Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Анализируя содержательные теории мотивации, можно сделать вывод, что применение их в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс последовательных состояний. К ним относят теорию ожидания, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого события. Мотивация к труду рассматривается как процесс: «затраты труда - результаты труда - вознаграждение и удовлетворенность трудом». Она будет эффективна только в том случае, если на каждом этапе ожидание будет положительным. Если человек недостаточно удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают, они начинают работать хуже.

Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда [9, c. 112].

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с этой моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Вознаграждение ставится в зависимость от достигнутых результатов.

Модель построена на понятии «результативный труд ведет к удовлетворению» вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что «удовлетворение ведет к достижению высоких результатов».

Знание теорий мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает возможность лучше понять тех людей, с которыми работают.

1.3 Методы мотивации персонала

Методы мотивации представляют собой способы управленческого влияния на сотрудников с целью реализации задач предприятия. Эти методы базируются на функционировании законов и закономерностей управления предприятием; они подразумевают применение управленческим аппаратом предприятии разных инструментов воздействия на сотрудников для активирования их труда [17, c. 100].

Есть очень много классификаций методов мотивации персонала. Допустим, мотивационные методы можно классифицировать по объектам мотивации, применяемым стимулам, группам потребностей, направлению и т.д. (см. табл. 3).

Таблица 3 - Классификация методов мотивации

Источник: Варданян И. Оценка системы мотивации для сотрудников гостиничного бизнеса//Справочник по управлению персоналом. -2013. - №1. - с. 16.

Д. Синк предложил следующую классификацию методов мотивации персонала:

1. стимулирование персонала предприятия, которое основано на концепции подкрепления (так называемый денежный способ);

2. изменение поведения персонала через установление целей (целевой метод);

3. проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

4. партисипативность: вовлечение персонала в управление предприятием [14, c. 300].

Применение каждого из указанных выше методов может приводить к разным итогам. Например, по мнению Э. Локка (см. табл. 4), наиболее оптимальным для персонала выступает денежное вознаграждение (при этом медианное значение прироста производительности труда составляет 30%), менее эффективным бывает применение партисипативных методов (медианное значение прироста производительности 0,5%).

Таблица 4 - Итоги сравнения четырех методов мотивации, % (исследования Э. Локка)

Источник: Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с.307.

Медиана представляет собой число, которое является серединой множества чисел, т. е. половина чисел имеют значения большие, чем медиана, а половина чисел имеют значения меньшие, чем медиана.

Представленные итоги исследований Э. Локка не означают, что вовлечение персонала в управление предприятием (партисипативный метод) выступает неэффективным методом мотивации. Партисипативный метод мотивации выступает более сложным по сравнению с другими методами и для его реализации необходим определенный уровень развития персонала предприятия. Отрицательные эффекты при его применении могут быть получены, если используется попытка мотивировать персонал, относящийся к специфическому типу.

Дадим более подробную характеристику методов мотивации сотрудников предприятия:

1) Денежный метод мотивации кадров.

Как показывает практика бизнеса, именно вознаграждение в форме денег обеспечивает большую гарантию повышения эффективности труда персонала предприятия. Но предприятия не могут постоянно обращаться к потребностям низших уровней. В определенный момент возникает необходимость обращения к потребностям более высшего уровня и применения более сложных способов мотивации персонала. Это связано с тем, что по мере развития сотрудника как профессионала своего дела, начинает возрастать роль потребностей высших уровне - уважение, самовыражение, достижение социальной эффективности.

2) Мотивация персонала за счет подкрепления.

Концепция подкрепления базируется на том, что применение тех или иных стимулов определяет конкретное поведение персонала. Любое действие или поведение персонала внутри организации имеет как негативные последствия (в будущем человек их избегает), так и позитивные последствия (в дальнейшем человек их повторяет).

Исследователи мотивации выяснили, что есть такие формы влияния на персонал, как позитивное подкрепление, негативное подкрепление, гашение и наказание. Опишем их подробнее

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение требуемого поведения персонала предприятия (например, это могут быть похвала, премия, повышение в должности), которое повышает вероятность повторения такого поведения персонала предприятия в перспективе[14, c. 306].

Негативное подкрепление формирует поведение персонала, которое приводит к ликвидации или избеганию неприятного стимула. Требуемое поведение персонала приводит к такой ситуации, при которой менеджер отказывается от использования по отношению к нему каких-либо отрицательных воздействий. Стремление к избеганию неприятных ситуаций, вынуждает персонал соответствовать требуемому поведению со стороны руководства предприятия.

