Текучесть кадров: оценка и мероприятия по её снижению

17,10

12,20

8,21

-4,91

-3,99

-

-

14. Уровень рентабельности (убыточности) собственного капитала по чистой прибыли, % (стр.7 / стр.9) х 100 %

27,66

20,71

13,74

-6,95

-6,97

-

-

Данные таблицы показывают, что темпы роста затрат, связанных с производством и реализацией продукции в 2015 году оказались выше темпов роста выручки. В результате результатом деятельности предприятия в 2015 году явилось снижение прибыли от продаж и чистой прибыли.

Необходимо отметить, что на снижение чистой прибыли оказал влияние высокий уровень прочих расходов, в частности наличие штрафов, выставленных инспекцией ФНС РФ. Это говорит о недостатках в работе экономической службы предприятия и бухгалтерии. Причина - на предприятии не осуществляется подготовка и переподготовка специалистов в области бухгалтерского учета и налогообложения, а также в области управления финансовыми ресурсами.

Таким образом, в целом результатом работы ООО «Каравай» в 2015 году явилось снижение эффективности работы, о чем говорит снижение уровня рентабельности продаж по прибыли от продаж, а также рентабельности деятельности предприятия по чистой прибыли. В 2015 году ООО «Каравай» стало получать меньше прибыли с 1 руб. затрат, о чем говорит снижение рентабельности затрат. О снижении эффективности использования активов и капитала предприятия говорит снижение рентабельности активов и рентабельности собственного капитала.

Так, если в 2013 году с 1 руб. активов ООО «Каравай» получало 17,10% чистой прибыли, то в 2015 году с 1 руб. активов предприятие получило только 8,21% чистой прибыли.

Если в 2013 году с 1 руб. собственного капитала ООО «Каравай» получало 27,66% чистой прибыли, то в 2015 году с 1 руб. собственного капитала предприятие получило только 13,74% чистой прибыли.

Для обеспечения роста прибыли ООО «Каравай» необходимо, чтобы предприятие наращивало объемы производства наиболее востребованного вида продукции - тортов и пирожных, а также предпринимало меры по сглаживанию негативных последствий снижения спроса на хлебобулочные изделия. Для повышения спроса на хлеб следует предложить такое направление улучшения качества пшеничного хлеба как введение в него на стадии изготовления молочной сыворотки.



3. Оценка текучести кадров ООО «КАРАВАЙ» и разработка предложений по ее снижению

3.1 Теоретические основы текучести персонала

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на одном месте работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется отдельными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Текучесть может быть внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Также можно выделить еще два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период [6].

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер [6].

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудником "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником [9].

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется клиентом или партнером [9].

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы [24].

Таким образом, не будет лишним отметить то, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие [24]:

-неконкурентоспособные ставки оплаты;

-несправедливая структура оплаты;

-нестабильные заработки;

-продолжительные или неудобные часы работы;

-плохие условия труда;

-деспотичное или неприятное руководство;

-проблемы с проездом до места работы;

-отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

-работа, в которой нет особой нужды;

-неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

-неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

-изменяющийся имидж организации;

-работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

-прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

В 2012 году специалистами Интернет - ресурса: izhevsk.job.ru было проведено исследование причин увольнения сотрудников на предприятиях города Ижевска - всего было опрошено 200 чел., увольняющихся с различных предприятий.

При этом были получены следующие данные (таблица 19) [19].

Таблица 19 - Результаты исследования причин увольнения сотрудников на предприятиях города Ижевска

Причина	Доля, %
Неудовлетворенность системой оплаты труда	43
Сложные условия труда	24
Несложившиеся отношения с руководством и сложный морально - психологический климат в коллективе, отсутствие систем адаптации персонала	12
Отсутствие перспектив роста	11
Неудобное расположение места работы, неудобный график	5
Другое	5

Как показали результаты исследования, основой причиной увольнения сотрудников на предприятиях города Ижевска - это неудовлетворенность системой оплаты труда (43%). Также весомой причиной увольнения являются сложные условия труда (24%) и несложившиеся отношения с руководством и сложный морально - психологический климат в коллективе (12%).

Как указывалось выше, обычно нормальной считается текучесть в 3-5% в год. Но в ходе исследования установлено, что в производственной сфере Удмуртии «нормой» является текучесть около 10 %. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 20-30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров этот показатель до 80% также может считается «нормальным» [19]. Все это говорит о крайне недостаточном внимании к текучести кадров со стороны руководства предприятия Удмуртии.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий [24].

