Особенности процесса целеполагания сотрудникам Поколения Z
Определение понятия целеполагания. Анализ элементов системы постановки целей. Изучение предпосылок развития теории поколений. Характеристика организационного поведения Поколения Z. Исследование особенностей постановки целей сотрудникам Поколения Z.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.07.2016 |
| Размер файла | 963,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Наконец, Поколение Z, рожденные в середине 90-х и в начале 2000-х, совершенно новое и не до конца изученное поколение. Некоторые источники, в частности, Business Insider, относит представителей поколения Z к такой периодизации, как 1996-2010гг. Однако большинство мнений ученых сводится именно к первой периодизации, которой будет придерживаться и данная работа. Характерная для Поколения Z особенность - это двойная жизнь, одна из которых - виртуальная. Вовлеченность в жизнь молодых двадцатилетних социальных медиа сделала их мудьтизадачными, интегрированными в мир виртуального общения, которое во многом стало вытеснять живое, почему данный когорт иногда способен испытывать чувство одиночества и недостатка реального общения. [38] Представителя данного поколения совершенно справедливо относить к термину, предложенному американским писателем Марком Пренски, «цифровой человек» (Digital Native) , или, другими словами, человек, родившийся в век цифровых технологий. [33]
Теория поколений нашла большой отклик среди главных менеджеров, а также менеджеров по управлению человеческими ресурсами, которые понимали необходимость создания уникального управленческого подхода к сотруднику, принадлежащему конкретному поколению (когорту) и отличающемуся набором определенных отличительных от других поколений ценностей. Грамотно выстроенный целевой подход, выстроенный в соответствии с представлениями и ожиданиями сотрудников определенного когорта, способен замотивировать работника максимизировать свои усилия в сторону достижения организационных целей; устранить или сократить число столкновений между представителями разных поколений; а также воссоздать комфортную целеориентированную рабочую атмосферу. [28] В предыдущем разделе была рассмотрена целесообразность использования модели целевого управления, а также его влияние на мотивацию сотрудника. Соответственно, встает важная задача соотнесения элементов системы постановки целей применительно ценностным ориентирам работников нового поколения. Интерес данной работы заключается в создании подобной модели для сотрудников, принадлежащих к Поколению Z. Слабая изученность данного когорта открывает возможность для проведения исследования в рамках изучения их предпочтительности относительно подхода к постановке целей и их достижению. В связи с этим, дальнейший фокус внимания будет направлен непосредственно на поколение Z.
2.3 Особенности организационного поведения Поколения Z
Интерес изучения поколения Z вызвано тем, что через несколько лет работник, принадлежащий к этому когорту, будет составлять основную массу работающего населения страны, заменяя работников прошлых поколений, в частности, работников поколения X, как правило, родителей нового поколения Z. Если сравнивать многие мировоззренческие позиции обоих поколений, можно заметить явную разницу поколений. Это свидетельствует о том, что традиционные управленческие практики, уместные для сотрудников прошлых периодов, теряют свою былую эффективность применительно поколения Z. Таким образом, это рождает необходимость изучения личностных особенностей данного поколения, а также их ценностей, которые влияют на специфику их ожиданий касательно рабочих моментов. [18:28]
Всемирно признаваемый эксперт в области поведенческой нейроэндокринологии, С.Картер, профессор в области информационных систем и менеджмента школы бизнеса Касс, Г.Скарбрух, а также исследователи организационной психологии А.Петрони и П.Коласино подчеркивали важность изучения особенностей каждого когорта. Они полагали, что в соответствии с их новыми ценностями должен создаваться новый или модифицироваться существовавший ранее управленческий подход. На их взгляд, адаптированный под ценностные представления каждого когорта управленческий подход способствует созданию дополнительного стимула у сотрудников, что сопровождается их большей отдачей и, как следствие, большей удовлетворенностью своей работой. [32; 20] организационный поведение целеполагание поколение
Поколение Z (или, как его еще называют, поколение Интернета, iGen, Пост-Миллениумы или Generation M, от слова мультизадачность) - это люди, рожденные в начале 1990-х годов до 2010 г. В некоторых других источниках указываются другие даты, в частности, начало 2000-х. Однако в данной работе будут использоваться первый вариант периодизации, связанный с моментом создания Всемирной паутины. Второй же вариант - с окончательным вхождением Интернета в жизнь человека.
Интегрированность портативных гаджетов и мира виртуального общения в жизнь молодых людей данного когорта сделало их зависимыми от них. Интернет задал тренд на скорость поиска новой информации и контактов. Жизнь в эпоху медийности рождает у молодых людей феномен «двойной» жизни - не только реальной, но и виртуальной - часто сопровождающийся эффектом гиперболизированного позиционирования своей жизни, когда образ жизни человека в социальных медиа кажется лучше, чем он есть в реальной. В целом, многие научные деятели, в частности, У.Кэмпбелл, профессор, глава факультета психологии в университете Джорджии, считает, что в случае поколения Z возрастает культура индивидуализма, обращения на самого себя. Он вводит термин «нарциссизм», что проявляется в завышенной самооценке самого себя. [19] Однако он же и ряд других исследователей отмечает присущее поколению Z чувство толерантности, терпимости и проявлению меньшей тенденции идентифицировать себя с нациями, что позволяет им лучше проявлять себя в работе в мультикультурной деловой среде.[30]
Если говорить о Пост-Миллениумах как о сотрудниках, то в контексте данного рассмотрения стоит отметить большое влияние опыта предыдущего поколения - Поколение Y. Желание быстрой самореализации поколения Y, которое на деле сопровождалось большими трудностями и массовыми сокращениями, [22] а также влияние экономических и политических проблем - финансовый кризис 2008 года, череда мировых терактов - сформировали отличные от предшествующих поколений представления о работе. [35] Стабильность, комфортный рабочий климат, а также чувство причастности к компании - все это становится приоритетным для сотрудников поколения Z, в то время как первичности получения конкурентной заработной платы отдается меньшее предпочтение. Таким образом, на первый план выходит именно моральная реализация, выражающая в способности к самовыражению, осознанию своей важности и причастности к организации, что и приводит к большей удовлетворенности, нежели чем материальная реализация. Четкое и ясное обоснование необходимости достижения поставленных задач, шаги реализации которых должны быть достаточно детально расписаны и конкретизированы; в то же время задачи должны быть интересными и оставлять простор для реализации творческих начал - так характеризуют ученые неотъемлемые атрибуты рабочего процесса, которые способны замотивировать работника поколения Z. [27]
Большое внимание исследователей обращено изучению трудового потенциала сотрудников нового поколения. Английской профессор частного исследовательского университета Эмори, М.Бауерляйн, отмечает способность нового поколения быстро найти непонятную информацию посредством Интернета. По его словам, поколение Z способно анализировать комплексные тексты и выделять необходимую информацию. Особым преимуществом нового поколения становится способность разбираться в технике и компьютерных программах, что делает их незаменимыми сотрудниками, особенно в условиях постоянных технологических открытий. Достаточная свобода мышления и гибкость, проявляющаяся в готовности меняться сильно отличает Пост-Миллениумов от своих предшественников. [25] Также Пост-Миллениумы предпочитают индивидуальную работу групповой, что также подкреплено последствиями, которые оказало на них виртуальное общение. Тем не менее, когда дело касается обсуждения результатов работы или организации промежуточного контроля, то личное общение будет более предпочтительным, нежели чем «онлайн общение». Такое мнение выразила американская писательница, консультант, А.Левит. [30] В то время как родители поколения Z придерживаются вертикальной, иерархичной парадигмы социального взаимодействия, само поколение отличается его «горизонтальным» видением, когда отношения «руководитель - подчиненный» превращаются в новые - «наставник - подопечный». Американский инженер, исследователь в области тим-билдинга, основатель Radicand Lab, Г.Кресс, считает, что лучший руководитель команды - это, в первую очередь, соратник (или, как сейчас принято говорить, тим-мэйт), который разделяет твои взгляды и всегда готов помочь.
