Логистическая система на предприятии

272,0

Чистая прибыль

391,7

59,5

66,6

-332,2

7,1

Прибыль от продаж за 2014 г составила 953,2 млн. руб.

Относительно 2013 г. прибыль от продаж снизилась на 874,5 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 506,2 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 84,8 % до 86,1 %. При этом рентабельность продаж снизилась с +8,86 % до +5,58%, т.е. на 3,28 процентных пункта.

Прибыль от продаж за 2015 г составила -480,4 млн. руб.

Относительно 2014 г. прибыль от продаж снизилась на 1 433,6 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 381,1 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 86,1 % до 90,2 %.

Таблица 3. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, млн руб.

№ п/п	Показатели	2013	2014	2015	Отклонение 2014 к 2013	Отклонение 2015 к 2014
1	Оборотный капитал	8 351	6 522	6 580	-1 829	58
2	Краткосрочные обязательства	4 766	5 633	6 579	867	947
3	Собственные оборотные средства (п.4-п.6)	-10 793	-11 859	-47 736	-1 066	-35 877
4	Собственный капитал	17 675	23 631	23 237	5 956	-394
5	Долгосрочные обязательства	14 431	12 797	47 779	-1 634	34 982
6	Постоянные активы	28 468	35 490	70 973	7 022	35 482
7	Заемный капитал (п.2 + п.5)	19 197	18 429	54 358	-767	35 929
8	Денежные средства на счетах, краткоср. финансовые вложения	3 384	510	521	-2 875	11
9	Перманентный капитал (п.4 + п.5)	32 106	36 428	71 015	4 322	34 588
10	Дебиторская задолженность	4 422	5 674	5 580	1 252	-94
11	Кредиторская задолженность	2 759	2 076	2 634	-683	558
12	Коэффициент абсолютной ликвидности (п.8 / п.2) норма: >=0,2	0,71	0,09	0,08	-0,62	-0,01
13	Коэффициент текущей ликвидности (п.1 / п.2); норма: от 1 до 2	1,75	1,16	1,00	-0,59	-0,16
14	Коэффициент маневренности (п.3 / п.9); норма: >= 0,5	-0,34	-0,33	-0,67	0,01	-0,35
15	Коэффициент мобильности оборот. кап-ла, (п.8 / п.1) норма: от 0,1 до 0,3	0,41	0,08	0,08	-0,33	0,00
16	Коэффициент независимости (п.4 / (п.4 + п.7)) норма: >= 0,5	0,48	0,56	0,30	0,08	-0,26
17	Коэффициент обеспеч.собственными обор.средствами (п.3 / п.1) норма: >= 0,1	-1,30	-1,83	-7,26	-0,53	-5,43

Из анализа динамики приведенных показателей следует, что в отчетном периоде финансовое состояние ОАО «ГАЗ» на фоне экономически нестабильной ситуации в стране несколько ухудшилось (увеличился дефицит собственных оборотных средств, сократился коэффициент независимости).

В целом, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию на автомобильном рынке, «Группа ГАЗ» сохранила свою долю на рынке и начинает стабилизировать уровень своей чистой прибыли.

В 2013 году отделы логистики всех 13 предприятий, входящих в «Группу ГАЗ», были расформированы для централизации логистического сервиса компании на одном предприятии, расположенном в Нижнем Новгороде.

2.3 Организация логистической системы ОАО «ГАЗ»

Составляющие логистической системы «Группа ГАЗ»:

1) Процесс снабжения:

Задачи закупочной логистики в «Группе ГАЗ» решаются исходя из плана продаж, поступающего из отдела продаж, так как на предприятии управление материальными потоками осуществляется способом «тянущей системы». План составляется ежемесячно согласно заказам для каждого подразделения и всех видов продукции. Информационный поток исходит из отдела продаж в производственный отдел в виде плана закупок, на основе которого составляется план производства. План производства в свою очередь передается в управление номенклатурного планирования, и в зависимости от вида необходимого сырья, составляется план для одного из отделов: управления обеспечения материально-производственных запасов российских поставщиков, управления обеспечения материально-производственных запасов импортных поставщиков или управления обеспечения материально-производственных запасов металлических материалов. Такие же шаги проходит исходящий информационный поток. Главной задачей каждого из отделов является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующего качества.

