Мотивация деятельности в системе менеджмента

В настоящее время гостиничный комплекс «Жемчужина» предоставляет своим гостям следующие виды гостиничных номеров:

1. стандартный номер - двухместный номер, включающий две полутороспальные кровати, изолированный санузел с ванной, телевизор (стоимость 1500 руб. сутки/500 руб. час);

2. номер полу-люкс - номер повышенной комфортности с двуспальной кроватью, изолированный санузел с ванной, кондиционер, телевизор, холодильник, чайник, диван, мини-бар (стоимость 2500 руб. сутки/800 руб. час);

3. номер люкс - двухкомнатный номер повышенной комфортности с двуспальной кроватью, изолированный санузел с ванной, кондиционер, телевизор, холодильник, чайник, диван, мини-бар (стоимость 5 000 руб. сутки) [40].

Кафе гостиничного комплекса предлагает следующие виды блюд:

1. холодные закуски;

2. салаты;

3. горячие закуски;

4. первые блюда;

5. горячие блюда из мяса;

6. блюда из курицы;

7. блюда из рыбы и морепродуктов;

8. блюда с мангала, шашлык;

9. блюда на сковороде;

10. мексиканские блюда;

11. гарниры;

12. соусы;

13. блюда Италии;

14. выпечка;

15. десерты;

16. напитки (алкогольные и безалкогольные) [33].

Качество гостиничных услуг и услуг общественного питания предприятия находится на достаточно высоком уровне, о чем свидетельствуют отзывы гостей в Гостевой книге фирмы.

На рис. 3 представим организационную структуру управления гостиничного комплекса «Жемчужина».

Из представленной схемы видно, что структура управления гостиничного комплекса «Жемчужина» относится к линейно-функциональной структуре управления.



Рисунок 3 - Организационная структура управления гостиничного комплекса «Жемчужина»

Линейно-функциональная структура управления представляет собой структуру органов управления и состоит из следующих элементов:

1. линейных отделов и служб, которые осуществляют на предприятии все основные функции;

2. функциональных отделов и служб, которые занимаются вопросами обслуживания основных линейных отделов.

В условиях линейно-функционального разделения линейные отделы и службы занимаются принятием решений, а функциональные отделы занимаются информационным обеспечением и оказывают помощь линейному руководству по выработке и принятии специальных управленческих решений.

В табл. 5 отразим технико-экономические показатели работы гостиничного комплекса «Жемчужина».

Таблица 5 - Основные технико-экономические показатели предприятия за 2012-2014 гг.

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Относительное изм. за 2014 г., %
Выручка от реализации гостиничных услуг и услуг общественного питания	тыс.руб.	30 240	33 264	36 288	109,1
Себестоимость услуг	тыс.руб.	12 100	14 200	16 100	113,38
Прибыль от реализации	тыс.руб.	18 140	19 064	20 188	105,9
Среднесписочная численность	чел.	33	35	37	105,7
Рентабельность продаж по чистой прибыли	%	25	25,7	28	108,9
Фондоотдача	руб./руб.	2	2,8	3,2	114,3

Источник: авторские расчеты.

Из табл. 5 видно, что деятельность гостиничного комплекса «Жемчужина» очень эффективна, т.к. доходы предприятия в динамике растут.

2.2 Характеристика действующей системы мотивации персонала на предприятии

В основе мотивации персонала ООО «Жемчужина» лежит система заработной платы и премий.

В гостиничном комплексе «Жемчужина» действует повременно-премиальная система оплаты труда, т.е. заработная плата работникам устанавливается исходя из отработанного времени в соответствии с должностным окладом и суммой различных премий.

Заработная плата рассчитывается исходя из установленного оклада за фактически отработанное время.

Повременно-премиальная система оплаты труда на предприятии предполагает премиальную составляющую по итогам месяца, квартала, года. Особенности расчета премии определены Положением о премировании, а также коллективным договором.

Рассмотрим особенности расчета повременно-премиальной оплаты труда в организации на примере различных категорий персонала (см. табл. 6-7).