Подводя итог, следует резюмировать, какие отличительные особенности в постановке целей сотрудникам поколения Z выделяли ученые-исследователи. Во-первых, цели должны носить обоснованный характер. То есть недостаточно только лишь определить задачи, необходимо также объяснить целесообразность выполнения поставленной цели, какую значимость данная цель приобретает для фирмы, а какую значимость в рамках ее достижения может принести сам исполнитель. Во-вторых, должна быть предоставлена пошаговая инструкция достижения задачи, следуя которой представитель данного когорта способен однозначно и безошибочно с ней справиться. В-третьих, значимо обговорить сроки выполнения задачи и форму промежуточного и итогового контроля. В согласии с концепциями управления поколения Z, рассмотренными выше, контроль должен носить регулярный характер, а желаемый стиль взаимодействия - партнерский характер, когда работник нового поколения может быть полностью уверен, что ему будет всегда оказана помощь в случае возникновения сложностей на рабочем месте, и он беспрепятственно может обратиться к своему руководителю. В рамках вопросах мотивации, главным становится моральное удовлетворение по достижении поставленной задачи: ощущение своей важности организации, причастности, а также незаменимого вклада в ее благополучие - становится ключевым моментом для Пост-Миллениумов. Также важно отметить характеристики цели, которые должны быть интересными, не слишком просты в их достижении и которые могли бы предоставить простор для творчества и самовыражения. Вот так в рамках рассмотренной теории поколения выглядит процесс целеполагания сотрудникам поколения Z.
Однако вышеописанные суждения являются лишь предположениями, которые подлежат более детальному исследованию в рамках практической составляющей данной работы, речь о которой пойдет в следующей главе.
Выводы по II главе
В данной главе ключевое внимание было обращено на рассмотрение теории поколений, что позволило сделать вывод о необходимости совершенствовать управленческий подход, который, как правило, в силу своей предполагаемой универсальности применятся ко всем сотрудникам без учета их собственных пожеланий и подходов к выполнению задач. Это объясняется тем, что смена поколений характеризуется модификацией свойственным предыдущим поколениям ценностей. Соответственно, новая парадигма мышления и представлений относительно работы рождает необходимость организации соответствующего этим ценностям процесса постановки целей.
Были рассмотрены некоторые поколенческие когорты, однако интерес работы сосредоточен на изучении предпочтений сотрудников именно нового поколения, поколения Z, в вопросах постановки целей. Цифровые и социокультурные изменения оказали большое влияние на ценностное восприятие работы ими, на круг их ожиданий от работы, соответственно, что и объясняет актуальность проведения данного исследования.
В результате изучения заложенного учеными теоретического фундамента были выявлены ряд предположений о способах организации целевого управления по отношению к новому поколенческому когорту. Однако для их подтверждения необходимо провести эмпирическое исследование, что впоследствии позволит точно разработать рекомендации в рамках организации нового целевого управления или реорганизации старого применительно новому когорту.
Глава III. Изучение особенностей постановки целей сотрудникам Поколения Z
Стоит еще раз отметить, что объектом исследования становятся представители Поколения Z, рожденные в 1991 - 2000 гг. Интерес изучения представителей данного когорта объясняется отсутствием эмпирической базы по данной тематике исследования, в то время как сотрудники, принадлежащие к данному поколению, буквально через несколько лет станут основными трудовыми ресурсами страны. Таким образом, следуя цели данного исследования, работа будет направлена на изучение особенностей постановки целей применительно сотрудникам нового поколения, поколения Z.
Предметом исследования становится предпочтения представителей поколения Z в вопросах постановки целей. За основу теоритической модели была взята модель постановки целей Э.Локке. На основе изучения этой модели были выявлены пять факторов, которые подлежат дальнейшему исследованию: трудность цели, ясность цели, факторы мотивации, участие в процессе постановки целей, частота контроля.
3.1 Описание методологии анализа данных
3.1.1 Описание выборки
Исследование будет включать в себя изучение предпочтений в вопросах постановки целей сотрудников двух последних поколений: Y и Z, что впоследствии обеспечит ясную картину того, как ожидания от целеполагания нового поколения отлично от предыдущего. В предыдущей главе было отмечено влияние Миллениумов на новое поколение, таким образом, поколение Y будет взято за базу сравнения.
Генеральная совокупность выборки состоит из людей, принадлежащих к двум категориям.
Молодые люди, рожденные в период 1983 года - 1991 года, относящиеся к поколению Y;
Молодые люди, рожденные в период 1991 года - 2000 года, относящиеся к поколению Z.
