Корпоративная культура

Таким образом, построение организационной культуры, взращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример «Мацуситы» весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Можно обратиться к практике американской корпорации IBM. [6] Служащие пользуются уважением как участники организации. К ним не относятся как к взаимозаменяемым элементам производства. Люди относятся друг к другу с любовью, в равной мере делятся удачами и неудачами, помогают и доверяют друг другу, и каждый понимает другого. Компания уважает благосостояние своих служащих, проявляя ко всем равное отношение. И в свою очередь служащие с готовностью посвящают себя организации. Имеется множество свидетельств того, что японская организация озабочена благосостоянием своих служащих. Одним из примеров является система пожизненного найма. Компания не увольняет и не выбрасывает своих служащих. Другим примером служат повышения по службе и рост заработной платы в соответствии с выслугой лет. Насколько это возможно, ко всем служащим обеспечивается равное отношение. Еще одним примером являются многочисленные программы социального обеспечения служащих.

Подобная позиция компании улучшает также моральные качества служащих, пробуждает в них желание работать усердно, выдвигать новые идеи, принимать участие в различных начинаниях компании, включая движение за участие в кружках качества, чем способствует повышению уровня качества продукции и снижению издержек производства.

Пример «Мацуситы» может показаться крайностью, но на самом деле это не так. О группе «Сейко» говорят как о полной противоположности, и она считается «практичной компанией». Группа «Сейко» является крупнейшим производителем часов в мире, с момента создания в 1892 г. у нее никогда не было официально объявленного делового кредо. Однако она выпускает брошюру, в которой дается описание характера компании, доводимое до сведения каждого работающего. Каждый день в компании проводится утреннее собрание для оповещения о политике фирмы. Имеется также очень активное движение кружков повышения качества, и почти каждый работник входит в группу из шести - десяти человек, которые собираются для обсуждения КИПБЧ (качество, издержки, поставки, безопасность и «человеческие отношения»).

Большинство преуспевающих японских компаний на практике намного ближе к «Мацусите». «Тойота», «Хитати», «Кэнон» и «Хонда» имеют объявленное деловое кредо, а деловые цели компании доводятся до сведения множеством способов. Во многих компаниях для подобного оповещения применяются следующие средства: деловое кредо; наставления для новых сотрудников объемом от 30 до 150 страниц; ежемесячный или двухнедельный журнал компании; лозунги; кампании; утренние собрания; все виды обучения; новогоднее послание президента; краткий обзор долгосрочного плана и бюджета.

В японских организациях миссия, цели и политика выражены в явном виде и сотрудник компании отождествляет себя с этой миссией, а тем самым с организацией. Работник жаждет выполнять любую нужную работу, предлагать новые идеи, производить высококачественную во всех заметных и незаметных деталях продукцию. Совсем необязательно иметь подробные должностные инструкции.

Философия «Хитати» получила название «дух Одаира» по имени одного из ее первых руководителей и состоит в следующем: 1) преданность обществу, высококачественные продукты для общества; 2) дух новых рубежей, опора на собственные силы и инициативность; 3) гармония и дружелюбие.

«Тойота» придает большое значение своей деловой философии, и в результате ее основным методом руководства стало «управление путем планирования». Деловое кредо «Тойоты» состоит из трех частей: 1) «Тойота» - предприятие мирового масштаба деятельности; 2) хорошая продукция, хорошее мышление; 3) сплоченность, сотрудничество в компании, сотрудничество с производителями деталей и сбытовиками.

Ясно изложенная философия может содействовать нововведениям в стратегии и улучшению качества стратегических решений.Тому имеется несколько причин:

во-первых, деловая философия в большинстве случаев формулируется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является изложением принципов успеха. Это специфический набор основных правил для данной компании, вовсе не обязательно применимый для других. С изменением обстановки ключевой принцип меняется, поэтому философия должна со временем меняться, что и происходило в «Хитати»;

во-вторых, деловая философия, особенно в Японии, обычно ориентирует на нововведения. Компания может «послужить обществу» только через нововведение. «Хорошая продукция, хорошее мышление» - это явно формула, поощряющая нововведения;

в-третьих, философия компаний четко указывает направление усилий работника, а также смысл его работы и тем самым повышает его чувство отождествления себя с компанией и способствует нововведениям.