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей [21]:

1) Прямые расходы:

-после решения об увольнении: некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;

-выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;

-утечка информации (например, клиентская база).

В результате прямые расходы равны до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

2) Издержки на поиск и подбор:

-время на поиск и проведение интервью;

-выплаты рекрутинговому агентству.

В результате издержки на поиск и подбор персонала могут составлять до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

3) Обучение нового сотрудника:

-оплата образовательных программ,

-время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество

В результате издержки на обучение нового сотрудника могут составлять до 13% годового оклада.

4) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:

При расчете принимают, что эффективность работы рядового работника в течение первого месяца составляет 25% (потери 75%), в течение второго месяца - 50% (потери 50%) и в течение третьего месяца - 75% (потери 25%).

Итого, по данным исследования консалтингового агентства «М-Вектор» (г. Москва) стоимость увольнения топ-менеджера достигает 2 - х годовых зарплат сотрудника [21].

А.В. Скавитин [24] для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендует использовать следующие методы.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо х Ди / Кизм,(3)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч, (4)

где Ч - число работников, выбывших по причине текучести;

Срв - среднедневная выработка работника;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (0,5);

Чд - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников Ппр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки работника в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Ппр = Ч * (?Срв * Км * Чм), (5)

где Км - помесячный коэффициент потерь производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Потери, связанные с затратами на проведение набора персонала в результате текучести Порг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:



Порг = (Зн * Дт ) / Кизм, (6)

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы; специалистов 18 - 30%; управляющих 20 - 100%.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.

В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется.

Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия.

Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д.

На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТиЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование [27].

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной).

Преимущества аутплейсмента - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.

Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Службы занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал [28].

Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

3.2 Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб : Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп : Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу : Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек : Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.



Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.	Изменение в 2014-2013 гг.	Изменение в 2015-2014 гг.
1. Численность на начало года, чел., в т.ч.	320	320	328	0	8	0,00	2,50
1.1. Специалисты	80	80	80	0	0	0,00	0,00
1.2. Служащие	48	48	48	0	0	0,00	0,00
1.3. Руководители	48	48	48	0	0	0,00	0,00
1.4. Рабочие	144	144	152	0	8	0,00	5,56
2. Принято за год, чел.	21	36	35	15	-1	71,43	-2,78
2.1. Специалисты	5	7	9	2	2	40,00	28,57
2.2. Служащие	3	4	5	1	1	33,33	25,00
2.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
2.4. Рабочие	13	25	21	12	-4	92,31	-16,00
3. Выбыло за год, чел., в т.ч.	21	28	35	7	7	33,33	25,00
3.1. По собственному желанию	17	23	29	6	6	35,29	26,09
3.1.1 Специалисты	4	5	6
3.1.2. Служащие	1	2	3	1	1	100,00	50,00
3.1.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
3.1.4. Рабочие	12	16	20	4	4	33,33	25,00
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	1	1	1	0	0	0,00	0,00
3.2.1. Специалисты	0	0	0	0	0	-	-
3.2.2. Служащие	1	1	1	0	0	0,00	0,00
3.2.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
3.2.4. Рабочие	0	0	0	0	0	-	-
3.3. Прочие причины	3	4	5	1	1	-	-
3.3.1. Специалисты	1	2	3	1	1	-	-
3.3.2. Служащие	1	1	1	0	0	-	-
3.3.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
3.3.4. Рабочие	1	1	1	0	0	-	-
4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)	320	328	328	8	0	2,50	0,00
4.1. Специалисты	80	80	80	0	0	0,00	0,00
4.2. Служащие	48	48	48	0	0	0,00	0,00
4.3. Руководители	48	48	48	0	0	0,00	0,00
4.4. Рабочие	144	152	152	8	0	5,56	0,00
5. Среднесписочная численность персонала (стр.1 + стр.4) / 2, чел.	320,0	324,0	328,0	4,0	4,0	1,25	1,23
5.1. Специалисты	80,0	80,0	80,0	0,0	0,0	0,00	0,00
5.2. Служащие	48,0	48,0	48,0	0,0	0,0	0,00	0,00
5.3. Руководители	48,0	48,0	48,0	0,0	0,0	0,00	0,00
5.4. Рабочие	144,0	148,0	152,0	4,0	4,0	2,78	2,70
6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.	18	24	30	6	6	33,33	25,00
6.1. Специалисты	4	5	6	1	1	25,00	20,00
6.2. Служащие	2	3	4	1	1	50,00	33,33
6.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
6.4. Рабочие	12	16	20	4	4	33,33	25,00
7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.	42	64	70	22	6	52,38	9,38
8. Показатель общего оборота рабочей силы, % (стр. 7 / стр.5) х 100%	13,125	19,753	21,341	6,628	1,588	-	-
9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)	86,875	80,247	78,659	-6,628	-1,588	-	-
10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %	6,563	11,111	10,671	4,549	-0,440	-	-
11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %	6,563	8,642	10,671	2,079	2,029	-	-
12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %	5,625	7,407	9,146	1,782	1,739	-	-
12.1. Специалисты	5,000	6,250	7,500	1,250	1,250	-	-
12.2. Служащие	4,167	6,250	8,333	2,083	2,083	-	-
12.3. Руководители	0,000	0,000	0,000	0,000	0,000	-	-
12.4. Рабочие	8,333	10,811	13,158	2,477	2,347	-	-



Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.



Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
				2014 к 2013	2015 к 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Затраты на обучение принятых в течение года работников (Зо), тыс. руб.	178,5	367,2	434	188,7	66,8	105,71	18,19
Доля текучести в общем числе выбывших (Ди)	0,86	0,86	0,86	0	0	0	0
Коэффициент изменения численности работников (Кизм.)	1	1,025	1	0,025	-0,025	2,5	-2,4
Потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников, тыс. руб. (По = Зо х Ди / Кизм.)	153,51	308,09	373,24	154,58	65,15	100,70	21,15
Среднедневная выработка работников (Срв), тыс. руб.	3,86	3,80	4,12	-0,07	0,33	-1,72	8,60
Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (Ксп)	0,5	0,5	0,5	0	0	0	0
Число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда (Чд), дни	14	14	14	0	0	0	0
Число работников, выбывших по причине текучести, чел. (Ч)	18	24	30	6	6	33,3	25,00
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч), тыс. руб.	486,72	637,78	865,75	151,06	227,97	31,04	35,74
Коэффициент потерь производительности труда за 1-й месяц адаптации (Км1)	0,75	0,75	0,75	0	0	0	0
Коэффициент потерь производительности труда за 2-й месяц адаптации (Км2)	0,5	0,5	0,5	0	0	0	0
Коэффициент потерь производительности труда за 3-й месяц адаптации (Км3)	0,25	0,25	0,25	0	0	0	0
Среднее число рабочих дней в месяце (Чм), дни	21	21	21	0	0	0	0
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников (Ппр = Ч х (?Срва х Км х Чм)	2190,25	2870,01	3895,89	679,76	1025,87	31,04	35,74
Затраты на набор персонала (Зн), тыс. руб.	31,5	75,6	94,5	44,1	18,9	140	25
Потери, связанные с затратами на проведение набора персонала в результате текучести (Порг = (Зн х Дт) / Кизм, тыс. руб.	27,09	63,43	81,27	36,34	17,84	134,15	28,13
Совокупные потери, связанные с текучестью персонала (Порг + Ппр + Пп + По), тыс. руб.	2857,57	3879,32	5216,15	1021,74	1336,83	35,76	34,46

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Причина	Количество, чел.	Доля, %
Несправедливая система материального стимулирования	3	15
Сложность адаптации в коллективе	6	30
Не сложившиеся отношения с руководством	4	20
Сложные условия труда	7	35
Итого	20	100

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.

3.3 Предложения по снижению текучести персонала на предприятии

Для снижения текучести кадров среди рабочих ООО «Каравай» предложим комплекс мероприятий (рисунок 10).

Мероприятие 1. Разработать систему наставничества для принятых молодых рабочих.

В процессе функционирования системы наставничества администрация ООО «Каравай» будет заключать с наставником дополнительное соглашение (о наставничестве) к трудовому договору на период прохождения адаптации молодого рабочего, продолжительностью три месяца.



Рисунок 10 - Предложения по снижению текучести кадров

В период обучения наставнику выплачивается ежемесячное вознаграждение за обучение ученика в размере 25% тарифной ставки присвоенного наставнику разряда.

Договор оформляется в двух экземплярах и утверждается заместителем генерального директора - директором по персоналу и режиму.

Наставник имеет право обучать нескольких работников одновременно с обязательным оформлением договора на каждого. Выплата вознаграждения в этом случае производится за каждого работника.

Подготовка новых рабочих включает в себя теоретическое и практическое обучение.