Исследованию подлежат представители обоих поколений, работающие в одной компании.
3.1.2 Метод формирования выборки
Исследование генеральной совокупности, которая включает в себя респондентов, относящихся к двум категориям, Y и Z, оправдывает цель исследования - как ставить цели представителям поколения Z. Были опрошены молодые люди обоих поколений, работающие в одинаковых компаниях. Подобная стратификация позволила выделить как сходства в ответах представителей обоих когортов, так и различия. Выявленные сходства по обоим поколениям в разрезе одной компании могут быть проявлениями сложившейся в компании организационной культуры. Если некоторые позиции будут разделяться в рамках одной компании, это будет свидетельствовать о наличии характерных для данной компании паттернов поведения. Если сходства будут справедливы для большинства компаний, значит, видение процесса целеполагания обоих поколений во многом схожи. В случае ситуации наличия поколенческих различий, позволительно сделать вывод об особенностях процесса целеполагания, справедливых непосредственно для сотрудников поколения Z. Таким образом, можно будет выделить ряд этих особенностей и, в дальнейшем, сформировать рекомендации в рамках данного аспекта.
Выборку можно считать репрезентативной, поскольку в исследовании принимали участие респонденты сразу нескольких компаний: ПАО Сбербанк, ПАО Сибур-ЦОБ, Mail.ru Group, ООО Селдон ПРО, ЗАО Европлан. Это гарантирует достоверность и объективность полученных ответов.
Таким образом, стратегия формирования выборки представляет собой стратометрический отбор. Были опрошены сотрудники указанных компаний, соответствующие двум поколенческим периодизациям, которые контактируют с людьми, принадлежащими аналогичному кластеру. Для формирования выборки исследования был использован метод «снежного кома». Целенаправленный подбор респондентов позволил выбрать представителей генеральной совокупности, соответствующих целям исследования.
3.1.3 Метод исследования
В качестве метода исследования была разработана анкета в SurveyMonkey, состоящая из 8 вопросов (см.приложение 1). Вопросы представлены в следующих формах: вопросы с выбором одного ответа, вопросы-шкалы (шкалы Лайкерта от 1 до 5) для оценки уровня влияния выделенных элементов постановки целей: трудность цели, участие в постановке целей; ясность цели; факторы мотивации; а также частота организации обратной связи.
Анкета построена таким образом, который позволяет стратифицировать людей по ряду следующих признаков:
рожденные в период 1991 года - 2000 года
рожденные в 1983-1990-х гг.
В процессе интерпретации результатов был использован статистический анализ.
Результаты исследования представлены в двух форматах: текстовой и табличный варианты.
3.2 Интерпретация полученных результатов
Значимые ценности в работе
В начале будут рассмотрены, какие ценности в работе представляют для сотрудников нового поколения особую важность. В результате интерпретации результатов была получена следующая картина: материальная составляющая (74% поколения Z) (заработная плата), возможность продвижения (76%), а также удовлетворение от работы (34%) - становятся превалирующими ценностями в работе, выбор которых был характерен для сотрудников всех компаний, принадлежащих к поколению Z. Таким образом, справедливо будет отметить, что данные ценности в работе становятся приоритетными для нового поколенческого когорта.
Примечательно, что такие ценности в работе, как: заработная плата и удовлетворение от работы разделяются представителями обоих поколений, Y и Z. Однако представители поколения Y уделяют большее внимание вопросам стабильности и надежности рабочего места (82%) , нежели чем вопросам дальнейшего карьерного роста (34%).
Если обратиться к диаграмме 1, можно заметить, что половина респондентов поколения Z находит вопрос стабильности рабочего места также достаточно важным. Тем не менее, данное мнение не типично для всего когорта; его разделяют лишь сотрудники Сбербанка (80%), Европлана (50%), а также Сибура-ЦОБ (100%). Более того, выбор данного параметра сотрудниками прошлого поколения их тех же компаний может вполне свидетельствовать об особенностях и проявлениях сложившейся организационной культуры данных компаний (см. приложение 2 и 3).
Также необходимо обратиться к тем характеристикам, которым было уделено меньшее внимание респондентов: интересные задачи, условия труда, удобство графика. В среднем, около 16% среди всех опрошенных сотрудников поколения Z сочли параметр удобство графика важным. Тем не менее, эти данные несправедливо распространить на всю совокупность, поскольку только 2 компании нашли необходимым их отметить, а именно: Селдон ПРО (30%) и Mail.ru Group (70%).
Условия труда, в которых приходится работать, считают важным в среднем около 8% ответивших (Европлан (20%)). Интересным будет отметить, что сотрудников Поколения Y, которые считают данный параметр работы важным, приблизительно в два раза больше (14%) (Сбербанк (20%), Европлан (30%), Сибур-ЦОБ (30%)). Соответственно, поколение «постарше» больше волнуют те условия, в которых им приходится работать.
Почти равное число ответивших (Поколение Y(15%) и Поколение Z (17%)) ценят в работе возможность выполнять интересные задачи. Однако только 3 компании из 5 сочли этот параметр важным (Сбербанк, Европлан, Сибур-ЦОБ). Поскольку представители этих же компаний прошлого поколенческого когорта ответили также, можно предположить, что это объясняется спецификой деятельности вышеуказанных компаний. (см приложение 2 и 3).
Таким образом, гипотеза о первичности нематериальных ценностей, таких как: комфортный психологический климат и возможность выполнения интересных задач- не подтвердилась. Более того, как оказалось, сотрудники поколения Z не придают особое внимание параметру стабильности работы, иначе, карьерный рост и материальные стимулы для них, как и для сотрудников прошлого поколения являются приоритетными.
Диаграмма 1. Значимые ценности в работе для сотрудников поколений Y и Z
Источники формирования целей компании
Респондентам было предложено выбрать источники, которые, на их взгляд, формируют цели подразделений компании. Были предложены такие варианты, как:
Цели компании формирует высшее руководство;
Цели компании формируют сотрудники подразделения;
Цели нужны только на уровне высшего руководства, на уровне подразделения нужны только показатели деятельности;
Цели подразделения определяет непосредственный руководитель конкретного подразделения.
