Повышение эффективности управления организации и малого бизнеса

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что особенности современного развития организаций в РФ характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития организаций особую важность приобретает внедрение в практику управления современных методов, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления организацией таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию организации, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Таким образом, важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства является совершенствование управления на всех уровнях - народнохозяйственном, отраслевом, региональном, а также на уровне отдельной организации.

Объект исследования - общественные отношения, связанные с функционированием системы управления организацией.

Предмет исследования - методы, элементы, механизмы управления организацией.

Цель исследования - исследовать систему управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» города Ижевска Удмуртской республики и предложить мероприятия по повышению ее эффективности.

Задачи исследования:

-рассмотреть теоретико-правовые основы управления организацией малого бизнеса;

-выявить проблемы системы управления организацией;

-предложить мероприятия по повышению эффективности системы управления организацией.

Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при познании управленческих процессов, в том числе: метод системного анализа, сравнения, синтеза.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются работы различных авторов. Так, вопросы, рассматриваемые в ходе исследования, нашли широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера. В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, И.Н. Герчиковой, и многих других.

Структура работы включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследуются понятие системы управления организацией, правовые аспекты ее функционирования и методические основы анализа системы управления. Вторая глава выпускной квалификационной работы включает в себя организационно - правовую характеристику организации. В данной главе проводится анализ системы управления и формулируются проблемы в данной сфере. В третьей главе выпускной квалификационной работы определены направления решения проблем системы управления организацией и разработаны соответствующие мероприятия. По итогам главы определена эффективность предложенных мероприятий.

1. ТЕОРЕТИКО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ МАЛОГО БИЗНЕСА

В развитии современного менеджмента существует множество исследуемых проблем управления организацией, одной из важных среди них является проблема повышения эффективности организации управленческого труда. От того, как руководитель осуществляет управленческую деятельность на предприятии будет зависеть эффективность деятельности персонала, что в свою очередь оказывает влияние на функционирование предприятия в целом.

Как пишет Д.К. Лафта, управление - это функция организованных систем разнообразной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей деятельности.

По мнению М.Н. Корсакова - управление - это создание и осуществление воздействий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, приводящее к определенной цели.

Как отмечает Б.П. Кузнецов, управление - процесс организации целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате чего удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом.

В результате на основе мнений различных авторов можно сделать вывод, что управление - процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов деятельности.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. В процессе управления лежат: властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия.

Объект управления - то, на что направлено властное воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Обобщенная структура системы управления показана на рис. 1.

Рис. 1. Обобщенная структура системы управления

На рис.1 используются следующие обозначения: УС - управляющая система; СУ - субъект управления (говорят также «управляющий орган»); ИМ - исполнительный механизм (исполняющий орган); ОУ - объект управления (управляемая система); U - прямая управляющая связь для передачи управляющих воздействий; Iос - обратная информационная связь.

Под эффективным управлением понимают сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели, расстановки задач и завершая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками и с наибольшей результативностью (производительностью).

Эффективность организации - понятие, предполагающее эффективное управление организацией. Понятия эти пересекающиеся, но не тождественные, хотя достаточно часто их рассматривают как синонимы. Рассмотрим существующие подходы к определению именно эффективности управления.

Эффективность управления организацией чаще всего также определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на:

-критериях эффективности управления;

-показателях эффективности затрат на управление;

-обобщающих показателях эффективности управления;

-частных показателях эффективности управления;

-показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Эффективность управления организацией - категория сложная и многогранная. Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В числе таких схем:

-эффективность труда управленческого работника;

-эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений;

-эффективность процесса управления;

-эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:

-анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

-определение общего эффекта, созданного совокупным работником;

-определение доли эффекта системы управления в общем эффекте организации;

-определение результатов деятельности функциональных подразделений.

Определение эффективности управления рекомендуют рассматривать и как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих:

-оценку достижения цели,

-достижение эффекта,

-эффективность использования производственных и управленческих ресурсов (потенциала).

Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.

На первом этапе выявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта - количественной характеристикой критерия эффективности управления организацией.

На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.

На третьем этапе определяется эффективность управления имеющимся потенциалом.

Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление. Особенно важна структуризация критериев и показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему, возможности «включения» предлагаемых показателей.

1.2 Особенности организации управления субъектом малого бизнеса

Традиционная теория управления разработана для иерархически построенных структур, то есть для крупных компаний, в то время как множество инновационных начинаний рождается в среде малых предприятий. Для них традиционные принципы управления, как показывает опыт, не всегда годятся. Многие исследования подтверждают тот факт, что в экономике существует несколько укладов, одним из которых является малый бизнес со своими характерными особенностями.

Малый бизнес во всех странах с развитой рыночной экономикой уже давно доказал свою значимость и эффективность как в экономическом, так и в социальном аспекте. В нашей стране малый бизнес, как самостоятельное общественно-экономическое явление, в своем развитии переходит к этапу более глубокого и качественного развития.

В соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 №209-ФЗ и Постановлением Правительства РФ от 13.07.2015 № 702 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» установлены следующие предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий календарный год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:

-микропредприятия - 120 млн. рублей;

-малые предприятия - 800 млн. рублей;

-средние предприятия - 2 млрд. рублей.

Итак, малым бизнесом называют такую предпринимательскую и управленческую деятельность, которая осуществляется силами разных субъектов рыночных отношений. Принадлежность к малому бизнесу определяется совокупностью факторов, главными из которых являются:

-относительно небольшое число сотрудников;

-малый годовой оборот;

-небольшие активы.

Каждый из критериев принадлежности детально описан в законодательстве. Количественные показатели различаются в зависимости от характера деятельности, формы ее организации и особенностей налогообложения.

Малый бизнес выгодно отличается от крупного следующими особенностями:

-большая свобода в принятии управленческих решений (по сравнению с инертным крупным бизнесом). В условиях постоянно меняющегося рынка вносить коррективы в деятельность небольшой фирмы гораздо проще и дешевле.

-больший контроль производственного процесса и быстрая адаптация продукта (услуг) к потребностям клиентов. Правильно и своевременно реагируя на запросы потребителя, руководство фирмы может обеспечить ей конкурентное преимущество.

-быстрота коммуникации в пределах фирмы. Чем меньше организация, тем проще и оперативнее осуществляется руководство персоналом, обсуждение решений и их реализация. Более того, малые фирмы тесно связаны с партнёрами. То же касается и отношений между сотрудниками. В некоторых случаях это идет на пользу организации, особенно когда дело касается поиска новых контактов и возможностей получения прибыли.

-игнорирование определенных формальностей в маленьком коллективе упрощает взаимодействие между работниками. Следствием этого являются позитивные результаты и быстрая отдача.

Преимущества и уязвимые стороны малой компании видны в сравнении с крупной организацией (табл. 1).

Таблица 1

Различия между большими и малыми организациями

Эффект масштаба является классическим преимуществом крупных предприятий, его достижение стало одной из основных причин успеха больших компаний в эпоху индустриализации. Основные преимущества малого размера - гибкость и способность быстро реагировать на изменения рынка. В настоящее время экономическая жизнеспособность многих развитых стран зависит от предприятий малого и среднего размера. И хотя многие крупные компании стали еще больше после слияний и поглощений, их количество в итоге уменьшилось. Появившиеся многочисленные мелкие фирмы, заполнили специализированные рыночные ниши и нацелены на собственный, конкретный круг покупателей. Создание Интернета ускорило процесс развития малого предпринимательства, а стремительное расширение сферы услуг способствовало уменьшению среднего размера фирм, так как многие компании в этой сфере предпочитают оставаться малыми, чтобы быстро реагировать на запросы потребителей.

Специальной литературы по вопросам управления на малых предприятиях очень мало, в основном внимание сосредоточено на проблемах менеджмента в крупных компаниях. Но принципы классического менеджмента в управлении малым бизнесом не действуют, структура управления имеет свои особенности, выполнение повседневных управленческих функций специфично.

Малое предприятие имеет простую структуру, характеризующуюся неразвитой (или вообще отсутствующей) техноструктурой, незначительной численностью вспомогательного персонала, слабо выраженным разделением труда, незначительной дифференциацией организационных единиц, относительно невысокой управленческой иерархией. Формализация поведения незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. Но, подчеркивает Г. Минцберг, простая структура является органической.

