Корпоративная культура

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Корпоративная культура

Выполнила

Мещерякова Е.О.

Кемерово - 2003 г.

Содержание

организационный культура корпоративный

Введение

1. Сущность корпоративной (организационной культуры)

1.1 Понятие корпоративной культуры

1.2 Составные элементы корпоративной культуры и принципы ее формирования

1.3 Типы корпоративной культуры

1.4 Методы поддержания корпоративной культуры

2. Корпоративная культура зарубежных компаний

2.1 Основные принципы корпоративной культуры западных компаний

2.2 Корпоративная культура японских компаний

2.3 Корпоративная культура американской компании IBM

3. Корпоративная культура российских компаний

3.1 Особенности формирования корпоративной культуры российских компаний

3.2 Опыт становления корпоративной культуры в российских компаниях

Заключение

Литература

Введение

Основной целью данной курсовой работы является определение термина «корпоративная культура», его содержания и значения в жизни разных компаний и организаций. Следует заметить, что синонимом сочетания «корпоративная культура» в русском языке является термин «организационная культура», который так же будет применяться далее в этой курсовой работе.

Для реализации поставленной цели, кроме определения понятия организационной культуры, необходимо решить несколько основных задач. Очень важно выявить главные элементы организационной культуры, принципы ее формирования, типы и методы поддержания. Кроме того, очень важно и интересно проанализировать организационные культуры разных компаний и организаций. Решение этих задач позволит достичь поставленной цели.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

1. Сущность корпоративной (организационной культуры)

1.1 Понятие корпоративной культуры

Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

И в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом - успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудникову, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

ориентация на действия, достижение целей;

постоянный контакт с потребителями;

самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура». Можно остановиться еще на одном определении, обобщающем предлагаемые варианты. Организационная культура (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [14]

Важнейшей характеристикой организации является организационная культура. Этот термин охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру сотрудников одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции и т. д. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. [6]

Рис. 1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Всякое сообщество людей, объединенных общей миссией - будь то семейный клан, преступная группировка или огромный холдинг - нарабатывает со временем целый пласт обрядов, норм поведения, символов, иногда формализованных, еще чаще - неписаных, но понятных каждому члену сообщества. Всякий вступающий в него либо принимает эти ценности, либо отторгается сообществом как инородное тело. Вот в основных чертах сущность корпоративной культуры. [5]

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и проч.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Составные элементы корпоративной культуры и принципы ее формирования

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру. Выделим некоторые из них:

особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

внешний вид, одежда, представления личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т. п. подтверждает наличие множества микрокультур);

осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т. д.);

процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т. п.);

чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников - наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.) [14]

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 1 [14] ).

Таблица 1. Принципы формирования организационной культуры

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом - все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

определение миссии организации,

определение ее базовых ценностей,

формулирование стандартов поведения сотрудников организации на основе базовых ценностей,

описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.[5]

Так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя основные ценности организации.

Формирование к.к. - длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги:

определение миссии организации

определение основных базовых ценностей

Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры:

выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей;

изучение сложившейся организационной культуры;

разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.[8]

Содержание корпоративной культуры чаще всего определяется сферой деятельности организации. Например, в финансовых структурах компоненты корпоративной культуры традиционно определенны и строги: предписано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа или аксессуаров. С другой стороны, строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у сотрудницы косметической компании. [5]

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры, ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" -- людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. [8]

Многие компании создают свои гимны, уделяют много внимания воспитанию людей, включая воспитание чувств и эмоционального поведения. Философия непрерывного улучшения должна проникать почти во все элементы культуры, но главное - надо дать людям понять, что в Вашей компании они получат новые возможности. Как говорил Э. Деминг, создайте условия, когда люди получают удовольствие от работы, когда они могут гордиться своими результатами. Это и будет основой Вашей новой корпоративной культуры - культуры непрерывных улучшений.

Корпоративные ценности и нормы с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [12]

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. [8]

1.3 Типы корпоративной культуры

В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов дальнейшего развития;

в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсунс;

в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т. д.

Базовые описания типов организационных культур, приведенные в табл. 1, исходят их определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 3.