Японская компания придает большее значение росту компания, нежели краткосрочной прибыли. Она с уважением относится к своему персоналу. Она ясно излагает свою философию управления и внедряет ее в умы своих служащих. [17]

2.3 Корпоративная культура американской компании IBM

Главным инструментом управления в IBM служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Особое значение имеет принцип, под которым понимается не только установка на создание продукции высшего качества, но и более широкое стремление во всех случаях анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда - популярный в IBM лозунг «Думайте!». Удачная редакция этого принципа - «стремление к совершенству как образ жизни».

Поскольку деловой успех фирмы зависит от того, насколько ее люди разделяют ее идеалы, центральной задачей руководства становится прививание этих идеалов. Отсюда - особые требования к руководителям и особое внимание к их подготовке.

Кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок.

Большую роль в утверждении ценностей компании играют ее мифология и ритуалы. Мифология включает письменные и устные предания об отцах-основателях, энтузиастах-изобретателях и просто о самоотверженных сотрудниках, совершавших подвиги во имя клиента. Ритуалы закрепляют традиции, создают атмосферу праздника и настроя на успех.

Когда в 80-х годах компания поставила перед собой задачу добиться самых низких издержек в отрасли, был провозглашен лозунг повышения качества всей работы, а не понижения издержек. IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих сотрудников.

Проповедуемые компанией ценности и выдвигаемые ею цели наделяют работу, и вообще жизнь людей, смыслом, поднимают их в собственных глазах. Рождается чувство причастности к общему великому делу и гордости за свою компанию. Трудно найти более крепкие узы, чем общий смысл существования. Так через преданность идеалам возникает преданность фирме. Образуется клан. Клан строится на основе приверженности его членов общему делу и на отношениях доверия. Непременным условием последнего является строгое соблюдение принципа уважения к человеку. Надо иметь в виду и тот факт, что отношение руководства к себе сотрудники переносят на свое отношение к клиентам. Отсюда - настоящий культ честности и порядочности, процветающий в IBM.

В наиболее общем виде отношения доверия выражаются в списке приоритетов компании, в котором на первом месте стоят ее люди, а за ними следуют и акционеры, и покупатели, и поставщики, и общество в целом. Уже здесь заложен элемент исключительности членов клана, сознание которой довершает его формирование. Основой исключительности являются ограничения на прием в клан, связанные со строгим отбором претендентов.

Наконец, в качестве внешней атрибутики принадлежности к определенной группе можно рассматривать единообразную манеру одеваться. В IBM это строгий деловой костюм, белая рубашка и галстук неяркой расцветки. Однако, значение этой «униформы» шире. Здесь присутствует и уважение к сотрудникам менее престижных профессий, и уважение к клиенту, и закрепление принципа единого статуса, и акцент на поглощенность работой - пусть люди проявляют творческий подход к делу, а не к своему гардеробу.

Культурная среда компании и разделяемые ее сотрудниками ценности и цели служат, таким образом, основой системы управления IBM. Это не означает, что компания игнорирует такие инструменты, как количественный контроль и планирование, или с пренебрежением относится к проблемам организационной структуры.

Сильная культура компании при всех ее преимуществах таит в себе опасности вследствие своей замкнутости и нетерпимости ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, - будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления. В связи с этим IBM приходится прибегать к отрицанию отрицания - выводить из-под воздействия культуры отдельных сотрудников или целые подразделения с оборотом в несколько десятков миллионов долларов. Создаваемые в этих целях программы, кроме того, выполняют задачу борьбы с бюрократическими тенденциями.

У IBM нет исключительного права на обладание корпоративными ценностями, принципами или идеями. Для того, чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть, прежде всего, ясно осознаваемы управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается.