В простой структуре координация осуществляется преимущественно путем прямого контроля. Права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках руководителя-собственника организации, он и является ее ключевой частью. Ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы - если оно вообще имеет место - чаще всего осуществляется по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель. В этой структуре коммуникации, как правило, осуществляются неформальным образом и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Благодаря этому руководитель узнает о проблемах в операционном ядре раньше, чем ему об этом доложат.

В простой организации распространены гибкие рабочие потоки, осуществляется относительно неспециализированная деятельность, имеет место взаимозаменяемость работников. Процесс принятия решений отличается гибкостью, централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Определение стратегии является прерогативой первого руководителя и носит преимущественно интуитивный, ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер.

Простая организация эффективна в определенных условиях. Прежде всего, внешняя среда должна быть одновременно простой и динамичной. Простота внешней среды означает, что руководитель организации способен осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая динамичность внешнего окружения требует органической структуры, наличия относительно простой и в то же время нерегулируемой технической системы. Сложные системы потребовали бы развитых структур вспомогательного персонала и делегирования ему власти над техническими решениями, а регулируемые - бюрократического операционного ядра.

Простая структура считается самой рискованной их всех конфигураций, так как она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.

Угрозы подстерегают малое предприятие на каждой стадии его жизненного цикла. В модели, предложенной американским консультантом А. Адизесом, названия основных этапов жизненного цикла организации соответствуют стадиям жизни человека - от «выхаживания» и «младенчества» до смерти. Если компания успешно преодолела этап младенчества, перешла в фазу интенсивного роста («давай-давай») и рассчитывает перейти в стадию юности, то именно в это время появляется «ловушка основателя» («ловушка семейственности»). Если ее успешно преодолеть, то во многом будущее бизнеса будет обеспечено. По Адизесу, законы «регулярного» менеджмента, начинают действовать лишь ближе к завершению этапа быстрого роста («давай- давай»). До этого вполне уместен наем сотрудников по «семейному» принципу, обеспечивающему большее доверие внутри компании и более высокую надежность ее функционирования. Но когда организация вырастает за рамки 100-150 человек, этот принцип перестает работать. Нужны другие правила - регулярные, но переход к ним затруднен из-за неразделенности функций менеджмента и собственника, а также неразвитости системы агентских отношений. На ранних стадиях развития компании превалирует страсть, безудержное желание достичь цели. По мере взросления корпорации усиливается бюрократия, пыл сменяется рациональностью принимаемых решений и усилением контроля. После прохождения стадии стабильности дела в компании начинают ухудшаться, для предотвращения хаоса еще более усиливают системы контроля, что ведет к сильной бюрократизации и неминуемой смерти.

Современная ситуация на рынке предполагает широкий спектр возможностей для организации и развития малого бизнеса. Но начинающим предпринимателям не так легко разобраться во всех аспектах и нюансах ведения такой деятельности. Целесообразно обратить внимание на следующие аспекты управления малым бизнесом:

1) Сбалансированность теории и практики.

Одни руководители предпочитают сосредоточить свое внимание на планировании, другие - на раскрытии потенциала действующего предприятия. Некоторые предприниматели для начала нанимают управленцев, работают над концепцией и идеологией, оформляют необходимую документацию и углубляются в законодательство, пренебрегая развитием своего бизнеса. Другие же, едва получив кредит, без долгих разговоров переходят к практике. На самом деле, и тем, и другим стоит придерживаться «золотой середины». Бюрократический и практический стили управления в идеале должны совмещаться. Дело в том, что руководитель малого бизнеса обязан уметь быстро принимать решения, что не так-то просто при условиях ограниченности средств. Таковы законы экономики, против которых бесполезно бороться.

2) Использование аутсорсинга.

Руководитель должен понимать, что, поскольку он располагает небольшим коллективом сотрудников, обязанности и нагрузки распределяются между ними недостаточно равномерно (особенно если бизнес сезонный). В некоторых случаях можно задействовать аутсорсинг, прибегнув к услугам рекрутинговых агентств. Контракты, заключенные со специалистами «извне», зачастую позволяют повысить эффективность управления и контроля, дают возможность объективно оценить результаты работы, и, что немаловажно, экономить средства.