Стоит отметить, что ответы отличились своей вариативностью и распределились относительно равномерно, что осложняет выбор единственного оптимального варианта (см. диаграмму 2). Причиной тому может являться сложившаяся организационная культура, к примеру, сотрудники Сбербанка, принадлежащие обоим поколениям, Y(60%) и Z (40%), а также Сибура-ЦОБ (50%;20%, соответственно) полагают, что цели подразделения задает высшее руководство. Это может говорить о наличии соподчиненности и иерархичности уровней управления, где функциональные и оперативные цели подчинены общим организационным.
Ответы компаний «Mail.ru Group», а также «Селдон ПРО» распределились следующим образом: Около 60% представителей поколения Z и 40% поколения Y первой компании, а также 70% сотрудников поколения Z и 50% сотрудников поколения Y второй компании видят, что источником формирования целей считается непосредственный руководитель подразделения. Это может иллюстрировать существование в организации проектной структуры управления (см. приложение 4 и 5).
Сотрудники компании «Европлан» давали свои комментарии относительно данного вопроса, большинство ответов поколения Y создавали следующую картину: цели должны спускаться каскадом от высшего руководства к руководителям подразделений, а те, в свою очередь, уже поручают данные цели непосредственным исполнителям. Тем не менее, здесь тоже явно виден вертикальный путь цели (сверху-вниз). Отдельно стоит отметить ответы поколения Z сотрудников Европлана, которые имели отличительную тенденцию. 40% ответивших отметили, что цели задаются сотрудниками; 20% - руководителем подразделения; 20% - высшим руководством.
Представленные неоднородные результаты говорят о том, что во многом на них оказывает влияние сложившаяся в компаниях организационная культура; свойственные каждой компании определенные стили управления. Однако, в общем и целом, очевидна некая тенденция, которая начинает уверенно формироваться: сотрудники нового поколения Z видят, что создаваемая цель должна следовать по более короткому пути (от руководителей подразделений или же от самих сотрудников). Об этом свидетельствуют цифры, полученные от Сбербанка, где 20% поколения Z считают, что цели формируются самими сотрудниками, а также 40%, считающие, что цели идут от руководителей самого подразделения; а также результаты Сибура, где 50% в сумме полагают, что цели также задаются менеджерами подразделения и самими исполнителями (см. приложение 4 и 5).
Выявленный тренд диктует необходимость формирования доверительных отношений на уровне «исполнитель - линейный руководитель»; формирования партисипативного стиля взаимодействия, построения эффективных горизонтальных коммуникаций. Однако это может привлечь необходимость создания дополнительных сил контроля, чтобы завяленные стратегические цели шли в одном направлении с функциональными.
Диаграмма 2. Источники формирования целей подразделения компании по мнению Поколений Y и Z
Способы постановки целей в организации
Далее стоит перейти к рассмотрению следующего вопроса, а именно: какой способ постановки целей представители нового поколения находят наиболее предпочтительным. Примечательно, что сотрудники обоих поколений отдали большинство голосов следующей альтернативе: руководитель должен четко сформулировать, что требуется получить в итоге, и предоставить сотруднику возможность самому определять способы и средства достижения цели (см. диаграмму 3). Однако около 42% респондентов поколения Z сочли приемлемым и следующий вариант: руководитель должен обеспечить работу необходимыми ресурсами, своевременно выявлять отклонения и нарушения в работе, работать над возникшими сложностями.
Была выявлена следующая интересная закономерность, справедливая для Поколения Y: сотрудник более старшего поколения скорее предпочтёт выполнять работу самостоятельно (без помощи и контроля руководства); в то время как сотрудник поколения Z скорее приемлет второй вариант - руководитель объясняет задание и регулярно контролирует ход его выполнения. Обратимся к цифрам, полученным по компании Сбербанк, для визуализации выявленной особенности: в случае Поколения Y 60% сотрудников предпочтут работать самостоятельно, в то время как оставшиеся 40% - под контролем руководителей. В случае Поколения Z 60% работников выберут помощь со стороны руководства (см. приложение 6 и 7). Однако нельзя провести данную аналогию для представителей поколения Z всех компаний - не все сотрудники по данным ответам предпочитают второй вариант, как представители Сбербанка.
Анализируя результаты по каждой отдельной компании, можно заметить влияние сложившейся организационной культуры. Возможно, к числу ее проявлений и относится обнаруженная в предыдущем абзаце особенность, выраженная в стремлении руководства проводить политику четкого контроля (в таких компаниях, как Сбербанк, Европлан, Сибур-ЦОБ), что также может диктоваться спецификой деятельности организации. Примечательно, что Mail.ru Group, а также Селдон ПРО, результаты которых были похоже в таком вопросе, как источники формирования целей подразделения, здесь также разделяют одинаковое число голосов, когда самостоятельное выполнение задания становится для них превалирующим способом достижения цели (70% и 70%, соответственно).
Одним из наиболее важных итогов и опровержений изначально заявленной гипотезы становится нежелание респондентов получать шаблоны (пошаговые инструкции) выполнения задания (0% ответивших от поколения Y и 4% ответивших от поколения Z). В дальнейшем будут рассмотрены результаты относительно оценки важности сотрудником получения пошаговых инструкций (см.пункт Оценка важности фактора предоставления пошаговой инструкции).
Несмотря на некую разнородность мнений, респондентов объединяет желание самостоятельного достижения цели. Вопрос частоты регулирования руководителем процесса выполнения задания остается открытым, вследствие наличия характерных для каждой компаний паттернов управления. Отдельное внимание ему будет уделено в следующем пункте.
Таким образом, главная гипотеза о необходимости снабжения сотрудников поколения Z пошаговыми инструкциями выполнения задачи не подтвердилась. Сотрудники готовы самостоятельно браться за реализацию цели, тем не менее, под регулярным руководством, что минимизирует процент ошибок и возникающих сложностей.
Диаграмма 3. Способы постановки целей в организации по мнению Поколений Y и Z
Влияние фактора сложности цели на мотивацию сотрудников
Одним из ключевых вопросов в анкете стоял вопрос оценки, как следующие факторы: сложность цели, ограниченность времени, а также частота организации контроля - влияют на мотивацию сотрудников. Для оценки степени влияния этих факторов была использована шкала Лайкерта (где 1- отрицательно влияет; 5 - положительно влияет).
