Повышение эффективности управления организации и малого бизнеса

В 2012 году значение фондоотдачи составило 13,58 руб., в 2013 году 13,55 руб., в 2014 году 14,45 руб. Рост фондоотдачи свидетельствует об увеличении эффективности использования основных средств.

Рентабельность продаж за анализируемый период снизилась с 7,81% до 3,34%, что говорит о снижении прибыли с каждого рубля проданной продукции.

Положительным моментом в деятельности предприятия является рост производительности труда в 2013 году на 23,59%. Однако в 2014 году снижение производительности труда составило 1,01%.

Сравнительное исследование динамики роста производительности труда с уровнем оплаты труда персонала показало, что производительность труда в ООО «ДЕЛЬРУС-Иж», выраженная в виде выработки товарной продукции на одного работника, в 2014 году росла меньшими темпами (-1,01%) по сравнению с темпами роста заработной платы (7,16%).

Снижение оборачиваемости товаров за 2012-2014 гг. свидетельствует об снижении эффективности деятельности предприятия. Снижение скорости и увеличение времени товарного обращения оказывают влияние на рост расходов по хранению товаров, рост товарных потерь и т. п.

Как показали представленные данные, результатом работы ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг. явилось увеличение выручки от продаж. Однако наблюдается снижение прибыли и рентабельности продаж, также на предприятии не соблюдается принцип опережения темпов роста производительности труда в сравнении с заработной платой персонала, что отражает несоответствие выплат персоналу результатам его труда.

В себестоимость продукции торгового предприятия включают стоимость ее приобретения и издержки обращения (расходы по доставке, хранению, реализации и другие аналогичные расходы).

Проведем анализ динамики и структуры издержек обращения ООО «ДЕЛЬРУС-Иж». С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 3.

Таблица 3

Динамика издержек обращения ООО «ДЕЛЬРУС-Иж», тыс. руб.

организационный структура управление бизнес

Как показывают данные таблицы 3, за 2012-2013 гг. сумма издержек обращения ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» выросла на 48,33%, за 2013-2014 гг. уже на 15,69%. В целом структура издержек обращения представлена на рис. 2-4.

Рис. 2. Структура издержек ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в 2012 г., %

Рис. 3. Структура издержек ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в 2013 г., %

Рис. 4. Структура издержек ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» в 2014 г., %

Как показывают данные анализа, в структуре издержек ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» преобладают расходы на оплату труда работников предприятия. При этом за 2012-2014 гг. доля расходов на оплату труда снизилась с 30,7% до 30,88%, что связано с увеличением доли других издержек предприятия. Второе место в структуре издержек занимают транспортные расходы. За 2012-2014 гг. отмечено снижение доли транспортных расходов с 22,52% до 12,77%, что связано с уменьшением объемов розничной торговли. Третье место в структуре издержек занимают расходы на аренду, содержание зданий, сооружений, помещений и оборудования. Доля данных издержек увеличилась за анализируемый период с 11,16% до 24,92% в общей структуре издержек ООО «ДЕЛЬРУС-Иж».

3.3 Оценка эффективности управления организацией

Эффективность управления организацией чаще всего также определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.

Динамика показателей надежности и качества системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика показателей надежности и качества системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг.

Из данных таблицы 4 видно, что в организации отмечено повышение надежности системы управления. Одна из причин этого заключается в том, что количество нереализованных управленческих решений снизилось в результате увеличения штата сотрудников организации и снижения загруженности персонала. Однако коэффициент качества управленческих решений снизился за исследуемый период с 0,84 до 0,83.

Динамика показателей квалификации кадров ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 5.

Как показывают данные таблицы 5, отрицательным моментом в деятельности предприятия является недостаток квалифицированных кадров, о чем также свидетельствует снижение коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами с 0,89 до 0,87.

Таблица 5

Динамика показателей квалификации кадров ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг.

Также за исследуемый период отмечено снижение коэффициента повышения квалификации кадров с 0,14 до 0,11. Социальный ориентир равен 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров ниже нормы.

Динамика показателей занятости и загруженности персонала в аппарате управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика показателей занятости и загруженности персонала в аппарате управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг.

Как показывают результаты исследования - занятость персонала в аппарате управления в 2013-2014 гг. снизилась, что обусловлено ростом численности рядовых работников при сохранении численности руководителей. При этом, как показывают данные таблицы 6 - уровень управляемости директора и главного бухгалтера в пределах нормы.

Динамика показателей экономической эффективности системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика показателей экономической эффективности системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг.

Как показывают данные таблицы 7, экономическая эффективность системы управления снизилась - на фоне роста затрат на управление выручка от продаж организации снизилась. Как следствие снизился показатель экономичности труда в ОСУ.