3) Высокая квалификация управленцев.

Наиболее характерной чертой малого бизнеса является высокая степень ответственности руководителей, принимающих те или иные управленческие решения. Квалификация руководителей и эффективность менеджмента являются определяющими факторами для успешного ведения дел.

Таким образом, в развитии малого бизнеса большую роль играют личные качества его владельцев: умение быстро принимать решения, искать нужных людей, контролировать производственные процессы и мотивировать сотрудников.

Оценка эффективности малых предприятий имеет свои отличительные особенности, к числу которых следует отнести: относительно небольшую долю рынка их продукции; управление собственником или партнерами-собственниками лично, а не через формальную структуру; ограниченный доступ к рынку финансовых ресурсов. Названные особенности малых фирм определяют и специфику управления этими объектами.

Первая отличительная черта управления малыми предприятиями заключается в преобладании в нем неформальных приемов. Формально процесс управления, в числе прочего, предполагает изучение значительного объема информации, проведение рыночных исследований, составление прогнозов экономического, политического, социального и технологического развития. Для осуществления этих исследований в полном объеме необходимы значительные средства, а они под силу лишь крупным предприятиям, поэтому анализ внешней среды в этом случае сводится в основном к изучению потребителей, поставщиков и конкурентов предприятия.

Вторая особенность управления малыми предприятиями заключается в особой роли управляющего-собственника - у собственников малых предприятий в качестве критериев принятия решений могут выступать не только экономические, но и иные критерии, например желание самореализации и независимости. Современное состояние российской экономики также влияет на поведение предпринимателей, заставляя их, как правило, максимизировать свои доходы в текущем периоде в ущерб долгосрочным результатам деятельности предприятия.

Третья особенность связана с тем, что малый бизнес, особенно на начальном этапе функционирования, испытывает острую нехватку финансовых ресурсов. Собственные средства малых предприятий ограничены, а привлечение кредитов крайне затруднительно, поэтому они лишены возможности маневра. Ограниченность финансовых средств обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования. В этой связи для малого бизнеса крайне важно осуществлять финансовое позиционирование предприятия. Следовательно, задачи анализа эффективности производственно-хозяйственной деятельности малых предприятий заключаются в следующем: ? изучение эффективности использования всех ресурсов предприятия; ? количественное измерение потенциала предприятия; ? оценка эффективности управления предприятием. Все вышеизложенное определяет необходимость в разработке методики оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности малых предприятий, учитывающей перечисленные особенности.

В России при обсуждении проблем малого бизнеса очень часто говорят о том, что на Западе малые предприятия обеспечивают более половины ВВП. Однако при этом не учитывается тот факт, что за рубежом благодаря новейшей технике крупные фирмы также успешно разрабатывают индивидуальный подход к пожеланиям клиентов. Чтобы организовать производство в экономически выгодных масштабах, они вынуждены придерживаться определенных стандартов. Многие владельцы больших предприятий пришли к пониманию того, что малые структуры обладают определенными преимуществами по сравнению с крупными. Поэтому они свои предприятия-гиганты разделяют на более мелкие единицы, обладающие значительной самостоятельностью, стремясь таким путем приобрести преимущества малых и средних. Это создает обманчивое впечатление о превращении крупных компаний в малые и средние, поскольку сформировавшиеся «малые, но крупные» находятся в собственности больших предприятий, могут использовать преимущества крупного бизнеса и в то же время обладать гибкой и эффективной структурой малых форм.

Их существенный недостаток, по мнению зарубежных специалистов, заключается в том, что этими «малыми, но крупными» предприятиями руководят менеджеры, которые не являются обладателями капитала. Следовательно, их интересы не обязательно совпадают с интересами владельца предприятия, а свой персональный доход они ставят выше, чем успех всей компании. В своих действиях они ориентируются на те показатели, с помощью которых определяется эффективность работы в их должности. Например, если критерием успеха деятельности менеджера считается оборот, менеджер постарается максимизировать именно его, если же критерием служит исполнение бюджета, то все силы будут направлены на его соблюдение статей затрат даже если это не оптимально для предприятия в целом.