Таблица 6 - Расчет повременно-премиального заработка бухгалтера за январь 2015 г.

Составляющие заработка	Ед. изм.	Расчет
1. Должностной оклад (за 20 рабочих дней)	руб.	15 000
2. Отработано рабочих дней	дни	17
3. Повременная заработная плата	руб.	15000 / 20 * 17 = 12 750
4. Премия по итогам III квартала 2014 г.	руб.	15000 * 10%/100% = 1 500
5. Сумма повременно-премиального заработка	руб.	12750 + 1500 = 14 250

Источник: авторские расчеты.

Таблица 7 - Расчет повременно-премиального заработка повара за январь 2015 г.

Составляющие заработка	Ед. изм.	Расчет
1. Должностной оклад (за 20 рабочих дней)	руб.	25 000
2. Отработано рабочих дней	дни	18
3. Повременная заработная плата	руб.	25 000 / 20 * 18 = 22 500
4. Ежемесячная премия за перевыполнение плановых показателей	руб.	3 000
5. Сумма повременно-премиального заработка	руб.	22500 + 3000 = 25 500

Источник: авторские расчеты.

При выдаче заработной платы с работников удерживается НДФЛ.

Рассмотрим динамику фонда оплаты труда (ФОТ) гостиничного комплекса «Жемчужина» (см. табл. 8).

Как видно по данным табл. 8 в 2014 г. по сравнению с 2013 г. фонд оплаты труда предприятия вырос на 22,3%. Это было вызвано следующими причинами: рост численности персонала, рост средней зарплаты.

На рис. 4-5 отразим динамику изменения доли жесткого и гибкого заработка (премий) в общем объеме ФОТ предприятия.

Таблица 8 - Анализ динамики ФОТ гостиничного комплекса «Жемчужина»

Показатели	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	Относительное изм. за 2014 г., %
Среднесписочная численность персонала	чел.	35	37	105,7
Кол-во отработанных дней одним работником	дни	200	213	96,7
Продолжительность рабочего дня	час.	8	8	-
Среднечасовая зарплата одного работника	руб./час.	111,6	112,5	100,8
Среднедневная заработная плата одного работника	руб./день	111,6 * 8 = 892,8	112,5 * 8 = 900	100,8
Среднегодовая заработная плата одного работника	руб./год	892,8 * 200 = 178 560	900 * 213 = 191 700	107,4
Расходы на заработную плату	руб.	178560 * 35 = 6249 600	191700 * 37 = 7092 900	113,5
Премиальные выплаты персоналу	руб.	3800 200	5200 400	136,8
Итого ФОТ	руб.	10049 800	12293 300	122,3

Источник: авторские расчеты.

Рисунок 4 - Структура ФОТ предприятия за 2013 г.

Рисунок 5 - Структура ФОТ предприятия за 2014 г.

Из представленных диаграмм видно, что больший удельный вес в ФОТ предприятия занимает заработная плата - около 60% всего ФОТ, доля премий - около 40%. Причем в динамике наблюдается рост объема выплаченных персоналу предприятия премий.

Содержание системы премирования работников предприятия отражено в табл. 9.

Таблица 9 - Система премирования персонала гостиничного комплекса «Жемчужина»

Категория персонала	Виды премий и их содержание
Административно-управленческий персонал	Квартальная премия по итогам работы комплекса - 20% от оклада Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 30% от оклада
Специалисты	Квартальная премия по итогам работы комплекса - 10% от оклада Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 15% от оклада
Работники гостиничного фонда	Ежемесячные премии за перевыполнение плановых показателей (устанавливаются по решению директора) Ежегодные премии по отзывам гостей (устанавливаются по решению директора)
Работники кафе

Источник: авторский анализ.

Таким образом, в качестве основных мер мотивации персонала в гостиничном комплексе «Жемчужина» выступают:

1. заработная плата (сумма должностного оклада за отработанные часы);

2. премии (по итогам работы).

