного работника (в руб.)	570,827	1026,55	455,73	79,84	179,84
10. Среднечасовая выработка одного работника (в руб.)	75,307	136,87	61,57	81,75	181,75
11. Продолжительность рабочего дня (смены), час.	7,58	7,5	-0,08	-1,06	98,94

Определим показатель - среднегодовая выработка на 1 работника (производительность труда), она определяется путем деления объема производства на среднесписочное число работников.

За 2014 год: Вг = 9617300 / 70 = 137390

За 2015 год: Вг =18016000 /79 = 228050,63

Произошло увеличение показателя с 137390 руб. до 228050,63 руб. с 2014 года по 2015 соответственно. Показывает сколько продукции приходится на одного сотрудника. Чем выше этот показатель, тем лучше. Это значит, сотрудники правильно подобраны, обучены и мотивированы. Кроме того, данный KPI будет еще стимулировать и HR-директора лучше следить за численностью персонала. Ведь создание новых рабочих мест всегда должно приводить к увеличению объема выработки, а следовательно, и повышению производительности труда. Иначе рост численности персонала экономически не обоснован, и с этим нельзя мириться.

Также рассмотрим среднегодовую выработку 1 рабочего - отношение объема производства на среднесписочное число рабочих.

За 2014 год: Вгр = 9617300 / 52 = 184948

За 2015 год: Вгр = 18016000 / 59 = 305356

Показатель среднегодовая выработка 1 рабочего так же увеличилась с 184948 руб. до 305356 руб. с 2014 года по 2015 соответственно. Произошло увеличение объема продукции, но так же и увеличились число рабочих предприятия.

Далее рассчитаем показатель средней дневной выработки. Она равна отношению объема произведенной продукции к числу человеко - дней, фактически отработанных всеми работниками предприятиями.

За 2014 год: Вд = 9617300 / 16848 = 570,827

За 2015 год: Вд = 18016000 / 17550 = 1026,55

Характеризует среднюю выработку одного работника за один день фактической работы (т. е. без учета целодневных потерь рабочего времени).

Средняя часовая выработка отражает результаты труда одного работника за час фактической работы. Она равна отношению объема произведенной продукции к числу человеко-часов, фактически отработанных в течение данного периода времени.

За 2014 год: Вч = 9617300 / 127708 = 75,307

За 2015 год: Вч = 18016000 / 131625 = 136,87

Характеризует среднюю выработку одного работника за один час фактической работы (исключая время внутрисменных простоев и перерывов, но с учетом сверхурочной работы).

По данному расчету можно сделать вывод, что на уровень дневной выработки оказывает влияние уровень часовой выработки. Если дневная выработка растет медленнее часовой, то это говорит о том, что на предприятии не эффективно используется рабочее время. На нашем предприятии отклонение в показателе больше у часовой выработки. Можно сделать вывод, что предприятие несет внутрисменные потери рабочего времени.

После внедрения системы KPI в 2015 году, проведем анализ эффективности ее внедрения по сравнению с предыдущим годом по ряду основных показателей:

· квалификационный разряд рабочих

За 2014 год квалификационный разряд рабочих составил 3,86, а в 2015 году - 4,56. По данному повышению показателя, можно сделать вывод, что работники стремятся повысить свою квалификацию, путем обучения и прохождения аттестации, для того, чтобы достигать поставленных целей предприятия для дальнейшего получения своих бонусов.

Представим наглядно динамику разряда рабочих в диаграмме 3.6:

Диаграмма 3.6 Динамика разряда рабочих

· текучесть кадров

Рассчитанный показатель текучести кадров снизился с 0,057 до 0,038. Это говорит о том, что работники предприятия принимают данную систему мотивации и согласны с ее дальнейшей разработкой и продвижением.

Представим наглядно динамику текучести кадров в диаграмме 3.7:

Диаграмма 3.7 Динамика текучести кадров

· производительность труда (выработка)

Произошло повышение показателя с 137390 рублей до 228050,63 рублей. Этот показатель является главным в оценке эффективности управления персоналом и в оценке деятельности предприятия в целом. Его повышение говорит о том, что эффективность работы предприятии возросла и говорит об увеличении прибыли в дальнейшем.

Представим наглядно рост показателя производительности труда в диаграмме 3.8:

Диаграмма 3.8 Рост показателя производительности труда

Таким образом, при выборе метода управления персоналом - KPI, предприятие добилось увеличения основных показателей, такие как квалификационный разряд, текучесть кадров и производительность труда. Это говорит об эффективности данной системы, куда входит мотивация и стимулирование персонала, которая в свою очередь помогает предприятию достичь поставленных целей и задач.

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия зависит как от квалификации персонала, так и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Внедренный метод управления персоналом - система KPI, оказался эффективным. Особенность этого метода заключается в построении "дерева целей" (иначе - "нормативов"), тесно увязанных с бизнес-задачами компании и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и проблемные места в работе подразделений или организации в целом.

В настоящее время построение эффективной системы мотивации сотрудника на предприятии является одной из главных задач. Использование хорошо продуманной системы мотивации позволит предприятию снизить текучесть кадров и повысить производительность труда.

Размещено на Allbest.ru

...