Менеджер-предприниматель «малого, но крупного» предприятия лишен и некоторых прав, которыми он мог бы обладать как собственник. Такие решения, как изменение политики предприятия, кооперирование с другой фирмой или продажа части бизнеса, он, как правило, может принимать только с согласия фактического собственника, что ограничивает свободу его действий в определенных случаях.

Специфика малых организаций заключается в том, что их небольшой размер не позволяет поддерживать управление на надлежащем уровне. Должности высшего руководства в малом и среднем бизнесе обычно требуют большей универсальности и компетентности, чем в крупных компаниях. Топ-менеджмент не опирается (как в крупном бизнесе) на группу специально подготовленных менеджеров или руководителей функциональных подразделений. Даже средний бизнес слишком мал, чтобы соответствующим образом стимулировать своих менеджеров. Маленькая компания оказывается слишком слабой в финансовом отношении, чтобы платить специалисту высокого класса столько, сколько он может получить в большой, занимая там даже не столь высокий пост.

Малое предприятие не может также подготовить следующее поколение менеджеров в необходимом количестве и нужной квалификации. Как правило, малый бизнес является семейным. Поэтому высшие позиции в руководстве обычно закреплены за членами семьи владельца, вынужденного предоставлять работу в руководстве тем членам семьи, которые зачастую к ней не способны. В результате работники, обладающие нужными способностями, знаниями и амбициями, но не являются членами семьи либо увольняются из компании и уходят в другую, либо находят себе иную работу в этой же фирме и делают ее только для заработка. Кроме того, малые компании, как правило, не способны предоставить своим работникам такие же интересные задачи и заманчивые перспективы, какие в изобилии открываются в крупных корпорациях.

Как правило, топ-менеджмент в малом и в среднем бизнесе часто страдает от отсутствия широты взглядов и недостатка внешних контактов. Отсюда возникает опасность потерять знания и компетенцию в области технологии и экономики, при этом не заметить те силы, которые определяют успех и выживание компании. Руководители могут даже не осознавать, что с организацией управления в их компании не все в порядке, и вообще не заметить необходимости анализа и планирования, пытаясь и дальше руководить, полагаясь исключительно на интуицию и свой опыт.

Чем крупнее становится предприятие, тем выше организационные расходы и затраты на внутренние информационные процессы. В целом, самая большая проблема для малого и среднего бизнеса - это его рост. Преодоление проблемы роста является одним из самых трудных управленческих испытаний. Главное требование успешного роста - это, в первую очередь, способность руководства радикально менять свою позицию и поведение.

П. Друкер отмечает, что реальная проблема роста - вовсе не нехватка знаний. В первую очередь это отсутствие четкой методики, которая позволила бы выяснить, какой стадии роста компания достигла. Вторая проблема - это проблема подхода: руководство, особенно высшее, «умом» понимает, что нужно принять те или иные меры, но «сердцем», эмоционально - не может заставить себя пойти на необходимые шаги. Вместо этого оно цепляется за старое и привычное. Такие руководители зачастую устанавливают самое передовое оборудование, проводят «децентрализацию», молятся на «новую философию», и при этом действуют так же, как раньше. Часто у руля выросших компаний стоят люди, которые заняли свои посты, когда предприятие было еще мало, и их уровень компетенции и кругозор вполне соответствовали объемам производства. Рост всегда требует новых и совершено других знаний от высшего руководства. Если топ-менеджмент не осознает, что его функции изменились, а с проблемой роста нельзя справиться, сохраняя одновременно связи с менеджерами и работниками по возможности всех, даже самых нижних уровней, то показательная демократия идет во вред.

Эффективное решение проблем активизации малого и среднего предпринимательства - одно из важнейших направлений повышения результативности и гармоничности российского хозяйства. Для этого необходимы значительные усилия государства, но и сами предприниматели-собственники, а также менеджеры, действующие в данной сфере, должны уметь работать в условиях неопределенности и нестабильности, использовать внешние и внутренние факторы эффективности менеджмента. К сожалению, в целом их квалификация недостаточна для ответа на многие вызовы конкурентной среды.