В общем виде стратегию мотивации персонала ООО «Жемчужина» можно отнести к стратегии поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Предприятие выплачивает персоналу такой уровень заработной платы, который характерен для данного вида бизнеса в данном регионе.

Оценка эффективности действующей системы стимулирования персонала с точки зрения предприятия может быть проведена с помощью показателя эффективности, который можно определить как соотношение результатов от деятельности персонала к затратам на стимулирование (заработную плату и премирование):

Эстим. = Пр. / Зстим.,(1)

где Эстим. - эффективность стимулирования;

Пр. - прибыль от реализации (чиста прибыль);

Зстим. - затраты на стимулирование.

Проведем оценку эффективности действующей системы стимулирования персонала для предприятия (см. табл. 10).

Таблица 10 - Оценка эффективности действующей системы стимулирования персонала для предприятия

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Относительное изм. за 2014 г., %
1. Прибыль от реализации	тыс.руб.	18 140	19 064	20 188	105,9
2. Затраты на заработную плату и премирование	тыс.руб.		10049,	12293,3	122,3
3. Рентабельность стимулирования (1/2)	%		1,89	1,64	86,8

Источник: авторские расчеты.

Из табл. 10 видно, что с одного рубля средств вложенных в стимулирование персонала предприятие получило в 2013 г. - 1,89 руб., а в 2014 г. - 1,64 руб. Это свидетельствует о высоком уровне применяемой на предприятии системы стимулирования персонала (хотя в 2014 г. наблюдается некоторое ее снижение).

Оценка действующей системы стимулирования персонала с точки зрения самого персонала может быть проведена на основе опроса персонала. Опрос персонала проводился непосредственно на предприятии и заключался в поиске ответов на вопрос - довольны ли Вы действующей системой стимулирования на предприятии. Проведенный опрос показал, что большинство персонала считают действующую систему стимулирования не достаточной, а именно: персонал хотел бы получать более высокую заработную плату и премии. В ходе опроса были выяснены следующие проблемы мотивации персонала на предприятии:

1. узкий круг методов мотивации;

2. неудовлетворенность персонала действующей системой мотивации в виду несоответствия результатов работы и степени вознаграждения.

Таким образом, можно констатировать факт, что действующая система стимулирования персонала гостиничного комплекса «Жемчужина» эффективна с точки зрения руководства и не эффективна с точки зрения персонала.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Жемчужина»

3.1 Рекомендации по решению проблем мотивации персонала

С целью изучения востребованности тех или иных стимулов для персонала гостиничного комплекса «Жемчужина» автором курсовой работы было проведено анкетирование персонала. Анкетирование персонала проводилось в четырех группах - персонал гостиничного хозяйства, персонал сектора общественного питания, специалисты и управленческих персонал. Респондентам необходимо было указать, какие факторы мотивации являются для них наиболее приоритетными. Необходимо было проранжировать стимулы по степени важности от 1 до 15-ти, причем 1 - высшая степень важности, 2 - близкая к высшей и т.п. Ответы представлены в приложении.

Проведенные исследования показали, что для персонала гостиничного хозяйства и персонала сектора общественного питания наиболее важными стимулами к работе выступают:

1. зарплата (оклад);

2. премии;

3. дружный коллектив;

4. бесплатное питание;

5. бесплатный проезд до работы.

Для управленческого персонала и специалистов наиболее важными стимулами к работе выступают:

1. зарплата (оклад);

2. премии;

3. карьерный рост;

4. участие в прибыли;

5. бонусы.

Таким образом, проведенные исследования показали, что более всего персонал гостиничного комплекса «Жемчужина» стимулируют к работе материальные факторы.

Разработаем два варианта системы мотивации персонала гостиничного комплекса «Жемчужина». Т.к. проведенный анализ показал, что для всех категорий персонала предприятия важнейшими стимулами являются материальные, то предложенные далее варианты стимулирования персонала будут основываться именно на материальных стимулах.

Содержание вариантов стимулирования персонала по категориям отразим в табл. 11.