Отношение к людям, наблюдаемое в высшем звене руководства IBM, распространяется на все отделы и службы компании. Руководители всех рангов с уважением относятся к каждому сотруднику IBM, ожидая от них такого же отношения к клиентам, поставщикам и даже конкурентам. Кодексом поведения IBM запрещено дурно отзываться о конкурентах, какими бы они ни были; борьбу за покупателя следует выигрывать только за счет лучшего качества товаров и услуг, а не путем недостойного использования чужих слабостей. В кодексе содержится также совет не хвастать размерами компании, ее успехами или положением в отрасли; равно как и тем, какие средства расходуются ею на исследования и разработки, сколько инженеров по системотехнике задействовано в работе с покупателями. Вместе с тем вполне уместно рассказать покупателю о высоком качестве товаров и услуг IBM, ее материальных и людских ресурсах, которыми он может воспользоваться, а также о принципе стремления к совершенству, проповедуемом компанией.

Новички IBM, проходящие курс обучения маркетингу, видят кодекс компании в действии - в аппарате управления или в местном отделении - в первую же неделю своей работы на фирме. Они узнают, что понимается в IBM под уважением к человеку. Они видят, как относятся к ним самим. Каждый сотрудник, как бы занят он ни был, находит время помочь им в решении их проблем. Они видят, как относятся к клиентам, слышат похвалу в адрес удачливого торгового представителя, инженера по системотехнике или представителя по техническому обслуживанию. Их окружают люди, борющиеся за совершенство во всем.

Один из принципов кодекса IBM в области ношения одежды заключается в следующем: одежда не должна отвлекать внимание. Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя IBM, носят деловые костюмы. Это связано с тем, что IBM серьезно относится к своему делу и хочет, чтобы ее представители всем своим поведением и обликом доводили это до покупателей.

Кодекс поведения компании «IBM» был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании.

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга.

Вот эти принципы:

Каждый человек заслуживает уважения.

Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

Добиваться совершенства во всем.

Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «IBM». Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые «Правила трудового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «IBM».

Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. [6]

3. Корпоративная культура российских компаний

3.1 Особенности формирования корпоративной культуры российских компаний

«Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.» - Так пишет Галина Павловна Котикова из КемГУ о своем опыте поиска корпоративной культуры на Кузбасских предприятиях. [6]

Социологами проводилось исследование вопроса: ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры? Оказывается, более 60% опрошенных хотят, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела собственные традиции. При этом люди иногда даже предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь вообще никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - это одна из самых сильных психологических мотиваций человека. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. [12]

Если в целом говорить о кузбасских компаниях, которые действуют на местном рынке и успешно развивают у себя корпоративную культуру, то стоит назвать такие, как фирма «Кора», система быстрого питания «Подорожник», компания «Офис-Плюс», кредитные организации «Кузбассугольбанк» и «Альфа-банк».

Сейчас наша страна интегрируется в мировое экономическое сообщество, и это касается не только экспорта сырьевых ресурсов: мы учимся жить и работать по международным стандартам, а это, как правило, требует нового отношения к вопросам принципов построения и управления компаниями.

Сейчас придается большое внимание теме корпоративной культуры. Это связано с тем, что корпоративная культура наших предприятий очень часто отстает на порядок от западных компаний, что создает определенные проблемы, например, при установке контактов. В некоторых случаях отсутствие четко сформулированных принципов (а главное конкретных действий в этом направлении) служит реально ощущаемым препятствием для развития бизнеса. Классический пример: при включении долговых расписок в перечень Нью-Йоркской Фондовой Биржи осуществляется специальный аудит корпоративной культуры предприятия. [интернет 2] И для этого не достаточно доказать, что ваши сотрудники всегда одеты в чистую незасаленную форму и воздерживаются по крайней мере в присутствии клиентов от употребления крепких нецензурных выражений, а на вашей визитной карточке используется не менее 4 цветов. [интернет 3]

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием. Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

К сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

А теперь немного примеров внешних признаков К.К. российских компаний. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании:

Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы;

Работаешь на здоровый образ жизни - не кури;

День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

Все общаются на «ты» и по имени (это установка);

Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;

Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма;

Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна.

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником. [интернет 4]

В России существует масса сложностей, в основном культурного порядка. Русские люди производят впечатление сердитых, угрюмых. Кажется, что они испытывают какое-то недовольство по отношению друг к другу. Недостает главного -- понимания и уважения между менеджментом и сотрудниками. Нет работы в единой команде. В России сейчас подрастает очень умное и со всех сторон привлекательное поколение. Это безусловное достоинство.