1.3 Нормативно - правовая база управления субъектом малого бизнеса

ДЕЛЬРУС - международная научно-производственная компания, имеющая партнерские отношения с фирмами-производителями медицинских товаров из 30 стран мира, основана в 1991 году. По количеству клиентов, продающих менеджеров, развитию собственной сбытовой и сервисной сети Дельрус является крупнейшей компанией на российском рынке медицинского оборудования и расходных материалов. Главное направление деятельности - комплексное переоснащение медицинских учреждений, разработка и реализация программ развития специализированных видов медицинской помощи населению территорий, монтаж и техническое обслуживание медицинского оборудования, обеспечение ЛПУ расходными материалами, внедрение информационных систем, производство товаров медицинского назначения, разработка программного обеспечения, оказание высокотехнологичных медицинских услуг населению.

Региональные представительства ДЕЛЬРУС находятся в крупнейших городах России, Киргизии, Казахстана, Украины, Белоруссии, Азербайджана, Таджикистана и Узбекистана. ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в г. Ижевске является региональным подразделением торговой компании «Дельрус».

Общество с ограниченной ответственностью «ДЕЛЬРУС-Иж», именуемое далее «Общество» зарегистрировано ранее Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам сброам по Октябрьскому району г. Ижевска Удмурсткой Республики «28» января 2004 года за основным государственным регистрационным номером 1041800251492 и действует на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Юридический адрес: г. Ижевск, ул. М. Горького,79, оф. 309А

Почтовый адрес: г. Ижевск, ул. 10 лет Октября,53, оф.803

Целью общества является извлечение прибыли.

Руководитель организации: Лощаков Алексей Викторович

Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» определяет в соответствии с Гражданским кодексом РФ правовое положение общества, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества.

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках России, имеет круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объем и структуру производства, осуществляет его планирование и организацию, реализует продукцию.

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед трудовым коллективом и партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является юридическим лицом. Учредительными документами общества являются Устав и учредительный договор.

Согласно ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники общества вправе:

-участвовать в управлении делами ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в порядке, установленном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и учредительными документами общества;

-получать информацию о деятельности ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

-принимать участие в распределении прибыли;

-продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» либо ее часть одному или нескольким участникам ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в порядке, предусмотренном уставом общества;

-в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

-получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники общества имеют также другие права, предусмотренные решениями общего собрания участников в соответствии с действующим законодательством. Помимо прав, предусмотренных настоящим уставом, участники по решению общего собрания вправе иметь дополнительные права.

Дополнительные права, предоставленные определенному участнику Общества, в случае отчуждения его доли (части доли) к приобретателю доли (части доли) не переходят.

Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных всем участникам общества, осуществляется по решению общего собрания участников, принятому всеми участниками общества единогласно. Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных определенному участнику общества, осуществляется по решению общего собрания участников, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, при условии, если участник общества, которому принадлежат такие дополнительные права, голосовал за принятие такого решения или дал письменное согласие.

Участник общества, которому предоставлены дополнительные права, может отказаться от осуществления принадлежащих ему дополнительных прав, направив письменное уведомление об этом обществу. С момента получения обществом указанного уведомления дополнительные права участника общества прекращаются.

Согласно Уставу, общество осуществляет следующие виды деятельности:

-торговая торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

-закуп изделий медицинского назначения и медицинской техники;

-оптовая реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники;

-розничная реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники;

-техническое обслуживание медицинской техники;

-фармацевтическая деятельность;

-оказание консультационных, маркетинговых, научно-технических, сервисных, посреднических технических услуг;

-осуществление внешнеэкономической деятельности;

-экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность;

-организация, проведение и участие в выставках изделий медицинского назначения и медицинской техники;

-транспортирование грузов;

-оказание услуг складского хозяйства.

ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является коммерческой организацией, и создано в целях:

-насыщения потребительского рынка товарами и услугами;

-совершенствования рыночной инфраструктуры и создания конкурентной среды;

-получения прибыли.