В целях оценки эффективности системы управления проанализируем динамику показателей движения персонала ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» (табл. 8).

По данным таблицы 8 видно, что коэффициент оборота по приему кадров увеличился на 15%, за исследуемый период, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента оборота по приему кадров может быть следствием ухудшения условий труда.

Отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 5% за 2012-2014 гг., это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Соответственно за анализируемый период снизился коэффициент постоянства кадров на 10%.

Таблица 8

Динамика показателей движения персонала ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»

Таким образом, значение показателя текучести кадров предприятия превышает нормативное значение, которое принимается не более чем 3-5%. В результате руководство ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» должно повышать мотивационную составляющую деятельности работников предприятия.

В результате оценки показателей эффективности системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» за 2012-2014 гг., мы выявили, что наблюдается снижение коэффициент качества управленческих решений и коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами.

Таким образом, в целом по итогам исследования выявлены следующие проблемы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»:

Проблема 1. Высокий уровень текучести кадрового состава в условиях снижения активности в области подготовки и переподготовки персонала приводит к снижению показателя обеспеченности квалифицированными кадрами.

Проблема 2. Прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя, что привело к снижению прибыли и рентабельности продаж.

Проблема 3. Проблема формирования и поддержания оптимального товарного складского запаса привела к снижению оборачиваемости товаров за 2012-2014 гг.

В целом по итогам проведенного исследования необходимо сделать вывод, что в условиях отсутствия обучения персонала в организации наблюдается высокий уровень текучести кадрового состава, что приводит к снижению уровня обеспеченности квалифицированными кадрами.

Финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Однако прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. В результате прибыль и рентабельность предприятия снижается.

Мониторинг товарных запасов предприятия реализован в Excel. Ручной вариант мониторинга товарных запасов влияет на работоспособность работников, т.к. содержит большое количество обрабатываемой информации. Кроме того, у персонала отсутствует дополнительное время для анализа и принятия управленческих решений. Следствием является снижение качества принимаемых управленческих решений.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ДЕЛЬРУС-ИЖ» ГОРОДА ИЖЕВСКА УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры организации

Для решения проблем системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» необходимо предложить мероприятия, представленные на рис. 5.

Рис. 5. Мероприятия по решению проблем системы управления ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»

Проведенный анализ показал, что в ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт разделения функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени.

Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Организационная структура управления ООО "ДЕЛЬРУС-Иж" после введения должности финансового менеджера представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ДЕЛЬРУС-Иж»

В должностные обязанности финансового менеджера входит планирование бюджета, выявление потребности в денежных ресурсах, распоряжение денежными средствами, контроль за использованием денежных ресурсов, разработка финансовой стратегии, анализ финансовых результатов деятельности организации, управление финансовыми рисками.

Заработную плату финансового менеджера установим на уровне менеджера по развитию. По данным на начало 2015 года оклад менеджера по развитию ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» с учетом премиальных выплат и уральского коэффициента составил 24500 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 24500 х 12 мес. х 1,3 = 382000 руб.

3.2 Мероприятия, направленные на совершенствование методов управления организацией

Как мы указывали выше, одной из проблем организации является снижение показателя обеспеченности квалифицированными кадрами. В целях решения проблемы необходимо направлять руководителей на обучение по программам МВА (Master of Business Administration).

Особое значение в подготовке менеджеров высшей квалификации имеет введение в Российской Федерации специального вида профессиональной переподготовки, завершающейся получением дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования - Master of Business Administration (MBA)».

Целью программы MBA являются формирование профессиональных управляющих на основе усиления и развития предыдущего опыта работы в бизнесе и менеджменте, приобретение на продвинутом уровне новых знаний об организациях, действующих в современной деловой среде, выработке компетенций по их применению в различных деловых ситуациях, формированию способности к управлению в условиях перманентных изменений и неопределенности.

Программа MBA предусматривает подготовку слушателей к ролям лидеров и реформаторов в организациях; развитие у них стратегического мышления, предпринимательских навыков, способностей к инновациям; умение применять знания в области бизнеса и менеджмента к комплексным деловым проблемам в разных ситуациях; приобретение и развитие межличностных навыков работы в группах; способность к самоменеджменту, непрерывному обучению и личностному развитию.

Новая редакция государственных требований к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной квалификации "Мастер делового администрирования - Master of Business Administration (MBA)" введена в действие с 1 марта 2008 г. Приказом Минобрнауки России от 08.02.2008 N 40.

На программу MBA принимаются лица, имеющие высшее профессиональное образование (по любой специальности или направлению подготовки), подтвержденное документом государственного образца, и стаж практической работы не менее 2 лет.