В Японии и Корее преданность очень важна, в США и в Европе она все-таки присутствует, хотя и не является качеством "номер один". В России понятие преданности своей компании весьма неразвито. Менеджерам, занимающимся управлением персоналом, нужно учить сотрудников тому, что преданность своей компании -- это очень важно. Один из самых успешных бизнесменов в Корее, раскрывая секрет своего успеха, сказал, что он был просто очень предан своей компании. Все вышеизложенное - мнение руководителя российского представительства корейской компании «Самсунг» Дон Джу Ли. [3]

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное -- это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, со-крашению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, -- показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации. [8]

Перспективным направлением работы Национального банка республики Хакасия является формирование организационной культуры банка и развитие корпоративного духа среди сотрудников банка. Основной акцент ставится на участие каждого сотрудника в управлении и улучшении жизни банка, что является одним из самых эффективных средств мотивации. Уже сейчас претенденты на замещение вакантной должности рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям. Таким образом, персонал банка становится одновременно объектом корпоративной стратегии управления. [4]

С точки зрения клиентов группы компаний ВИРА (г. Москва), одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде. В российском бизнесе, к сожалению, часто используется модель поведения, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса ориентированы, скорее, на обратное. Отсутствие подкрепления выдвинутых принципов фактами, поведением на рынке наносит непоправимый урон имиджу компании.

На современном этапе развития российских компаний сложилось так, что руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода панацеей, средством от всех болезней. Специалисту по человеческим ресурсам, как правило, ставится первоочередная задача - создать или развить корпоративную культуру компании. Причем такая ситуация характерна для российских компаний, когда неудовлетворительны именно финансовые показатели. О корпоративной культуре вспоминают тогда, когда требуется поднять эффективность бизнеса малозатратными средствами.

Как показывает опыт работы российских компаний, базовый момент, дающий начало становлению корпоративной культуры - это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.

3.2 Опыт становления корпоративной культуры в российских компаниях

Группа компаний ВИРА существует с 1995 г. как холдинговая структура. За время ее существования построена система продаж строительных материалов, а также система продаж отделочных материалов. С течением времени рос качественный и количественный состав персонала организации, появлялись новые направления бизнеса. На определенном этапе развития финансовые показатели работы компании перестали удовлетворять руководство компании.

В начале 2001 г. был сделан вывод о том, что холдинг работает неэффективно. Разобщенность подразделений и диверсификация бизнеса привела к определенному обособлению компаний, входящих в холдинг. Данная ситуация стала влиять не только на бизнес отдельных компаний, но и на бизнес холдинга в целом. Еще в начале года группа компаний ВИРА находилась в ситуации, при которой менеджеры по продажам работали недостаточно эффективно. Анализ ситуации очертил круг проблем, ключевой из которых признано отсутствие формализованных отношений. За три месяца были подготовлены и внедрены процедуры по технике продаж, по оформлению документации, разработаны должностные инструкции. Подготовив такой пакет документов, удалось повысить производительность труда, улучшив соответственно финансовые результаты. Стало возможным увеличить штат вдвое и сократить время на процесс адаптации сотрудников.

С помощью основного базового элемента формализации и регламентирования нельзя полностью изменить корпоративную культуру компании, но существует реальная возможность скорректировать ее в нужном, для системы менеджмента, направлении.

До революции 1917 г. в России были предприниматели, которые успешно строили бизнес, а соответственно, и корпоративную культуру. Примером могут служить "Принципы ведения дел в России", выработанные в 1912 г. и перечисленные ниже:

Уважай власть.

Будь честен и правдив.

Уважай право частной собственности.

Люби и уважай человека.

Будь верен своему слову.

Живи по средствам.

Будь целеустремленным.

Те же принципы лежат в основе построения системы менеджмента и сейчас. Проблемы внедрения и развития корпоративной культуры стоят перед многими российскими компаниями и холдинговыми структурами и при этом они являются уникальными и специфическими.

Нынешних инвесторов интересует не только технический и материальный потенциал компании, но и потенциал системы менеджмента на предприятии.