Таблица 11 - Варианты системы мотивации персонала гостиничного комплекса «Жемчужина»

Категории персонала	1-й вариант стимулирования (основан на поощрениях)	2-й вариант стимулирования (основан на поощрениях и взысканиях)
Административно-управленческий персонал	1. Должностной оклад 2. Ежемесячная премия по итогам перевыполнения плана месяца по наполняемости гостиницы - 15% от оклада 3. Квартальная премия по итогам работы комплекса - 20% от оклада 4. Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 30% от оклада	1. Должностной оклад 2. Ежемесячная премия по итогам перевыполнения плана месяца по наполняемости гостиницы - 15% от оклада 3. Взыскание за невыполнение плана месяца по наполняемости гостиницы - 20% от оклада 4. Квартальная премия по итогам работы комплекса - 20% от оклада 5. Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 30% от оклада
Специалисты	1. Должностной оклад 2. Ежемесячная премия по итогам работы без недочетов - 10% от оклада 4. Квартальная премия по итогам работы комплекса - 10% от оклада 5. Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 15% от оклада	1. Должностной оклад 2. Ежемесячная премия по итогам работы без недочетов - 10% от оклада 3. Взыскание за недочеты в работе - 20% от оклада 5. Квартальная премия по итогам работы комплекса - 10% от оклада 6. Ежегодная премия по итогам работы комплекса - 15% от оклада
Работники гостиничного фонда	1. Базовый постоянный оклад 2. Поощрение за работу без сбоев в течение месяца - 10% от суммы базового оклада 3. Ежемесячные премии за перевыполнение плановых показателей (устанавливаются по решению директора) 4. Ежегодные премии по отзывам гостей (устанавливаются по решению директора)	1. Базовый постоянный оклад 2. Поощрение за работу без сбоев в течение месяца - 10% от суммы базового оклада 3. Система штрафов 4. Ежемесячные премии за перевыполнение плановых показателей (устанавливаются по решению директора) 5. Ежегодные премии по отзывам гостей (устанавливаются по решению директора)
Работники кафе

Источник: авторская разработка.

Таким образом, предложенные два варианта системы мотивации персонала предприятия отличаются наличием элементов поощрения и взысканий (штрафов).

Рассмотрим более подробно систему штрафов и поощрений для работников гостиницы и кафе предприятия.

Элементы мотивации и стимулирования деятельности работников гостиницы включают в себя следующие составляющие:

1. базовый постоянный оклад;

2. поощрение за работу без штрафов в течение месяца - 30% от суммы базового оклада;

3. система штрафов.

Система действующих штрафов для работников гостиницы предполагает материальные вычеты с суммы базового оклада согласно табл. 12.

Таблица 12 - Система штрафов для персонала гостиничного хозяйства

Вид штрафа	% от оклада
1. Опоздание на работу (за каждое опоздание)	5%
2. Невыход на работу	50%
3. Наличие негативных отзывов от посетителей	20%
4. Ненадлежащее исполнение должностных обязанностей (несвоевременная встреча гостей, путаница в бронировании и т.п.)	30%

Источник: авторская разработка.

Рассчитаем зарплату администратора гостиницы по предлагаемой системе. При установленном должностном окладе администратора 15000 руб., в случае положительной работы и отсутствии штрафов администратор получит за месяц заработную плату в размере:

15 + 15*30%/100% = 19 500 руб.

Элементы мотивации и стимулирования деятельности персонала кафе, в частности официантов, включают в себя следующие составляющие:

1. базовый постоянный оклад;

2. чаевые клиентов (составляют в среднем примерно 2 базовых оклада);

3. система индивидуальных поощрений за работу (см. табл. 13);

4. система штрафов (см. табл. 14).