Гашение представляет собой ликвидацию связей между поведением персонала и стимулами, когда они не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных воздействий они прекращают свое существование сами по себе.

Наказание представляет собой прямое воздействие на персонал, которое направлено на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь форму материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Процесс научения требуемому поведению облегчается за счет применения позитивного подкрепления. Исследования ученых показывают, что поощрение улучшает деятельность персонала в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, помимо того, они являются унизительными для обеих сторон [14, c. 307].

Принято выделять непрерывное и частичное подкрепление.

В условиях непрерывного подкрепления происходит поощрение каждого проявления требуемого поведения персонала предприятия.

В ходе частичного подкрепления поощрение применяется лишь в конкретных ситуациях.

Выделяют четыре режимах частичного подкрепления:

а) режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление применяется через определенное число проявлений требуемого поведения персонала. На условиях такого режима подкрепления основана сдельная оплата труда (в качестве примера можно привести пример зарплаты переводчика за объем переведенных знаков или секретаря за объем напечатанной информации);

б) режим подкрепления с постоянным интервалом: подкрепление применяется только тогда, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Например, ежемесячная, понедельная, почасовая оплата труда персонала, отдых после жестко установленного времени физической или умственной деятельности;

в) режим подкрепления с вариативным соотношением: в этой ситуации подкрепление применяется через разное, непредсказуемое для персонала число повторов требуемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. В качестве примера приведем пример азартной игры: индивид ждет, что джек-пот выпадет ему через определенное количество игр, но на практике это число имеет переменный характер. Неоднозначность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;

г) режим подкрепления с вариативным интервалом: подкрепление применяется через разные непредсказуемые для сотрудников промежутки времени. В качестве примера можно привести пример с обходом рабочих мест руководителем фирмы, во время которого руководитель лично благодарит наиболее достойный персонал [26, c. 20].

В целях индивидуализации стимулирования можно применять так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Суть данного метода составляет своего рода «меню», в котором сотрудникам предприятия предлагаются для свободного выбора наборы конкретных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета предприятия.

Бенефиты или социальные пособия определяются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством трудовой деятельности, это вознаграждения, которые получают работники за факт работы на данном предприятии. К бенефитам относят медицинскую страховку, оплату отпусков, бесплатные обеды, компенсацию транспортных расходов и другие аналогичные социальные выплаты, которые определены законодательством или присущи только данному предприятию [4, c. 88].

Персонал составляет своеобразное «меню» и периодически обновляет его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

3) Целевой метод мотивации.

Цели можно определять как будущие желаемые состояния для человека или организации. Процесс постановки целей при грамотном подходе может выступать способом мотивации персонала, т.к. у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся ясными для них по своему содержанию.

В итоге цели:

а) концентрируют внимание и усилия персонала на конкретных направлениях;

б) могут выступать как нормативы, с которыми нужно соотносить результаты трудовой деятельности персонала предприятия;

в) могут служить для подтверждения целесообразности затрат различных ресурсов на предприятии;

г) могут оказывать влияние на структуру и процедуры организационных систем;

д) нередко показывают глубинные мотивы и особенности как сотрудников, так и предприятий.

При формулировке конкретных, ясных и четких целей организации увеличивается вероятность того, что персонал будет лучше мотивирован, чтобы осуществлять деятельность в соответствии с такими целями. Помимо этого, труднодостижимые цели, которые восприняты персоналом, повышают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

В менеджменте есть понятие «управление по целям». Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives - МВО) ввел в обиход в 1954 г. П. Друкер, который утверждал, что бизнес содержит три важнейших условия, препятствующих однонаправленности усилий руководства:

- специализация деятельности руководства (горизонтальное разделение труда);

- иерархическая структура предприятий (вертикальное разделение труда);

- различные ценностные установки и личностные качества менеджеров, приводящие к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям выступает специальным механизмом менеджмента, консолидирующим цели персонала, который выполняет различные функции на всех уровнях управления.

Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, т.к. управление всегда представляет собой целенаправленное воздействие на объект управления, однако в подобной неточности содержится и некоторый революционный аспект, т.к. идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в основании перевернула логику процесса управления.

По мнению Г.С. Одиорне, управление по целям - это техника руководства предприятия, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем определяют специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и уже дальше ориентируются на них в руководстве организацией» [26, c. 22].