По результатам интерпретации полученных ответов голоса распределились следующим образом:
Трудность цели в среднем оказывает скорее положительное, чем отрицательное влияние (см. таблицу 4 и 5). Сложные, но достижимые цели призваны мотивировать работников - так считают представители обоих поколений большинства компаний (76 человек из 100) (см. таблицу 1). Наибольшую важность трудным задачам придают сотрудники Сбербанка и Сибура-ЦОБ обоих поколений, что может вполне быть вызвано структурой их мотивационной формулы, завязанной под результат. Более того, стоит отметить, что готовность Поколения Z приниматься за сложные цели выражена сильнее, чем у Поколения Y.
Небольшоее отклонение от среднего значения в противоположную сторону было замечено у компании Селдон ПРО -40% сотрудников Поколения Z считают, что сложность цели не оказывает никакого влияния на их мотивацию, однако другая половина придерживается другого мнения. (см.приложение 8).
Среднее значение фактора трудности (3,9 для поколения Z) (см.таблицу 4) говорит о том, что сложные, но достижимые цели оказывают положительное влияние на мотивацию сотрудников. В данном аспекте прослеживается очевидная взаимосвязь, почему сотрудники поколения Z не желают выполнять задания по заготовленному руководству - интерес к работе, к выполнению сложных целей, значительно снижается.
Таблица 1. Частотное распределение степени влияния фактора сложности цели относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Трудные (но достижимые) цели |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
|
2 |
5 |
6 |
11 |
||
|
3 |
6 |
6 |
12 |
||
|
4 |
29 |
19 |
48 |
||
|
5 |
10 |
18 |
28 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Влияние фактора ограниченности времени на мотивацию сотрудников
Цели, которые имеют четко установленное временное ограничение, согласно результатам, имеют также скорее положительное или уверенно положительное влияние на мотивацию сотрудников (80 человек из 100) (см. таблицу 2). Тем не менее, произошел разброс голосов, свойственный Сбербанку, где 40% ответивших респондентов поколения Z отметили отрицательное влияние временных рамок на мотивацию, когда как такого разброса относительно сотрудников Сбербанка поколения Y обнаружить не удалось. Около 30% сотрудников поколения Y а также 20% поколения Z компании «Селдон ПРО» полагают, что временные ограничения оказывают отрицательное влияние на мотивацию или не оказывают его вовсе. Для установления возможных причин данного явления требуется провести целенаправленное исследование. Причиной этому может быть жесткая система штрафов за невыполнение задания в срок, что и демотивирует сотрудников. Несмотря на полученные результаты, в целом, статистика по всем компаниям находит фактор ограниченности времени как параметр, способствующий фасилитации деятельности (среднее значение по всем компаниям относительно поколения Z - 4,10) (см. таблицу 4).
Таблица 2. Частотное распределение степени влияния фактора ограниченности времени относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Четко установленные ременные сроки |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
|
2 |
4 |
8 |
12 |
||
|
3 |
6 |
1 |
7 |
||
|
4 |
21 |
15 |
36 |
||
|
5 |
19 |
25 |
44 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Влияние фактора регулярного контроля на мотивацию сотрудников
В предыдущем разделе (см. Источники формирования целей подразделения) был поставлен вопрос о частоте поддержания контроля и обратной связи для сотрудников нового поколенческого когорта. Стоит напомнить, что мнение разделилось: больше половины числа респондентов Z предпочли явную свободу в рамках достижения цели, однако были и те компании, в частности, Сбербанк, Европлан, Сибур-ЦОБ, которые сочли поддержание регулярной обратной связи важным и, соответственно, мотивирующим.
Явное результирующее большинство (80% поколения Z) в рамках данного вопроса (см.таблицу 3) находит регулярный контроль мотивирующим фактором. Примечательно, что большинство респондентов поколения Y (86% поколения Y) также находят параметр обратной связи достаточно мотивирующим, исключение составляет Mail.ru Group, а также Селдон ПРО, которые придерживались аналогичной позиции и в предыдущем вопросе (см. приложение 11).
Таким образом, должен быть найден баланс, при котором доверие к работнику, которое заключается в том, чтобы давать им возможность самостоятельно приниматься за цели и выполнять их, сочетается с регулярной обратной связью.
Таблица 3. Частотное распределение степени влияния фактора регулярного контроля относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Регулярный контроль и обратная связь |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
7 |
6 |
13 |
||
|
3 |
0 |
4 |
4 |
||
|
4 |
24 |
19 |
43 |
||
|
5 |
19 |
21 |
40 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Таблица 4. Средние значения влияния следующих факторов на уровень мотивации поколения Z
|
|
трудные цели |
временные сроки |
регулярный контроль |
|
|
сред. значение |
3,94 |
4,10 |
4,02 |
|
|
станд.отклонение |
0,81 |
0,88 |
0,81 |
|
|
мода |
4,00 |
5,00 |
5,00 |
|
|
медиана |
4,00 |
4,50 |
4,00 |
Таблица 5. Средние значения влияния следующих факторов на уровень мотивации поколения Y
|
|
трудные цели |
временные сроки |
регулярный контроль |
|
|
сред. значение |
3,88 |
4,02 |
3,94 |
|
|
станд.отклонение |
0,59 |
0,73 |
0,83 |
|
|
мода |
4,00 |
4,00 |
4,00 |
|
|
медиана |
4,00 |
4,00 |
4,00 |
Предпочитаемая частота вознаграждения
Следующие результаты были получены при анализе ответов на вопрос о предпочитаемой частоте получения вознаграждения.
Несмотря на то, что визуально прослеживается тенденция выбора более старшим поколением варианта получения хорошо обещанного вознаграждения раз в длительный период, в то время как новым поколением - получение небольших, но частых вознаграждений; при более детальном рассмотрении в разрезе анализируемых компаний, данная закономерность теряется и только характерна для компании «Селдон ПРО», где 80% поколения Z считают вариант частых вознаграждений более приемлимым. (см. приложение 12 и 13). Как видно из диаграммы 4, наблюдается довольно большой разброс ответов.
Половина респондентов поколения Z предпочитают частые вознаграждения, однако другие 14% - хорошо обещанные вознаграждения раз в продолжительный период времени; остальные (28%) сочли вопрос сложным и посчитали, что все зависит от свойств обещанного вознаграждения. Данное распределение также справедливо и для ответов сотрудников поколения Y.