Таблица 13 - Система индивидуальных поощрений официантов

Вид поощрения	% от базового оклада
1. Опыт работы (за каждый год работы)	10%
2. Поощрение за самый высокий средний чек	20%
3. Абсолютное знание меню и винной карты (проверка производится раз в месяц)	20%
4. Абсолютное знание назначений столовых приборов и посуды (проверка производится раз в месяц)	20%
5. Абсолютное знание Правил сервировки столов (проверка производится раз в месяц)	10%
6. Абсолютное знание Правила подачи блюд и напитков и т.п. (проверка производится раз в месяц)	10%
7. Наличие положительных отзывов клиентов в Книге Гостя (за каждый отзыв)	20%
8. Отсутствие штрафов в течение месяца	30%

Источник: авторская разработка.

Представим систему штрафов для официантов гостиничного комплекса «Жемчужина» в табл. 14.

Таким образом, в основе мотивации официантов лежит жесткая система штрафов и поощрений.

Таблица 14 - Система штрафов для официантов

Вид штрафа	% от оклада
1. Опоздание на работу (за каждое опоздание)	5%
2. Невыход на работу	50%
3. Наличие негативных отзывов от посетителей	20%
4. Несвоевременное обслуживание клиентов	30%
5. Наличие грязной посуды на столе	10%
6. Несвоевременная смена блюд	10%
7. Наличие полной пепельницы на столе	10%
8. Отсутствие бейджа	20%
9. Неопрятный внешний вид	20%
10. Незнание меню ресторана	30%
11. Выход на работу в состоянии опьянения, а также употребление алкоголя на рабочем месте	увольнение

Источник: авторская разработка.

По сути предлагаемый 2-й вариант системы стимулирования персонала предприятия - это система «кнута и пряника», которая имеет очень древние корни. Однако как показывает опыт для жителей нашей страны именно такая система наиболее подходящая по менталитету.

3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций

В качестве критериев оценки эффективности вариантов системы мотивации персонала выбираем следующие:

1) Коэффициент использования производственной мощности (наполняемость номеров гостиницы).

По мнению автора курсовой работы, внедрение новых вариантов стратегии стимулирования персонала предприятия приведет к тому, что наполняемость номеров гостиницы (и соответственно коэффициент использования производственной мощности) улучшится в связи со следующими причинами:

- повысится качество обслуживания гостей за счет того, что доходы обслуживающего персонала будут связаны с качеством их работы;

- также руководство гостиницы планирует улучшить условия проживания в гостинице (за счет проведения косметического ремонта в номерах).

С целью изучения мнения гостей гостиницы об уровне обслуживания было проведено их анкетирование, которое показало, что наиболее важным критерием при выборе гостиницы для них является качество обслуживания. В итоге была установлена прямая зависимость между качеством обслуживания гостей и уровнем повторных посещений. 95% опрошенных гостей высказали мнение, что чем лучше их обслужили в первый раз, тем более вероятно, что они посетят эту гостиницу снова, а также порекомендуют ее посещение своим друзьям и знакомым.

2) Прирост прибыли от реализации (оказания гостиничных услуг).

Прибыль от оказания гостиничных услуг - это абсолютный показатель эффективности деятельности любого предприятия. Прирост прибыли указывает на улучшение деятельности предприятия.

3) Коэффициент текучести кадров.

По имеющимся данным в настоящее время коэффициент текучести на предприятии составляет 25%, что является очень высоким показателем и означает, что 25% работников из всего списочного состава ежегодно увольняются по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины.

Основными причинами текучести кадров на предприятии выступают низкая заработная плата, неудобное расположение работы и неудобный график работы.

Далее проведем оценку эффективности вариантов системы мотивации персонала (системы поощрений и системы поощрений и взысканий). Для этого спрогнозируем возможное изменение результирующих показателей (см. табл. 15).

Таблица 15 - Оценка эффективности вариантов системы мотивации персонала

Показатели	Фактические значения	1-й вариант стимулирования (система поощрений)	2-й вариант стимулирования (система поощрений и взысканий)
Коэффициент использования производственной мощности (наполняемость номеров гостиницы)	85%	Прогноз роста на 3%, т.е. 85% + 3% = 89%	Прогноз роста на 5%, т.е. 85% + 5% = 90%
Прирост прибыли от реализации	-	Прогноз роста на 2%	Прогноз роста на 3%
Коэффициент текучести кадров	0,25	Прогноз снижения на 0,05, т.е. 0,25-0,05 = 0,2	Прогноз снижения на 0,1, т.е. 0,25 - 0,1 = 0,15

Источник: авторский анализ.