Таблица 2. Описание основных типов организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предприниматель-ская	Бюрократическая	Праксиологичес-кая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействую-щий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«Технологически дисциплинирован-ный»	«Профессиона-льный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессиональ-ного роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирова-ние	Программирова-ние
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

Таблица 3. Характеристика основных типов организационных культур

Характеристики организации	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предприниматель-ская	Бюрократичес-кая	Праксиологичес-кая
Организация направляется	согласием с общей идеей развития предприятия	свободной инициативой членов коллектива	сильным руководством со стороны администрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	исходного согласования большинства целей и задач предприятия	индивидуального творчества отдельных членов коллектива	ясной формулировки со стороны руководства	активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах о направлениях развития организации	наличии авторитета и признания	административной власти и служебного положения	содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответственность	реализуются с автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписывают-ся и закрепля-ются документально	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных работников	оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы предприятия в целом	подчиняются интересам организации	согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс	дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития предприятия	поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников	угрожают стабильности и мешают работе коллектива	считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
Тип лидера, существующий в организации	лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива	лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	лидер, который держит в функ-циональной и эмоциональной зависимости членов коллек-тива	лидер, положение которого опреде-ляется профессио-нализмом и ком-петентностью

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.[14]

Важно соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, что категорически противопоказано делать, - это пускать все на самотек, потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной.

Главное - понять, от кого негативные тенденции исходят. Если это неформальный лидер, можно попробовать на него повлиять или заменить его на другого специалиста. Если же нездоровые традиции давно сложились в организации, менять их надо медленно, с учетом традиционно настороженного человеческого отношения к любым новациям. Поэтому обновленные корпоративные ценности должны вводиться постепенно.[5]

1.4 Методы поддержания корпоративной культуры

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," -- услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

7. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

8. Организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников (примеры обрядов приведены в табл. 4 [14]); ритуалы - система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников). Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. [8]

Таблица 4. Типы обрядов организаций

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т. п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, убеждения, взгляды. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. [12]

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

На западе введен стереотип непрерывного улучшения, который заложил основу новой для западных компаний культуры. На рисунке 1 показана пирамида основ деятельности персонала любой компании. Ширина каждого слоя пирамиды пропорциональна продолжительности жизни соответствующего слоя. Так, основание пирамиды - это традиции и обычаи: они складываются веками и живут долго, а если это традиции и обычаи, связанные с религиями, то они живут тысячелетия. Миссии, ценности и руководящие принципы компаний меняются, конечно, более быстро, но желательно, чтобы срок их жизни был сравним со сроком жизни самих компаний. Хотя реально они живут десятилетия, иногда полстолетия, крайне редко - столетия. Стереотипы поведения, привычки, стили живут годами, навыки тоже годами, для приобретения глубоких новых навыков, например в рамках новой профессии, нужно пару-тройку лет. Знания приобретаются в зависимости от их серьезности в течение от месяца до 2-3 лет. Правила, которые устанавливаются, могут иметь разную продолжительность, но когда нужно, их можно менять довольно быстро, за несколько месяцев. Скорость изменения приказов может измеряться днями, а действия люди совершают ежедневно и ежечасно.

Если действительно есть желание изменить действия сотрудников, необходимо видеть, как изменится вся пирамида. Бессмысленно стремиться изменить только самые верхние этажи. Это даже опасно. Люди теряют почву под ногами. Людям трудно менять стереотипы, поведение, еще труднее менять традиции и обычаи. В наше динамичное время надо провозгласить принципы постоянных перемен к лучшему. Люди психологически должны быть готовы меняться. Проще менять правила работы, и при этом записывать их, например, в документы системы качества. Это можно сделать быстро. Затем надо обучить, дать новые знания и натренировать людей новым навыкам работы. Но старые стереотипы будут мешать людям перестроиться. Необходимо поднять на очень большую высоту в компании принцип: «уважение к правилам работы, к документам». Это должно быть одним из основных принципов корпоративной культуры. [7]

Рис. 2. Пирамида основ деятельности

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации. [12]

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия подстраивается под существующую культуру. [14]

Внедрение в незнакомую для нового сотрудника корпоративную культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и "впитать" их в себя.

Хорошо, если все шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Такой документ создается с учетом особенностей конкретной организации и может носить любое название, например "Деловой кодекс". Он особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, потому что сразу устанавливает определенную планку корпоративных ценностей и позволяет потенциальному сотруднику сразу осознать, насколько он разделяет ценности организации, в которой намерен трудиться. [5]

Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.[2]

2. Корпоративная культура зарубежных компаний

2.1 Основные принципы корпоративной культуры западных компаний

В работе канадских компаний: Canadian Tire, The Brick, Independent Grocer, Mediaplus advertising и т.д., - совершенно разных по сферам деятельности - поражает одно: высочайший уровень корпоративной культуры и маркетинговая ориентированность. Принцип работы компаний прост - зарабатывать деньги на любви к клиенту. Это подразумевает искусство ежесекундно оценивать свою работу с позиции клиента, а не директора или его помощников, так как только клиент и никто другой, приобретая товары, пользуясь услугами предприятия, дает ему права на существование, а персоналу - на оплату своего востребованного труда.