Основными задачами функционирования ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» являются:

-увеличение объемов продаж;

-повышение качества реализуемых товаров;

-снижение текущих расходов предприятия.

Цели и задачи предприятия отражает организационная структура предприятия. Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Организационная структура управления на предприятии ООО "ДЕЛЬРУС-Иж" строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и представлена в виде схемы на рис. 1.

Организационная структура управления ООО "ДЕЛЬРУС-Иж" представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»

Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является директор, который контролирует работу всех отделов компании. В подчинении у директора находятся главный бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела логистики, начальник инженерной службы, юрист, менеджер по развитию.

Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от достижения конечных результатов деятельности организации

Директор:

-осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность компании;

-обеспечивает выполнение решений ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»;

- действует от имени ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» по доверенности;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-представляет его во всех государственных органах, учреждениях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;

-заключает от имени ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, от-крывает в банках расчетные и иные счета;

-в пределах своих полномочий издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников компании;

-утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Бухгалтерия ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» осуществляет разработку и реализацию учетной политики предприятия, формирует и предоставляет в фискальные органы бухгалтерскую (финансовую) отчетность, налоговую отчетность. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер.

В его подчинении находятся бухгалтер по учету материальных запасов и основных средств, бухгалтера по учету расчетов с покупателями в количестве 2 чел., бухгалтер по внутренним расчетам и бухгалтер - кассир.

Финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Однако прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя.

Руководитель отдела продаж осуществляет руководство по оперативному регулированию хода торговли, обеспечению, перспективы развития организации. В штатную структуру отдела продаж входят менеджеры по продажам в количестве 10 чел. Менеджеры по продажам осуществляют поиск покупателей товаров предприятия, заключают договора поставки, осуществляют сопровождение договоров, контролируют дебиторскую задолженность покупателей.

Отдел логистики отвечает за бесперебойную поставку товаров и прочих материально - производственных запасов. В штат отдела входит три сотрудника. Менеджер по персоналу осуществляет работу по подбору и отбору персонала, его адаптации, разрабатывает планы повышения квалификации, готовит материалы по аттестации работников, осуществляет работы по кадровому учету.

Все специалисты руководствуются действующим законодательством, приказами директора, Стандартами деятельности организации, Положениями о структурных подразделениях, а также должностными инструкциями. Таким образом, делаем вывод, что организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи).

Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям относится и ООО «ДЕЛЬРУС-Иж».

Персонал предприятия (кадры) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делится на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие.

2.2 Анализ основных показателей деятельности организации

Экономические показатели деятельности предприятия включают довольно много отдельных компонентов. Анализ экономических показателей деятельности предприятия проводится с целью получения данных об уровне развития предприятия, его эффективности. На основании этих данных делаются выводы о возможных путях улучшения работы предприятия и повышения его эффективности.

Наиболее обобщающими показателями эффективности являются доходность, прибыльность. Есть частные показатели, характеризующие эффективность отдельных сторон функционирования предприятия. К этим показателям можно отнести:

-эффективность использования основных производственных фондов (фондоотдача, фондоемкость);

-эффективность использования трудовых ресурсов (производительность труда);

-эффективность использования материальных ресурсов (материалоотдача, материалоемкость, прибыль в расчете на один рубль материальных затрат) и т. д.

В качестве обобщающего показателя эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия используется уровень рентабельности продаж, который выражает меру доходности, прибыльности предприятия.

Проведем анализ основных экономических показателей функционирования ООО «ДЕЛЬРУС-Иж». Для этого необходимо воспользоваться данными бухгалтерской отчетности предприятия. Результаты анализа представлены в табл. 2.

Таблица 2

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»

Из таблицы 2 видно, что выручка от продаж в 2012 году составляла 47233 тыс. руб., в 2013 году - 58375 тыс. руб., в 2014 году - 60996 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2012 году составила 3690 тыс. руб., в 2013 году - 2774 тыс. руб., в 2014 году - 2036 тыс. руб. Наиболее положительным моментом является наличие чистой прибыли, так как именно ее наличие создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия. В 2012 году предприятие получило прибыль в размере 1837 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия составила в 2013 году 825 тыс. руб., в 2014 году 429 тыс. руб.