Поставщики ищутся при помощи тендеров. Критериями выбора поставщика являются: цена и качество сырья, надежность и сроки поставки, возможность выбора оптимального способа доставки, время на доставку сырья, стоимость доставки. «Группа ГАЗ» работает с множеством поставщиков из различных городов и регионов, поставки для каждого из 13 предприятий проходят обработку на нижегородском предприятии ГАЗ. Так как на предприятии используется «тянущая система», одним из важнейших критериев является время доставки и качество продукции.

При выборе оптимального поставщика заключается договор, после чего служба снабжения осуществляет поиск транспортного средства для доставки сырья на производство. Входящая транспортная логистика - единственная централизованная служба предприятия, причем 90% поставок приходятся на автомобильные транспортные средства, другие виды транспорта используются только при поставках сырья на дальние расстояния (более 1500 км). Централизация позволяет быстро производить диспетчеризацию всех заявок по закупкам и снижаем расходы примерно на 5%, так как продукция доставляется одним транспортным средством сразу в несколько подразделений «Группы ГАЗ». На рис. 5 представлены основные маршруты перевозок.

Заключение хозяйственных договоров по поставкам продукции является важным этапом в организации материально-технического снабжения производства. Данные документы включают в себя следующую информацию: наименование продукции, количество, сроки поставки продукции, общий срок действия договора, цена на продукцию и ее общая стоимость, условия оплаты, поставщик, маршрут движения.

Рис. 5. Основные маршруты перевозок.

Оперативность работы обеспечивается тем, что часть постоянных заказов обеспечивается на основе месячных планов, в которых указаны сроки и объемы поставок по основным видам используемых материальных ресурсов. Доставку, как правило, осуществляют сторонние транспортные организации, с которыми «Группа ГАЗ» сотрудничает на постоянной основе.

Однако служба закупок сталкивается с некоторыми проблемами, что связано с низким уровнем планирования поставок. Проблему можно сформулировать следующим образом:

· 60% перевозок эффективны по плановым заявкам;

· 32% перевозок эффективны по внеплановым заявкам;

· 53% перевозок являются эффективными по всем видам заявок.

Количество экономически эффективных перевозок представлено на диаграмме (рис. 6).

Рис. 6. Процент эффективных перевозок

После доставки сырья проводится проверка качества и количества прибывшей продукции специалистами снабжения, в случае несоответствия выявляется причина.

Основными моделями транспорта, используемыми для поставки между подразделениями предприятия, являются малотоннажные и среднетоннажные автомобили собственного производства и грозовые тягачи «КАМАЗ» и «МАЗ». Процентное соотношение основных моделей транспорта для транспортировки представлено на рис. 7.

Рис. №7. Основные используемые модели транспорта

«Группа ГАЗ» распространяет свою продукцию по территории России и за рубеж. Процедура продаж за рубеж сложнее, поэтому существует необходимость в создании дополнительных правил по оформлению договоров для снижения рисков. В связи с этим большая часть продаж осуществляется по территории России и СНГ. На рис. 8 представлено процентное соотношение продаж.

Рис. 8. Соотношение типов перевозки

2) Организация процесса распределения продукции.

Отдел логистики также осуществляет реализацию функции распределения продукции. Все вопросы тары, упаковки, используемого сырья, размера партии и времени ее готовности решаются в отделе управления номенклатурного планирования. Логистика распределения является неотделимой частью производства, она нацелена на удовлетворение потребностей каждого из заказчиков. Основными функциями распределительной логистики являются изучение потребностей рынка и эффективная организация транспортного обслуживания для удовлетворения этих потребностей.

Каждый завод «Группы ГАЗ» занимается распределением готовой продукции самостоятельно.

Главной целью сбытовой деятельности является управление движением товара на рынок и организация продажи для извлечения прибыли. Заказчики «Группы ГАЗ» распределены по всей территории России.

3) Функциональные области логистики предприятия.

Функциональные связи являются основой взаимодействия подразделений службы снабжения производства внутри компании. Складское хозяйство является одним из звеньев организации материально-технического снабжения, к главным задачам которого можно отнести: прием и хранение материалов, их подготовка к производственному потреблению, снабжение производства необходимым сырьем. Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам.

Транспортная логистика «Группы ГАЗ» осуществляет перевозки по всей территории России, Европе и Азии. Используются автомобильный, железнодорожный, авиа и водный виды транспорта.

«Группа ГАЗ» имеет многолетний опыт работы в сфере транспортных транспортировок, что позволяет обеспечивать высокий уровень планирования поставок, взаимодействия с поставщиками и заказчиками, а также своевременное выполнение своих обязательств перед транспортными компаниями. Данное бизнес-направление централизовано, что способствует выгодному сотрудничеству с поставщиками транспортных услуг.