Из табл. 15 видно, что второй вариант системы мотивации персонала является более эффективным, т.к. по нему наблюдаются более высокие показатели эффективности, поэтому именно он предлагается в качестве основного к применению на предприятии.

Принципиальные отличия новой системы стимулирования от прежней заключаются во внедрении системы поощрений и взысканий, а также в добавлении элемента ежемесячных премий для всех категорий персонала.

Также для выбора наиболее эффективного варианта стратегии стимулирования персонала ООО «Жемчужина» необходимо рассчитать экономический эффект от их внедрения.

Экономический эффект в результате совершенствования стратегии стимулирования в ООО «Жемчужина» достигается за счет:

- экономии затрат в результате выбора наиболее эффективных методов реализации кадровой политики;

- повышения производительности труда персонала, достигаемого в результате их большей заинтересованности в работе;

- снижения текучести персонала.

Для того, чтобы количественно оценить влияние проектируемой системы стимулирования персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников, а также на показатели эффективности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием разработки и внедрения новой системы стимулирования персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы.

Во-вторых, учитывая, что отдельные методы стимулирования персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как отражается на затратах построение новой системы стимулирования персонала. Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда сотрудников.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы. В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников, должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результатам оценки работника.

Эффективность от совершенствования системы управления персоналом проявляется также в приросте объемов производства за счет роста производительности труда. В среднем от внедрения мероприятий по совершенствованию стратегии стимулирования персонала темп прироста выручки, по прогнозам автора дипломного проекта, составляет: по первому варианту стимулирования - 2% и по второму варианту около 3%. Расчет экономического эффекта от предлагаемых вариантов стимулирования представлен в табл. 16.

Таблица 16 - Экономический эффект от стимулирования труда персонала ООО «Жемчужина» по вариантам систем стимулирования

	2014 г.	2015 г. (план)
	Факт	1-й вариант стимулирования (система поощрений)	2-й вариант стимулирования (система поощрений и взысканий)
Темп прироста выручки от совершенствования стратегии стимулирования персонала, %	-	2	3
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	36 288	36288 * (100%+2%)/ 100% = 37013,76	36288 * (100%+3%)/ 100% = 37376,64
Удельный вес себестоимости в выручке, %	16100/36288 * 100 = 44,4	44,4	44,4
Себестоимость услуг, тыс. руб.	16 100	37013,76 * 44,4%/ 100% = 16434,109	37376,64 * 44,4%/ 100% = 16595,228
Прирост прибыли от реализации, тыс. руб.	-	37013,76 - 16434,109 = 20579,651	37376,64 - 16595,228 = 20781,412
Затраты на совершенствование системы мотивации персонал (прогноз увеличения фактического ФОТ на 5%), тыс. руб.	-	12293,3 * (5%+100%)/ 100% = 12907,965	12293,3 * (5%+100%)/ 100% = 12907,965
Экономический эффект, тыс. руб.	-	20579,651 -12907,965 = 7671,686	20781,412 - 2907,965 = 7873,447

Источник: авторские расчеты.

Таким образом, экономический эффект от совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Жемчужина» по двум предлагаемым вариантам может составить 7671,686 тыс. руб. и 7873,446 тыс.руб. соответственно.

Из представленных расчетов видно, что второй вариант стимулирования персонала ООО «Жемчужина» является более эффективным, поэтому именно он предлагается в качестве основного к применению на предприятии.

Предложенный вариант стратегии стимулирования персонала предприятия будет финансироваться за счет собственных средств предприятия.

Предлагаемые мероприятия по стимулированию персонала с помощью системы поощрений и взысканий позволят улучшить основные технико-экономические показатели деятельности предприятия (см. табл. 17).