Таким образом, исходя из полученных результатов, нельзя выбрать соответствующий тип вознаграждения, подходящий для сотрудников поколения Z. Это представляет поле для проведения нового исследования.
Диаграмма 4. Предпочитаемая частота получения вознаграждения по мнению поколения Y и Z
Оценка важности фактора причастности сотрудников к процессу постановки целей
По результатам оценки важности фактора причастности сотрудников к процессу постановки целей было выявлено, что превалирующее большинство сотрудников находит возможность принятия участия привлекательной (80 респондентов из 100) (таблица 6). Данные цифры подтверждают вынесенное ранее предположение о популяризации нового способа постановки целей - «снизу-вверх» (от сотрудников к руководителям) (см. пункт источники формирования целей).
Присутствует небольшое среднее отклонение результатов, которые доходят до противоположной крайней отметке (1-совсем не важно, 2 - скорее не важно), что в согласии с приложением 14 и 17 характерно для сотрудников поколения Z Сбербанка (20%), а также Европлана (10%) и может свидетельствовать об индивидуальной неготовности молодых сотрудников ставить себе цели самостоятельно.
Данные отклонения оказывают небольшое влияние на общую картину, соответственно, можно резюмировать, что сотрудники нового поколения присваивают большую важность возможности принятия участия в процессе постановки целей.
Таблица 6. Частотное распределение степени влияния фактора участия в постановке целей относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Участие в постановке целей |
1 |
2 |
1 |
3 |
|
|
2 |
0 |
3 |
3 |
||
|
3 |
7 |
8 |
15 |
||
|
4 |
29 |
22 |
51 |
||
|
5 |
12 |
16 |
28 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Оценка важности фактора предоставления пошаговой инструкции
Более половины респондентов (см.таблицу 7) сочли неважным получать пошаговые инструкции достижения цели. Примечательно, что сотрудников поколения Y, поддерживающих данное мнение, оказалось больше, что может быть результатом их профессиональной состоятельности вследствие наличия должного профессионального опыта.
Довольно однородными в рамках обозначения большой важности получения детальных планов выполнения задания получились ответы представителей обоих поколений (Y и Z) таких компаний, как Mail.ru Group (50% и 70%, соответственно), а также Европлан (70% и 70%, соответственно) (см.приложение 15 и 17). Это может быть следствием специфики их деятельности или же сложившейся организационной культуры. Важно отметить, что в ранее рассматриваемом пункте (см.способы постановки целей) Европлан был единственным, кто обозначил данный способ.
В связи с большим отклонением получившихся ответов нельзя выбрать единственную альтернативу в рамках данного вопроса, которая бы была справедлива и применима для всего поколенческого когорта (таблица 9 и 10). Таким образом, на данном этапе гипотезу подтвердить не удалось.
Таблица 7. Частотное распределение степени влияния фактора предоставления пошаговой инструкции относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Предоставление пошаговой инструкции |
1 |
1 |
5 |
6 |
|
|
2 |
9 |
7 |
16 |
||
|
3 |
15 |
13 |
28 |
||
|
4 |
16 |
14 |
30 |
||
|
5 |
9 |
11 |
20 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Оценка важности фактора понимания значимости своих целей
Гипотеза о необходимости донесения значимости сотрудникам их вклада в благополучие организации полностью подтвердилась: 92% поколения Y и 90% поколения Z (в общих цифрах, 91 человек из 100) (см. таблицу 8) считают важным понимать, что их исполнение оказывает большое влияние на результаты деятельности компании. Соответственно, руководство должно принимать соответствующие меры. Целесообразно предположить, что удовлетворение от работы (наиболее важная ценностная установка, которая была выделена сотрудниками нового поколения (см. пункт значимые ценности в работе)) напрямую связано с фактором осознания значимости своего вклада в благополучие компании, который превалирующее большинство респондентов оценили как очень важный.
Таблица 8. Частотное распределение степени влияния фактора понимания значимости своей работы относительно представителей поколений Y и Z
|
|
|
Представители поколения |
Всего |
||
|
|
|
Y |
Z |
||
|
Понимание значимости своей работы |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
1 |
1 |
2 |
||
|
3 |
3 |
4 |
7 |
||
|
4 |
13 |
8 |
21 |
||
|
5 |
33 |
37 |
70 |
||
|
|
Всего |
50 |
50 |
100 |
Таблица 9. Средние значения влияния следующих факторов на уровень мотивации поколения Z
|
|
участие в постановке |
предоставление пошаговой инструкции |
понимание значимости своей работы |
|
|
сред. значение |
3,98 |
3,38 |
4,53 |
|
|
станд.отклонение |
0,67 |
1,06 |
0,68 |
|
|
мода |
4,00 |
4,00 |
5,00 |
|
|
медиана |
4,00 |
3,50 |
5,00 |
Таблица 10. Средние значения влияния следующих факторов на уровень мотивации поколения Y
|
|
участие в постановке |
предоставление пошаговой инструкции |
понимание значимости своей работы |
|
|
сред. значение |
3,90 |
3,46 |
4,47 |
|
|
станд.отклонение |
0,63 |
0,90 |
0,69 |
|
|
мода |
4,00 |
4,00 |
5,00 |
|
|
медиана |
4,00 |
3,50 |
5,00 |
Выводы по III главе
В согласии с результатами проведенного исследования часть выдвинутых ранее гипотез нашли свое подтверждение, где главным условием становится типичность результатов для сотрудников всех рассматриваемых компаний: ПАО Сбербанк, ПАО Сибур-ЦОБ, Mail.ru Group, ООО Селдон ПРО, ЗАО Европлан. В то время как часть из гипотез не удалось подтвердить вследствие неоднородности полученных ответов и большого разброса. Также стоит отметить, что в некоторых случаях наблюдались отклонения в ответах, которые могут быть связаны с проявлениями организационной культуры каждого отдельного предприятия, а также с индивидуальными особенностями некоторых респондентов.
Было выявлено, что сотрудники Поколения Z отдает предпочтение таким ценностям в работе, как заработная плата, возможность карьерного продвижения, а также удовлетворение от работы. Данные ценности идут в разрез предложенной гипотезе о характерной для Поколения Z первичности нематериальных факторов, а также стабильности работы.