Обучение по программе MBA осуществляется с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от работы. Обучение, проводимое с отрывом от работы, должно продолжаться не менее 1,5 года, обучение, проводимое без отрыва или с частичным отрывом от работы, - не менее 2 лет.

По данным масштабных исследований международной консалтинговой компании McKinsey в 2011, средняя производительность труда в Российских компаниях составляла порядка 26% от уровня США. Глубокий анализ такого плачевного состояния Российских компаний выявил дефицит навыков управления как второй по значимости фактор, обуславливающий отставание России от США по уровню производительности.

Современные руководители российских компании начинают осознавать роль управленческих компетенций в качестве решающего конкурентного преимущества в условиях развивающегося рынка. Это конкурентное преимущество можно получить благодаря программам МВА (Master of Business Administration).

В отличие от высшего образования, в программах MBA, которые являются второй степенью высшего образования, главный акцент ставится именно на практические знания, получаемые студентами по бизнес-администрированию. Учитывая потребности нового рынка, необходимость в образовании по программам МВА повышается с каждым днем.

Популярность МВА связана с его универсальностью - и это, безусловно, существенный плюс для тех специалистов, чье первое образование не дало им фундаментальных основ общей экономики и теории управления. Это базовое бизнес-образование, которое позволяет расширить кругозор, пополнить свой терминологический запас и более глубоко осмыслить происходящие социальные процессы.

Обучение руководителей по программам МВА проводится в Ижевской Школе Бизнеса.

Программы мини МВА основаны на лучших прикладных методиках управления, разработанных в Гарвардской Школе бизнеса, АНХ при правительстве РФ, Санкт-Петербургской академии топ-менеджмента под руководством лучших мировых и российских экспертов-практиков.

Обучение производится в очной форме, под руководством опытных преподавателей-практиков. Процесс обучения построен на решении практических задач конкретного предприятия, благодаря чему обучаемые получают результаты уже в процессе обучения.

Существуют группы мини МВА по следующим направлениям:

-управление персоналом;

-маркетинг;

-менеджмент.

Преимущества прогарммы мини МВА В Ижевской Школе Бизнеса:

1. Только востребованные и актуальные знания по менеджменту, маркетингу и управлению персоналом;

2. Работа с ведущими экспертами Москвы, Санкт-Петербурга и Ижевска;

3. Решение бизнес-задач организации в процессе обучения и написания дипломных работ;

4. Получение 2 дипломов: государственного диплома о профессиональной переподготовке, диплома «мини-МВА» установленного образца Восточно-Европейского института.

Стоимость годовой программы mini-MBA «Управление организацией» составляет 85000 руб.; mini-MBA «Управление персоналом» и mini-MBA «Маркетинг» 75000 руб.

Расчет затрат на реализацию мероприятия по обучению персонала по программам МВА представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет затрат на реализацию мероприятия по обучению персонала по программам МВА

Суммарные затраты на реализацию мероприятия по обучению персонала по программам МВА составят 235 тыс. руб.

Как мы указывали выше, недостатком в деятельности организации является проблема формирования и поддержания оптимального складского запаса. В целях решения проблемы предлагается внедрить автоматизированную систему управления запасами.

В последнее время все больше российских торгово-закупочных компаний сталкиваются с проблемой формирования и поддержания оптимального товарного складского запаса. Для эффективного управления запасами, прежде всего, необходимо иметь полную, достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было программное обеспечение для оптимизации складских запасов.

Существует множество вариантов решения задачи по внедрению информационных систем, позволяющих проводить оптимизацию товарных потоков. Общемировая тенденция такова, что наибольшее распространение в мире получили глобальные ИС класса ERP, MPR и т.п., охватывающие практически всю деятельность компании в целом. Это продукты от таких корпораций как SAP, Microsoft, Oracle и др. При всех их несомненных преимуществах, внедрение подобных систем обходится компаниям во многие миллионы рублей, чего не может себе позволить большинство отечественных компаний среднего уровня. В добавление к этому, на постсоветском пространстве на текущий момент недостаточно квалифицированных специалистов, способных не только внедрять и настраивать столь сложные системы, но и поддерживать и модифицировать их под собственные нужды компании (а этого зачастую требует специфика бизнеса). Таким образом, для большинства отечественных компаний подобные системы не приемлемы, по крайней мере, в обозримом будущем.