Цели, которые определяют основу этой техники менеджмента, могут определяться разными способами:

- цели определяет руководитель организации;

- руководитель организации выдвигает цели, а работники могут занять по отношению к ним определенную позицию;

- сотрудники определяют цели, которые в ходе обсуждения с руководителем уточняются и утверждаются;

- руководитель и работники независимо друг от друга определяют цели и затем согласовывают их.

Распространено мнение о том, что управление по целям основывается не на предварительной постановке целей руководством, а на согласовании их между руководством и работниками. При этом составляющими частями системы управления по целям выступают:

а) планирование деятельности и формулировка индивидуальных целей;

б) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

в) промежуточная оценка результатов деятельности сотрудников;

г) итоговая оценка результатов деятельности кадров предприятия.

К положительным моментам управления по целям можно отнести следующие:

-формирование иерархии целей (от стратегических целей предприятия до оперативных целей персонала);

- согласованность целей на всех уровнях управления;

- повышение идентификации персонала с целями предприятия;

- объективность критериев оценки труда и вознаграждения;

- развитие у персонала инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

- повышение эффективности планирования и организации на предприятии;

- обеспечение постоянной обратной связи и возможности оперативной оценки и корректировки деятельности персонала, подразделений, организации в целом.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации персонала. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех моментов, заинтересованность руководителей и персонала.

4) Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда.

Появление интереса к проектированию работ связано с возникновением в начале ХХ в. и развитием школы научного управления, которая способствовала формированию теории научной организации труда (НОТ).

Система НОТ основана на инженерном подходе, при котором основное внимание уделяется производственным процессам, процедурам, рабочим операциям, трудовым приемам, взаимодействию человека и машины. В соответствии с данным подходом рабочие места становились предельно специализированными (работник выполнял крайне ограниченное число заданий) и стандартизированными (работник выполнял задание одним и тем же способом). Работа проходила под жестким контролем со стороны руководства предприятия. Низкая удовлетворенность трудом, текучесть в качестве проблем управления персоналом не рассматривались.

Начиная с 50-х гг. XX в. происходит отказ от технократического подхода к проектированию рабочего места. В это время формируется концепция обогащения труда, представляющая собой совокупность методов организации трудового процесса, которые направлены на совершенствование и гуманизацию условий работы, для того, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность персонала своей работой и обеспечить увеличение эффективности труда.

Обогащение труда подразумевает создание рабочих мест, характеризующихся большим разнообразием содержания деятельности, а также необходимостью наличия больших знаний и умений. Персонал предприятия должен иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью.

В отличие от функционального расширения рабочего места, увеличивающего горизонтальную нагрузку, обогащение труда расширяет возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий растет не всегда, но увеличиваются полномочия и ответственность работников предприятия. При обогащении труда персоналу поручается выполнение законченного модуля операций и осуществление контроля за качеством своей трудовой деятельности.

Исследователями была обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением чувства удовлетворенности от деятельности, но при этом персонал должен быть заинтересован в расширении должностных обязанностей и иметь нужные для этого навыки.

Некоторые работники организации могут отрицательно воспринимать практику обогащения труда, т.к. не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не хотят переучиваться. Для многих работников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость являются более важными, чем например, возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Помимо этого, получение удовлетворения от своей трудовой деятельности, не обязательно выступает результатом содержания труда, оно, например, может иметь зависимость от отношений с коллегами по работе внутри предприятия.

Таким образом, обогащение труда представляет собой важный метод влияния на трудовую мотивацию, но руководители предприятий должны использовать его аккуратно и выборочно, при этом необходимо учитывать индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные внутри предприятия [25, c. 178].

5) Партисипативный метод мотивации работников.

Партисипативный метод мотивации персонала представляет собой такой способ мотивации, который реализует программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации персонала и заинтересованности персонала в процессе труда посредством расширения его полномочий в деятельности организации.

Основными формами партисипации выступают участие персонала в доходах и прибылях организации, участие персонала в управлении предприятием, т.е. принятие всяческого участия в деятельности своей организации.