Поэтому каждая компания провозглашает свое видение, миссию не только на словах, но и на деле; коллективы следуют прописным принципам каждый день. Чтобы клиент был доволен, прежде всего, персоналу создаются максимально комфортные условия для самореализации, постоянно повышается его профессиональный уровень (обучение через Интернет, семинары, презентации и т.д.). И все это нацелено исключительно на клиента. Все сотрудники думают о клиенте - какую бы позицию в компании человек не занимал, будь то менеджер любого звена, "технарь" или уборщица, они все свои действия преломляют на конечного потребителя: "А будет ли ему удобно то, что я делаю?" Нет важных и неважных аспектов в деятельности компании и отсюда вытекает и необходимость высоких стандартов, развитая инфраструктура - потребитель должен получать товар/услугу высочайшего качества точно в срок.

Руководство исходит из того, что если сотрудники не будут стремиться к поставленным целям, не будут жить интересами фирмы, не смогут полностью раскрывать свои потенциальные возможности, то это пагубно отразится на клиенте. Поэтому отношения в компаниях строятся на принципах корректности, взаимного уважения и искренней доброжелательности. При этом никто не заискивает с персоналом (кстати, как и с клиентом), существуют жесткие требования и сотрудники должны им соответствовать. [интернет 1]

Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы).[интернет 4]

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

вера в действия;

связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

не заниматься тем, чего не знаешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. [2]

2.2 Корпоративная культура японских компаний

Японскую и корейскую деловую культуру отличает от культуры других зарубежных компаний что-то особенное. Это касается традиционной культуры деловых отношений, которая существовала 300-400 лет назад, и в ней главный акцент делался на человеческие отношения. Достигнув понимания, установив хорошие отношения между собой, люди считались хорошими бизнесменами.

Отношения с сотрудниками построены на таком явлении, как пожизненный найм. Служащие пользуются уважением как участники организации. К ним не относятся как к взаимозаменяемым элементам производства. [17] Если человек начал работать в одной компании, он очень редко увольняется. Как правило, это на всю жизнь. И если человек меняет работу, меняет компанию, то это воспринимается негативно, считается, что он неудачник.

Основным достоинством корейских и японских компаний является преданность сотрудников компании. [3]

Известно, что знаменитые кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества в Японии, как элемент корпоративной культуры, показали высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских корпораций.

Однако при попытках внедрить японский опыт на американские и западноевропейские предприятия не удалось достичь столь же высоких показателей. В данном случае подобные результаты можно объяснить национальным контекстом корпоративной культуры и влиянием на нее социокультурной модели общества. [15]

Знакомство с опытом экономических гигантов Японии, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Важная составляющая делового кредо - поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе, коллегам, самому себе. Деловое кредо излагается в специальных брошюрах, его основные положения регулярно повторяются на собраниях, вывешиваются на стенах административных и производственных помещений.

В мире эффективного менеджмента знание работником делового кредо своего предприятия - неотъемлимый элемент организационной культуры.

В таблице 5 представлен анализ деловых кредо 269 японских компаний, выполненный Т. Коно:

Таблица 5. Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

Цели	Частота упоминания цели	Проценты
Базовая цель Служение обществу, организации Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь Служение нации, народу. Совместное процветание Процветание корпорации Справедливая прибыль Неуклонный прогресс, завоевание доверия Благосостояние работников, уважение к работнику	131 149 13 9 39 34	49% 55% 5% 3% 15% 13%
Общая политика Прогрессивность, активность, созидательность Аналитический, научный подход Высокая производительность Прогресс технологии корпорации	119 44 32 78	45% 17% 12% 39%
Кодекс поведения Отношение к компании Преданность Благодарность Отношение к работе Усердие Ответственность, исполнение долга Бережливость, аккуратность, терпеливость Чувство гордости за свою работу Отношение к старшим, коллегам и подчиненным Сотрудничество Приязнь и учтивость Отношение к себе Здоровье Прилежание Бодрость Моральная устойчивость	81 22 33 56 50 13 145 55 28 15 26 47	31% 8% 15% 21% 19% 5% 55% 21% 11% 6% 10% 18%

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и того количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера можно рассмотреть приве Т. Коно систему целей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии, т. е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо:

Миссия компании:

а) быть членов промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели:

а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацуситы» в промышленность; б) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение; д) учтивость и скромность; е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность.

Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст «Семи духов» вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

...