Более того, не нашла свое подтверждение гипотеза относительно необходимости предоставления новому поколенческому когорту пошаговых инструкций выполнения задания. Возможно, это связано с тем, что сложные и интересные цели оказывают положительное влияние на их мотивацию, в то время как готовые шаблоны их демотивируют и делают работу не интересной.
Явная тенденция сотрудников нового поколения, которая проявляется в желании принимать участие в процессе постановки целей, была обнаружена, что также подтверждает ранее сформулированную гипотезу. Данная тенденция также подкрепляется выявленном в ходе анализа формирующимся мнением респондентов данного поколенческого когорта о том, что цели задают руководители подразделения в совместном участии с самими сотрудниками. Примечательно, что большинство респондентов предыдущего поколения (Поколения Y) считают иначе, полагая, что истоками цели является высшее руководство, формируя путь цели «сверху-вниз».
Несмотря на то, что сотрудники обоих поколений предпочитают выбирать самостоятельные пути достижения целей, регулярный контроль и обратная связь, как было выявлено, благотворно влияют на их мотивацию. Таким образом, встает вопрос нахождения баланса, при котором доверие к работнику, которое заключается в том, чтобы давать им возможность самостоятельно приниматься за цели и выполнять их, сочетается с регулярной обратной связью. Более того, можно предположить, что желание сотрудников приниматься за имплементацию задач самостоятельно объясняет их отрицание необходимости предоставления пошаговых инструкций.
Попытки решения вопроса частоты организации материальных поощрений не увенчались успехом, поскольку был достаточно большой разброс ответов. Вследствие этого не удалось выбрать альтернативу, типичную для всего когорта. Это оставляет поле для проведения дополнительного исследования.
Превалирующее большинство респондентов, что важно, обоих поколений, отметили крайне важным понимать не только специфику своей работы, но также и их индивидуальный вклад, который оказывает влияние на благополучие компании.
Стоит также отметить однородность полученных результатов в ответах респондентах обоих поколений (Y и Z) в рамках некоторых вопросов. Поэтому часть предложенных рекомендаций по созданию целевого подхода может быть справедлива и для поколения Y.
Рекомендации
Выявленные в третьей главе результаты позволили сформировать ряд рекомендаций относительно формирования целевого управления по отношению к представителям Поколения Z.
Мотивационная программа (формула) для Поколения Z должна включать следующие параметры: возможность продвижения по карьерной лестнице, конкурентоспособная заработная плата, а также создание необходимых условий удовлетворения работой, в числе которых стали:
Интересные и сложные (но выполнимые) задачи;
Напоминание сотрудникам их значимости для компании и причастности к ней, а также их неотъемлемого индивидуального и коллективного вклада в благополучие и успех организации.
Целевое управление должно предусматривать приглашение сотрудников нового поколенческого когорта к процессу совместной постановки целей, что обещает повысить их личную приверженность целям.
Необходимо создать условия (относительной) свободы в рамках выбора способов и достижения целей, однако должно быть регулярное поддержание обратной связи, которая бы носила конструктивный характер.
Стилю руководства по отношению к представителям нового поколения желательно носить следующий характер - «наставник - подопечный», что подкрепляется разрушением вертикальных барьеров между уровнями управлениями и, соответственно, созданию гибких горизонтальных путей коммуникаций. Таким образом, сотрудник Поколения Z способен быстро получить необходимую информацию от своего руководителя и также быстро реагировать на его пожелания и поправки.
Важно обозначить четко установленные временные рамки, к которым задание должно быть выполнено. Это призвано дисциплинировать сотрудников нового поколения.
Заключение
В результате исследования была достигнута главная цель работы: были выявлены особенности создания целевого подхода применительно сотрудникам нового поколенческого когорта, Поколения Z.
В первой главе была изучена целевая природа организации, а также место целеполагания в системе мотивации сотрудников. В основу данной работы была положена теоретическая модель постановки целей, предложенная Э.Локке. Данная модель выделяет пять переменных процесса целеполагания, ими становятся: трудность цели, ясность цели, факторы мотивации, участие сотрудников в постановке целей, а также регулярность организации контроля со стороны руководства. Ранее было затронуто о главном свойстве этих переменных - способности модифицироваться, совершенствоваться, а также адаптироваться в соответствии с особенностями каждого поколения, что, в конечном итоге, позволяет создать целевой подход исключительно применимый для представителей конкретного когорта.
Во второй главе внимание было сосредоточено на изучении особенностей организационного поведения сотрудников совершенно нового поколения Z, что, в конечном итоге, позволило выдвинуть ряд гипотез относительно управления ими.
Позже в практической части работы эти предположения подвергались проверке, в результате чего некоторые из них нашли доказательство, а некоторые - опровержение.
Главным итогом работы, что подтверждает ее практическую значимость, является разработка рекомендаций в рамках организации целевого подхода, который бы был максимально адаптированным применительно новому поколенческому когорту.
В заключении, можно предложить следующие перспективы для проведения дальнейших исследований:
Первая перспектива связана с некоторыми допущениями теории поколений, которая не рассматривает следующие индивидуальные особенности работников: наличия опыта работы, а также возрастные особенности. В результате изучения большого массива литературы по данной теме было обнаружено, что наличие опыта работы у сотрудника, вне зависимости от того, к какому поколению тот принадлежит, влияет на его предпочтения касательно процесса целеполагания. Другой блок исследований, в частности, в области возрастной психологии, утверждает, что каждый индивид проходит определенные этапы взросления. Каждый этап взросления формирует определенный набор ценностей и ожиданий индивида от рабочего процесса. Из этого следует, что именно возраст определяет то, как должен быть организован управленческий подход.
Вторая перспектива связана с проведением аналогичного исследования на примере других поколенческих когортов.