Система стимулов или форм стимулирования на предприятии может быть представлена как очень обширная. Так, А.Я. Кибанов предлагает следующий перечень стимулирующих систем, возможных на современном предприятии: номинальная зарплата - сумма оплаты труда, начисленная по факту (оклад с премиями и надбавками);

1. реальная зарплата - сумма оплаты труда, привязанная к различным повышения с четом инфляции, изменения уровня минимальной оплаты труда, т.е. индексированная зарплата;

2. система бонусов - единовременные выплаты персоналу из прибыли организации, приуроченные к каким-либо событиям;

3. системы участия в прибыли - выплаты из прибыли, носящие долговременный характер ил постоянный;

4. участие в акционерном капитале - покупка акций организации, выплата дивидендов по акциям;

5. система планов по дополнительным выплатам персоналу предприятия;

6. стимулирование свободным временем - установление гибкого режима труда, предоставление дополнительных выходных и т.п.;

7. организационное стимулирование - стимулирование карьерой, повышением квалификации;

8. стимулирование за счет общественного признания - награждения грамотами, значками, наградами;

9. оплата транспортных расходов;

10. сберегательные фонды - накопления и выдача средств внутри самой организации;

11. оплата внутрифирменного питания;

12. скидки на товары, выпускаемые фирмой;

13. стипендиальные фонды внутри организации - компенсация средств на образование персонала;

14. система обучения персонала;

15. система медицинского обслуживания - полисы добровольного медицинского страхования для сотрудников;

16. оказание различных бесплатных консультаций для персонала;

17. программы по строительству жилья для персонала;

18. программы компенсации обучения, лечения, питания детей сотрудников предприятия;

19. гибкие социальные выплаты - организация социальных льгот для персонала;

20. система страхования жизни сотрудников предприятия;

21. компенсация расходов по временной нетрудоспособности персонала

22. специальные льготы для отдельных категорий персонала - выплаты пенсионерам, инвалидам и т.п.;

23. программы по негосударственному пенсионному страхованию;

фонд получения кредитов внутри организации [25, c. 491-493].

Таким образом, на сегодняшний день существует широкий спектр методов мотивации персонала.

стимулирование кадры управление мотивация

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Жемчужина»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Жемчужина» (гостиничный комплекс с одноименным названием).

Гостиничный комплекс «Жемчужина» находится по адресу: г. Тюмень, ул. 14 км окружной дороги, д. 6.

Здание предприятия состоит из трех этажей. В цокольном этаже расположены две сауны, на первом этаже находится кафе, а на втором и третьем этажах здания расположена гостиница. Комплекс полностью оснащен противопожарной сигнализацией, полностью системой вентиляции, в коридорах и в залах ведется постоянное видеонаблюдение.

Также на территории гостиницы расположена небольшая мастерская СТО, шиномонтаж и автомойка.

Гостиничный комплекс «Жемчужина» осуществляет свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО). Директор гостиничного комплекса - Микаелян Хачик Грачикович.

Предприятие было зарегистрировано 18 декабря 1998 г., включало в себя только одно кафе вместимостью 50 человек и гостиницу количеством 10 номеров. В 2002 г. произошло увеличение заведения до вместимости зала до 150 человек. В 2004 г. началось масштабное строительство комплекса и в декабре 2005 г. комплекс был окончательно достроен и значительно увеличен.

Теперь гостиничный комплекс «Жемчужина» представляет собой 3-х этажное здание, включающее в себя гостиницу, кафе, сауну [33].

Кафе включает два зала - общий зал вместимостью до 260 чел. и банкетный зал вместимостью до 40 чел.

В гостинице номера увеличились почти вдвое, общее количество номеров сегодня составляет 20.

Миссия гостиничного комплекса «Жемчужина» - «Мы работаем, чтобы Вы отдыхали!». Т.е. основная цель фирмы - предоставление своим клиентам отдыха в комфортных гостиничных номерах, а также вкусное питание и развлечения.

Производственный профиль предприятия - гостиничные услуги и услуги общественного питания.

Гостиница представляет собой имущественный комплекс (дом, здание, часть здания, иные постройки) с меблированными комнатами («номерами») для временного проживания и отдыха путешествующих. Гостиница оказывает и другие услуги (уборка, охрана и т.п.) [1].

Основными видами деятельности гостиничного комплекса «Жемчужина» являются:

1. Обеспечение проживания, питания, предоставление транспортных, торговых и других услуг, проведение культурно-зрелищных мероприятий.

2. Оказание бытовых услуг гостиницы и объектов общественного питания.

3. Торгово-посредническая и коммерческая деятельность.

4. Оптово-розничная торговля всей номенклатурой продовольственных и непродовольственных товаров.

5. Организация автомобильных стоянок.

6. Предпринимательство в области оказания услуг питания, в том числе деятельность ресторанов и кафе [33].