Таблица 17 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Жемчужина»

Показатели	2014 г.	2014 г. (проект реализации 2-го варианта стратегии стимулирования)	Отклонение
			Абсолют.	Относит., %
Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	36288	36288 * (100%+3%) / 100% = 37376,64	37376,64 - 36288 =1088,64	37376,64/ 36288 * 100% = 103
Численность персонала	37	37	37 - 37 = 0	37/37*100% =100
Фонд заработной платы, всего, тыс.руб.	12293,3	12293,3 * (5%+100%) / 100% = 12907,965	12907,965 - 12293,3 = 614,665	12907,965 / 12293,3 * 100% = 105
Среднемесячная заработная плата, руб.	15 975	15975 * (5%+100%)/ 100% = 16773,75	16773,75 - 15975 = 798,75	16773,75 / 15975 * 100% = 105
Производительность труда, тыс.руб./чел.	980,76	980,76 * (2%+100%) / 100% = 1000,37	1000,37 - 980,76 = 19,61	1000,37 / 980,76 * 100% = 102
Себестоимость реализации услуг, тыс.руб.	16100	37376,64 * 44,4%/100% = 16595,228	16595,228 - 16100 = 495,228	16595,228 / 16100 * 100% = 103
Затраты на один рубль реализованных услуг, руб.	16100 /36288 = 0,44	0,44	0,44 - 0,44 = 0	0,44 * 0,44 * 100% = 100
Прибыль от реализации услуг, тыс.руб.	20 188	37376,64 - 16595,228 = 20781,412	20781,412 - 20188 = 593,412	20781.412 * 20188 * 100% = 103
Чистая прибыль от реализации услуг (прогноз роста на 7%), тыс.руб.	10160,64	10160,64 * (7% + 100%)/100% = 10900,25	10900,25 - 10160,64 = 739,61	10900,25 / 10 160,64 * 100% = 107,3
Рентабельность продаж, %	10160,64 / 36288 *100% = 28	10900,25 / 37376,64 * 100% = 29	29 - 28 = 1	29 / 28 * 100% = 103,6

Источник: авторские расчеты.

Из табл. 17 видно, что в результате внедрения новой стратегии стимулирования персонала ожидается прирост от реализации услуг предприятия на сумму 1088,64 тыс. руб., увеличение заработной платы на 798,75 руб./чел, увеличение фонда заработной платы на 614,665 тыс. руб. Рост затрат на оплату труда будет обоснован, т.к. ожидается прирост производительности труда на 2%.

В результате чистая прибыль от реализации гостиничных услуг увеличится на 739,61 тыс. руб., рентабельность продаж увеличится на 3,6%.

Таким образом, предлагаемый вариант стратегии стимулирования персонала за счет поощрений и взысканий позволит более полно использовать внутренние ресурсы, сформировать эффективную систему управления персоналом и в целом повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Заключение

В курсовой работе были исследованы проблемы мотивации персонала ООО «Жемчужина» (гостиничный комплекс «Жемчужина»).

Проведенный анализ показал, что в гостиничном комплексе «Жемчужина» действует повременно-премиальная система оплаты труда, т.е. заработная плата работникам устанавливается исходя из отработанного времени в соответствии с должностным окладом и суммой различных премий.

Проведенный анализ показал, что в качестве основных мер мотивации персонала в гостиничном комплексе «Жемчужина» выступают:

1. заработная плата (сумма должностного оклада за отработанные часы);

2. премии (по итогам работы).

С целью выявления проблем мотивации персонала был проведен опроса персонала предприятия. Опрос персонала проводился непосредственно на предприятии. В ходе опроса были выяснены следующие проблемы мотивации персонала на предприятии:

- узкий круг методов мотивации;

- неудовлетворенность персонала действующей системой мотивации в виду несоответствия результатов работы и степени вознаграждения.