Не у всех есть возможность внедрять системы подобного уровня, а потому всегда существуют более дешевые и простые аналоги, разработанные под специфику отечественного бизнеса и учета. На нашем рынке существуют разработки и отечественных производителей ПО (к примеру, 1С, Парус, Галактика и др.), целью которых также является внедрение ИС, пытающихся охватить все сферы деятельности компании. Внедрение и сопровождение подобных отечественных систем на порядок ниже по стоимости, по сравнению с «брендовыми» аналогами, что является неоспоримым преимуществом для большинства руководителей компаний при выборе ПО. Дополнительным положительным моментом является также и наличие специалистов по внедрению, настройке и доработке систем под нужды заказчика (стоимость работы подобных специалистов также значительно ниже по сравнению с внедренцами «бренд»-систем). Казалось бы, внедрение отечественных систем способно оказать положительное влияние на деятельность компаний в целом, и на проблему оптимизации товарных запасов, в частности. Однако и здесь существуют свои подводные камни. Самый большой плюс в практическом применении таких «всеобъемлющих» систем (как отечественных, так и зарубежных) заключается, по мнению многих экспертов, в возможности хранения всех данных в одном месте и использование их в режиме он-лайн по первому требованию пользователя, в необходимых отчетах. На этом серьезные плюсы и заканчиваются. Даже более того, с этого момента начинаются минусы. Во-первых, хранение всех данных (для каждого из направлений - учет управленческий, учет товарный, учет бухгалтерский, маркетинг, аналитика, взаимодействие с клиентами и др.) приводит к постоянной и достаточно серьезной нагрузке на единую базу данных (ЕБД) ввиду великого множества запросов; во-вторых, возникают некоторые технические сложности с разграничением прав доступа к данным от различных подразделений; в-третьих, с ростом самой ЕБД в значительной мере снижается ее гибкость и увеличивается время на запросы и обработку данных; в-четвертых, значительно возрастает физическая (техническая) нагрузка на сервер; в-пятых, для всех направлений деятельности компании вся ЕБД в целом является источником избыточной информации; и в-шестых, эти системы в большинстве своем являются просто учетными системами, предназначенными для внесения, хранения и извлечения данных, и осуществления оперативной деятельности. В добавок к озвученному выше, использование глобальных систем порождает множество проблем при осуществлении различных видоизменений и доработок (которые постоянно проводятся) по мере развития бизнеса либо некоторых из его направлений. Поскольку какие-либо видоизменения в одном блоке системы с большой долей вероятности влияют и на смежные области, а спрогнозировать все потенциальные угрозы не всегда представляется возможным, техническим специалистам приходится лезть все глубже и глубже в систему, чтобы, решая одну проблему, не породить другие. И в итоге, решив одну локальную проблему, на поверхности все-таки появляются три новых, и процесс этот цикличен.

Ввиду озвученных выше причин в последнее время все больше компаний переходят к декомпозиции общей ИС компании на отдельные блоки, каждый для своего направления, сохраняя при этом единое информационное пространство в целом по компании. Каждое из направлений использует для решения своих задач специализированную систему, разработанную строго для решения поставленных узконаправленных задач, и пользуется данными непосредственно из своей локальной базы данных. Все данные в локальных базах хранятся в строго структурированном виде, не обладают избыточностью, легко извлекаются и обрабатываются. При необходимости настраивается взаимосвязь между различными базами, и по регламентированному протоколу проводится обмен необходимой информацией между ними. К примеру, для большинства локальных ИС первичные данные извлекаются из ЕБД, после чего обрабатываются и дополняются данными из других БД либо из внешних источников. Полученные таким образом данные используются в локальных (специализированных) ИС, исключая при этом какое-либо серьезное воздействие на «соседние» локальные ИС и на ЕБД. Подобный подход снимает большинство озвученных выше проблем, характерных в случае одновременной работы всех систем непосредственно в ЕБД. Безусловно, решив одни проблемы, компании порождают другие - к примеру, некоторым менеджерам приходится иногда открывать две программные системы вместо одной для формирования каких-либо отчетов. Однако, серьезность данной проблемы на порядок меньше всех остальных, озвученных выше, и компенсируется повышением общего качества работы и получаемого результата. Поэтому в ряде случаев решение проблем по внедрению систем прогнозирования и планирования также выносят в качестве отдельной ИС - для формирования методологии прогнозирования и планирования, и реализации ее в программном виде с целью оптимизации товарного портфеля компании и поддержания его в сбалансированном состоянии.

На сегодняшний день в ООО «ДЕЛЬРУС-Иж» установлена программа «1С:Торговля и склад 7.7». Мониторинг оборотных активов предприятия реализован в Excel. Данные поступают из «1С:Предприятие 7.7» и отчетов подразделений об исполнении установленных норм. По результатам анализа формируются ежедневный, декадный и месячный отчеты о состоянии оборотных активов. На основании этой информации принимаются решения о привлечении кредитов, изменении условий работы с поставщиками и покупателями.