Группа компаний "Руян" была создана в 1995 г. Основными видами ее деятельности являются производство и продажа средств защиты от насекомых и обувной косметики, товаров для спорта и активного отдыха.

Проблема информационного обмена внутри компании, между различными ее подразделениями и представительствами является одной из основных для службы персонала. Специалисты могут рассматривать ее двояко: и как создание условий для обмена мнениями по текущим бизнес - вопросам между руководителями подразделений, и как создание неформальной информационной сети, связывающей и сплачивающей сотрудников компании в единую команду.

После проведенного опроса персонала компании вместе с радиоведущим корпоративной радиосети была разработана сетка вещания и постоянные рубрики. Трансляция интервью с сотрудниками и клиентами, передачи о планах и успехах компании повышают мотивацию работников. Напоминания о ближайших днях рождения, всевозможные конкурсы, изучение английского языка в прямом эфире - все это позволяет персоналу чувствовать себя единой командой. Периодически по радио объявляются различные конкурсы, звучат тематические интервью с руководителями различных бизнес-направлений

Таким образом, эффективность внутрикорпоративного радио состоит в следующем:

* формирование имиджа компании в глазах сотрудников;

* создание благоприятного климата в коллективе, чувства сопричастности и ощущения себя одной командой;

* оперативность - срочные сообщения можно мгновенно запускать в эфир. [10]

Специализация компании 000 "Асгард-Сервис" (г. Москва) - оптовая и розничная торговля элитными товарами из Европы: посудой, светильниками, домашним текстилем, элитной бижутерией, автобагажниками и т. д. На сегодняшний день штат сотрудников более 150 чел.

Динамичное развитие компании "Асгард-Сервис" за последние два года привело к открытию новых торговых направлений и перестройке всей системы работы. На сегодняшний день компания развивает семь торговых подразделений, каждое из которых ведет свою товарную группу. Произошли значительные изменения и в системе обмена информацией внутри фирмы.

Идея создания внутрикорпоративной газеты как средства, помогающего организовать информационное взаимодействие между подразделениями, можно сказать, была рождена самой жизнью. Рост компании сопровождался открытием новых офисов и магазинов, а также переводом большей части складов и магазинов на сменный график работы. Залогом успешного результата является вовлечение коллег в процесс подготовки газетного номера. Благодаря газете раскрывается "писательский и журналистский гений" некоторых людей, причем иногда неожиданно для них самих. Газета оказалась полезным инструментом в работе с персоналом. Она выполняет функцию информирования сотрудников и является эффективным проводником корпоративной политики компании.[1]

Удачным примером организационной культуры может служить отечественная организация, которой по праву может гордиться каждый россиянин. Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова - организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям. [12]

Заключение

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью;

деятельностью руководителя или собственника (своя организационная культура);

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно - техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной культуры.

Литература

1. Боброва А.Н. Проводник корпоративной политики // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С. 18-21.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 1998. - 528 с.

3. Дон Джу Ли. Преданность компании - это очень важно // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 6-8.

4. Закиров Р.З. О состоянии и перспективах работы в области управления персоналом // Деньги и кредит. - 2002. - № 4. - С. 35.

5. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского. - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.

6. Котикова Г.П. Погремушки корпоративной избушки // Деловой Кузбасс. - 2002. - № 3. - С. 9-11.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

8. Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Диалог консультанта с руководителем компании. Изд-е 2-е. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001. - 88 с.

9. Миронов В. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 24-29.

10. Новаш И.В. Корпоративное радио для управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С. 13-15.

11. Роджерс Ф.Дж. IBM. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. / При участии Р.Л. Шука. Вступ. ст. В.С. Загашвили. - М.: Прогресс, 1990. - 280 с.

12. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - 2000. - № 11. - С. 39-44.

13. Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 683 с.

14. Ярных В.И. Корпоративная культура и проблемы ее внедрения на российских предприятиях // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 1. - С. 95-102.

15. www.v-lazer.com/ocean/index.php Лазарюк Е. Ученье - свет // Океан. - 2003. - № 1.

Размещено на Allbest.ru