Теоретический курс состоит из специальных, технических, экономических дисциплин и вопросов системы менеджмента качества (СМК); проводится специалистами с высшим профессиональным образованием, имеющими высокую квалификацию, опыт работы в той области, по которой организуется учеба, по утвержденным программам с учетом требований «Единого тарифно - квалификационного справочника» к профессии, которую осваивает рабочий.

В случае отсутствия рабочего во время проведения занятий, рабочий самостоятельно изучает рекомендуемую литературу с последующей консультацией с преподавателем пропущенной дисциплины.

Практическое обучение происходит индивидуально под руководством неосвобожденного от основной работы квалифицированного рабочего (наставника) на рабочем месте в структурном подразделении.

Период обучения устанавливается согласно «Перечню профессий, специальностей и срокам обучения для новых рабочих на предприятии с закреплением наставника».

После окончания практического и теоретического обучения рабочий аттестуется постоянно действующей аттестационной комиссией подразделения по допуску к работе и определению уровня квалификации рабочих.

В состав комиссии войдут:

-руководитель подразделения (зам. руководителя подразделения) -председатель комиссии;

-производственный мастер - член комиссии;

-инженер по нормированию труда - член комиссии;

-ответственный по охране труда - член комиссии.

В 2015 году на предприятие был принят 21 новый рабочий - повременщик (прием сдельщиков не осуществлялся), в том числе 9 молодых рабочих (из числа которых 6 уволились по собственному желанию в связи с отсутствием системы адаптации). Предусмотрим назначение наставников из числа рабочих - повременщиков, имеющих тарифный разряд не ниже 14-го. Месячная тарифная ставка рабочих 14-го разряда равна 18240 руб. В результате годовые затраты на функционирование наставников с учетом страховых взносов (30%) и уральского коэффициента (15%) составят: 18240 руб. х 0,25 х 9 чел. х 3 мес. х 1,15 х 1,3 = 184064 руб. За счет реализации мероприятия удастся исключить увольнение 6-ти рабочих, которые, как показано в таблице 22, уволились из-за проблем с адаптацией.

Мероприятие 2. Разработать Кодекс деловой этики для руководителей подразделений и увязать его соблюдение с размером премии.

Предлагаемый Кодекс деловой этики для руководителей подразделений представлен в приложении Д.

Представим основы взаимоотношений руководителя подразделения с подчиненными:

-руководитель способствует формированию в коллективе благоприятного морально-психологического климата для эффективной работы;

-выбранный руководителем образ жизни не должен наносить ущерб престижу профессии, извращать его отношения с подчиненными, коллегами или мешать исполнению профессиональных обязанностей;

-в первую очередь, руководитель должен быть требователен к себе. Требовательность руководителя по отношению к работникам должна быть позитивной и обоснованной, является стержнем профессиональной этики руководителя и основой его саморазвития;

-руководитель строит свою работу на основе безусловного уважения достоинства и неприкосновенности личности своих подчиненных, уважает и активно защищает их основополагающие человеческие права, определяемые Всеобщей декларацией прав человека;

-руководитель является беспристрастным, одинаково доброжелательным и благосклонным ко всем подчиненным.

В случае нарушения Кодекс деловой этики для руководителей подразделений работник вправе обратиться с конкретной жалобой в комиссию по деловой этике (с указанием нарушенного пункта Кодекса), в состав которой должны войти: генеральный директор, технический директор, главный инженер, коммерческий директор. Если нарушение Кодекса деловой этики для руководителей подразделений будет доказано, то размер премиальной выплаты руководителю может быть снижен на 50%. За счет реализации мероприятия удастся исключить увольнение 4-х рабочих, которые, как показано в таблице 22, уволились из-за несложившихся отношений с руководством.

Мероприятие 3. На основе данных спецоценки рабочих мест по условиям труда для отдельных рабочих мест разработать мероприятий по улучшению условий труда.

Рассмотрим данное мероприятие на примере цеха хлебобулочных изделий.

Для оценки условий труда были проведены замеры на 7-ми произвольно взятых рабочих местах на разных участках хлебобулочного цеха, результаты которых представлены в таблице 23.