Приложение 2
Процентное распределение ценностных приоритетов по компаниям среди сотрудников Поколения Z
Приложение 3
Процентное распределение ценностных приоритетов по компаниям среди сотрудников Поколения Y
Приложение 4
Процентное распределение источников формирования целей подразделения по компаниям среди сотрудников Поколения Z
Приложение 5
Процентное распределение источников формирования целей подразделения по компаниям среди сотрудников Поколения Y
Приложение 6
Процентное распределение способов постановки целей по компаниям среди сотрудников Поколения Z
Приложение 7
Процентное распределение способов постановки целей по компаниям среди сотрудников Поколения Y
Приложение 8
Среднее отклонение по всем компаниям относительно влияния фактора сложности цели
|
|
|
Сбербанк |
Сибур |
|
Селдон |
Европлан |
||||||
|
|
|
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
|
|
Трудные (но достижимые) цели |
1 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
4,00 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
1,00 |
|
|
2 |
5,00 |
6,00 |
5,00 |
6,00 |
10,00 |
1,00 |
5,00 |
14,00 |
5,00 |
3,00 |
||
|
3 |
6,00 |
6,00 |
1,00 |
6,00 |
9,00 |
9,00 |
6,00 |
1,00 |
4,00 |
9,00 |
||
|
4 |
6,00 |
0,00 |
14,00 |
5,00 |
9,00 |
5,00 |
16,00 |
5,00 |
1,00 |
5,00 |
||
|
5 |
5,00 |
13,00 |
20,00 |
18,00 |
10,00 |
17,00 |
5,00 |
7,00 |
0,00 |
10,00 |
Приложение 9
Среднее отклонение по всем компаниям относительно влияния фактора ограниченности времени
|
|
|
Сбербанк |
Сибур |
|
Селдон |
Европлан |
||||||
|
|
|
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
Y |
Z |
|
|
Четко установленные временные сроки |
1 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
1,00 |
0,00 |
4,00 |
0,00 |
1,00 |
|
|
2 |
4,00 |
12,00 |
4,00 |
8,00 |
1,00 |
3,00 |
6,00 |
2,00 |
1,00 |
3,00 |
||
|
3 |
1,00 |
1,00 |
9,00 |
1,00 |
6,00 |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
4,00 |
||
|
4 |
6,00 |
5,00 |
9,00 |
5,00 |
1,00 |
5,00 |
4,00 |
5,00 |
6,00 |
0,00 |
||
|
5 |
11,00 |
5,00 |
Подобные документы
Сущность и место процесса целеполагания в системе управления. Анализ процесса целеполагания в ОАО "Энергосервис". Характеристика предпринимательской деятельности и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания в ОАО "Энергосервис".
дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.10.2010Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.
контрольная работа [23,5 K], добавлен 02.02.2010Постановка целей как важнейший исходный момент планирования. Психологическое значение целеполагания, личные и профессиональные цели менеджера, пошаговый метод их постановки. Разработка миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования.
контрольная работа [43,7 K], добавлен 13.06.2010Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.
курсовая работа [36,2 K], добавлен 07.10.2010Сущность и содержание управления персоналом организации. Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО "Автор". Построение дерева целей. Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания. Анализ кадровой политики.
курсовая работа [482,9 K], добавлен 12.04.2015Характеристика сущности и значения целей в менеджменте. Изучение методов формирования, свойств и требований к системе целей предприятия. Особенности построения дерева целей. Анализ системы целей и ее экономическая эффективность в магазине "Композиция".
курсовая работа [48,3 K], добавлен 14.04.2010Анализ значения целей в деятельности организации. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Принципы стратегического управления. Разработка плана мероприятий для достижения организационных целей. Расчет чистого дисконтированного дохода.
курсовая работа [329,3 K], добавлен 15.03.2016Изучение системного подхода и целеполагания в управлении организацией на примере ОАО "Аерофлот". Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом миссии и целей. Природа и состав функций менеджмента. Структура управления на организации.
курсовая работа [57,1 K], добавлен 12.10.2010Долгосрочные и краткосрочные цели. Направления установления целей. Специфика иерархического построения целей в организации. Основные экономические факторы макроокружения. Значение целеполагания для организации. Дерево проблем ОАО "Уссурийский Бальзам".
контрольная работа [89,7 K], добавлен 13.02.2011Теоретические основы организационного поведения: возникновение и развитие теории, особенности ее современного состояния, основные направления. Доминирующие подходы в организационных науках. Перспективы развития теории организационного поведения.
реферат [30,4 K], добавлен 20.07.2012Исследование стилей поведения, комплекса способов, манеры поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам. Изучение авторитарного, автократического, консервативного стилей. Анализ влияния стилей управления на эффективность работы коллектива.
курсовая работа [200,4 K], добавлен 17.06.2011Классификационный подход к разграничению целей, ключевые принципы их постановки и использования в управлении. Основные требования, предъявляемые к менеджеру. Определение приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи. Связь целей с системой поощрения.
контрольная работа [16,8 K], добавлен 08.12.2014Понятие целей и задач предприятия, их сущность и место в менеджменте. Долгосрочные и краткосрочные цели, формулировка и обоснование основных требований к их постановке. Принципы и методы постановки целей, их роль и значение в деятельности предприятия.
курсовая работа [161,6 K], добавлен 28.01.2010Изучение процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости (равенства), теория постановки целей. Особенности концепции партисипативного управления и усиления мотивации Б. Скиннера. Некоторые практические рекомендации менеджерам.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 07.05.2010Целеполагание как один из компонентов управленческой деятельности и общего функционирования организаций. Детерминированные и вероятностные иерархии целей и их основные уровни. Особенности определения миссии. Организационная структура предприятия.
контрольная работа [61,5 K], добавлен 04.11.2012Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".
курсовая работа [191,5 K], добавлен 20.04.2015Формирование мотивационного механизма. Анализ баланса, прибыльности и рентабельности, ликвидности, платежеспособности и деловой активности предприятия. Мотивационный механизм в коммерческом банке ПАО "Укрбизнесбанк". Принцип постановки целей Smart.
курсовая работа [932,7 K], добавлен 27.09.2014- Влияние саморегуляции индивида на построение системы собственного организационного поведения команды
Понятия, уровни, модели организационного поведения. Изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника. Способы влияния на организационное поведение.
контрольная работа [21,7 K], добавлен 10.03.2013 Процессуальные теории мотивации (ожиданий, справедливости, постановки целей): этапы их возникновения, авторы, и позиции, с которых они применимы к персоналу предприятия. Рассмотрение проблемы необходимости мотивации работников в современных условиях.
курсовая работа [171,3 K], добавлен 07.03.2011Теории поведения личности. Личностные характеристики персонала, влияющие на его поведение. Эмпирическое исследование организационного поведения персонала "Бизнес-Альянс". Рекомендации по учету индивидуально-психологических особенностей сотрудников.
дипломная работа [63,0 K], добавлен 11.01.2013