Проведенные исследования показали, что для персонала гостиничного хозяйства и персонала сектора общественного питания наиболее важными стимулами к работе выступают: зарплата (оклад); премии; дружный коллектив; бесплатное питание; бесплатный проезд до работы.

Для управленческого персонала и специалистов наиболее важными стимулами к работе выступают: зарплата (оклад); премии; карьерный рост; участие в прибыли; бонусы.

Таки образом, проведенные исследования показали, что более всего персонал гостиничного комплекса «Жемчужина» стимулируют к работе материальные факторы.

Автором курсовой работы была предложена система мотивации персонала предприятия, в основе которой лежат элементы поощрений и взысканий (штрафов).

Применение новой системы стимулирования персонала гостиничного комплекса «Жемчужина» потребует увеличения фонда оплаты труда предприятия, что возможно, учитывая рост доходов предприятия. В то же время, новая система стимулирования персонала будет побуждать работников к более качественному и высокопроизводительному труду, так как персонал заинтересован в увеличении размера оплаты своего труда.

Существенные отличия новой системы мотивации от прежней заключаются во внедрении системы поощрений и взысканий, а также в добавлении элемента ежемесячных премий для всех категорий персонала.

Список использованных источников

1. Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 г. №490 «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации».

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: «Питер», 2013. - 848 с.

3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 448 с.

4. Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2011. - 160 с.

5. Булатов С. Идеальной системы компенсаций не существует... как не существует и идеального работника//Управление персоналом. - 2013. - №5. - с. 10-14.

6. Бутенко Т., Саблина Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации//Справочник по управлению персоналом. -2010. - №4. - с. 30-32.

7. Варданян И. Оценка системы мотивации для сотрудников гостиничного бизнеса//Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №1. - с. 15-19.

8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 283 с.

9. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2012. - 528 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 501 с.

12. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2012. - 624с.

13. Денисова А. Исследование мотивации и удовлетворенности персонала//Все для кадровика. - 2013. - №2. - с. 20-24.

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 546 с.

15. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие/В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

16. Жучков Ю. Немотивированных работников не существует//Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №10. - с. 16-18.

17. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2011. - 336 с.

19. Кошелева Ю. Мотивация как система//Управление персоналом. - 2012. - №12. - с. 14-16.

20. Курич Г. Наказать нельзя, помиловать//Управление персоналом. - 2013. - №5. - с. 18-20.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова: - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ; 2010. - 312с.

22. Менеджмент: Учебник/Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591 с.

23. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. - 328 с.

24. Плотников П. Каждому сотруднику нужна своя система контроля, как ключ к замку//Управление персоналом. - 2012. - №23. - с. 6-8.

25. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

26. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2006. - 264 с.

28. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

29. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 520 с.

30. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 432 с.

31. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 718 с.

32. Экономика организации (предприятия): Учебник/Под ред. НА. Сафронова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2011. - 618 с.

33. Официальный сайт гостиничного комплекса «Жемчужина»:

Приложение

Ранжирование факторов мотивации персонала различных групп

Стимул (мотивирующий фактор)	Степень важности в группе персонала гостиничного хозяйства	Степень важности в группе персонала сектора общественного питания	Степень важности в группе персонала специалистов	Степень важности в группе управленческого персонала
1. Зарплата (оклад)	1	1	1	1
2. Премии	2	2	2	2
3. Бонусы	11	11	5	5
4. Участие в прибыли	12	12	4	4
5. Карьерный рост	14	14	3	3
6. Интересная работа	7	7	11	11
7. Дружный коллектив	3	3	12	12
8. Условия труда	8	8	13	13
9. Стимулирование свободным временем	13	13	14	14
10. Нематериальное стимулирование (грамоты)	15	15	15	15
11. Бесплатное питание	4	4	6	6
12. Бесплатный проезд до работы и обратно	5	5	7	7
13. Ценные подарки	6	6	8	8
14. Скидки на услуги фирмы	9	9	9	9
15. Льготные внутрифирменные кредиты	10	10	10	10

Источник: авторские исследования.

Размещено на Allbest.ru

...