Таблица 23 - Результаты оценки условий труда на 01.01.2016

Наименование	1 рабочее место	2 рабочее место	3 рабочее место	4 рабочее место	5 рабочее место	6 рабочее место	7 рабочее место	Среднее значение	Норма в соответствии с СН 245 - 71 и СНиП 11А.9 - 71
Температура воздуха, 0С	29	25	27	26	28	28	30	27,57	20-22
Относительная влажность воздуха, %	70	75	78	80	70	70	70	73,29	60-90
Уровень освещенности рабочих мест, люкс	210	215	230	205	210	215	220	215,00	200
Уровень шума, дБ	60	65	70	68	60	54	60	62,43	60-75

Как показывают данные таблицы 23, среднее фактическое значение температуры по участкам хлебобулочного цеха составило 27,57 0С. Таким образом, температурный режим трудовой деятельности работников хлебобулочного цеха не соблюдается. Это объясняется тем, что система вентиляции цеха была смонтирована в 1992 году. На протяжении более чем 20-лет был существенно увеличен ассортимент продукции, смонтированы дополнительные печи. Но при этом система вентиляции не была реконструирована, что существенно усложняет условия труда рабочих и проводит к дополнительной текучести кадрового состава.

Для хлебобулочного производства предусмотрены свои параметры кондиционирования воздуха. Важно учитывать нюансы, что при циркуляции воздуха плесневые поры замедляют свое развитие, но циркуляция не должна быть сильно высокой, так как это будет высушивать муку. Идеальными условиями для хранения муки при температуре 21°С является влажность до 70%. Процесс смешивания муки, воды и остальных ингредиентов должен происходит при температуре уровня 21°С, и при влажности около 70%.

В цеху, где происходит охлаждение теста, максимальный предел температуры находится на отметке 27°С, но так как при смешении температура теста может повышаться, то за этим процессом необходимо постоянно следить. Чтобы автоматизировать процесс охлаждения теста, подачу холодного воздуха в дежу тестомесилки направляют непосредственно от места, где установлен кондиционер. Подобная автоматизация позволяет перемешивать тесто более длительное время и благоприятствует аэрации теста, что в свою очередь гарантирует выпекание мягкого белого хлеба.

В помещении, где происходит брожение, или его еще называют ферментационное отделение, правильно установленная температура гарантирует качественный готовый продукт на выходе. В ферментационной отделении рекомендуется температура 20-22°С при влажности воздуха 75 %. Поддерживая данные параметры кондиционирования, на поверхности теста в процессе брожения исчезает вероятность появления твердой пленки, что способствует нормальному протеканию брожения. В цехах, где тесто подвергают взвешиванию, разделению и округлению, рекомендованная температура составляет 21°С при относительной влажности 60-65%.

В процессе выпекания в печи хлеб теряет около 10% влаги, становится определенной формы, и по окончанию всего цикла изготовления хлеба, изделие помещается в определенное место, где его охлаждают воздухом. Считается, что оптимальные условия для хранения хлебобулочных изделий это температура 22°С и относительная влажность воздуха 60%.

Циркуляция воздуха не должно быть сильно интенсивной во время приготовления теста, так как быстрое перемещение масс воздуха при условиях нормальной температуры и относительной влажности, вызывают образование пленки на тесте. Поддерживать необходимые параметры для циркуляции внутри помещения можно за счет общеобменной системы вентиляции и кондиционирования. Таким образом, реконструкция системы кондиционирования воздуха не только позволит улучшить условия труда, но и позволит повысить качество продукции.

Согласно предварительной оценке, проведенной специалистами ООО «Росклимат» стоимость новой системы кондиционирования воздуха хлебобулочного цеха ООО «Каравай» составит 450000 руб. Срок полезного использования системы составляет 10 лет. Таким образом, на ежегодные затраты будет отнесена сумма амортизации, равная 45000 руб. Реконструкция системы кондиционирования воздуха за счет улучшения условий труда позволит снизить текучесть кадрового состава на 4 чел. (уволились в 2015 году из хлебобулочного цеха по причине тяжелых условий труда).

Таким образом, за счет реализации системы мероприятий удастся сократить текучесть кадрового состава на 4 + 4 + 6 = 14 чел. Текучесть кадров после реализации мероприятий составит (30-14) / 328 х 100% = 4,88%.

В 2015 году количество принятых сотрудников составило 35 чел. При этом все работники были приняты взамен выбывших. Абсолютный размер текучести в 2015 году составил 30 чел. После реализации мероприятий количество принятых сотрудников составит: 35 - 14 = 21 чел.

Абсолютный размер текучести кадров при условии реализации мероприятий снизится до 30 - 14 = 16 чел. При этом доля текучести в общем числе выбывших снизится до 16 / ...