На данный момент в компании используется инструмент еженедельного планирования перевозок, что позволяет обеспечить предприятия от срыва поставок, и в то же время эффективно использовать ресурсы транспортных компаний для выполнения заказа. Однако, использование вытягивающей системы на предприятии не позволяет достаточно эффективно организовать распределение продукции, что чревато срывами поставок.

Логистическую систему компании можно представить в виде схемы, представленной на рис. 9.

Рис. 9. Логистическая система «Группы ГАЗ»

Компания «Группа ГАЗ» сотрудничает с 500 поставщиками, основными можно назвать следующие:

1) ЗАО «Металлургический з-д «Петросталь» дочернее общество ОАО «Кировский з-д»»;

2) ЗАО «ТРАНСПОРТНЫЕ СИСТЕМЫ», г. Москва;

3) ОАО «Борский стекольный завод», г. Бор;

4) ОАО «ЗМЗ», г. Заволжье;

5) ОАО «Металлургический завод им. А. К. Серова», г. Серов;

6) ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», г. Липецк;

7) ОАО «Северсталь», г. Череповец;

8) «A. Raymond Jablonec», Чехия;

9) «FURTENBACH GMBH», Австрия;

10) «Power&Signal GmbH, Германия.

Распределение продукции осуществляется каждым заводом отдельно, при этом продукция разделяется по дивизионам.

Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей представлено на рис. 10.

Рис. 10. Основные направления сбыта легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей

Основными покупателями продукции данного дивизиона являются частные предприниматели, причем продукция данного дивизиона пользуется наибольшим спросом у потребителей. В основном продукция закупается крупными предприятиями - около 63% производимых автомобилей.

Продажи дивизиона «Автобусы» сократился на 30% в 2015 году, однако автобусы заводов «ГАЗ» сохранили лидирующие позиции в своем сегменте на рынке. Россия - основной рынок сбыта рассматриваемого дивизиона. На рис. 11 представлены основные направления сбыта автобусов.

Рис. 11. Основные направления сбыта автобусов

Динамика объемов продаж грузовых автомобилей также снизилась, что связано с низкой покупательской способностью прежних покупателей. В основном продукция данного дивизиона реализуется в пределах РФ. На рис. 12 представлены направления реализации грузовых автомобилей.

Рис. 12. Основные направления реализации грузовых автомобилей

Сбыт силовых агрегатов в основном реализуется по России, второй по величине рынок сбыта - страны СНГ. Продажа продукции дивизиона «Силовые агрегаты» осуществляется через два основных канала сбыта:

· прямые продажи на конвейеры заводов;

· продажа через дилерскую сеть для ремонта техники.

В связи с падением объемов рынка, продажи продукции данного дивизиона также снизились, так как основные потребители (производители коммерческих автомобилей) сократили производство. На диаграмме (рис. 13) можно увидеть структуру выручки дивизиона «Силовые агрегаты», на рис. 14 представлены основные направления продаж дивизиона.

Рис. 13. Структура выручки дивизиона «Силовые агрегаты»

Рис. 14. Основные направления сбыта продукции дивизиона «Силовые агрегаты»

Динамика производства дивизиона «Автокомпоненты» потерпела заметные колебания на протяжении последнего десятилетия, что связано с кризисом в 2008 году и снижением объемов производства коммерческих автомобилей в 2014 году.

Основные направления реализации продукции дивизиона «Автокомпоненты» представлены на рис. 15.

Рис. 15. Структура выручки дивизиона «Автокомпоненты» в процентном соотношении

Мосты, оси и подвески приносят наибольшую долю выручки, в то время как сцепления, топливная система, инструменты и приспособления приносят лишь по 1% выручки, доля выручки каждого производимого автокомпонента представлена на рис. 16.

Рис. 16. Доли продуктовых направлений в выручке на 2014 г.

2.4 Организация входящей логистики «Группы ГАЗ»

Материальные потоки проходят путь от поставщика до потребителя, точка соприкосновения поставщика и предприятия называется входящей логистикой, управление движением внутри предприятия - материальным менеджментом, а переход материального потока из предприятия к потребителю - исходящей логистикой.

Управление материальными потоками на входе осуществляется с помощью программы оперативного учета транспортных услуг КИСУ ГАЗ операционными работниками управления обеспечением. Заявки составляются на основе плана продаж и распределяются между работниками по продуктовому или территориальному признаку. Например, один операционный работник может заниматься заявками только по маршруту Ярославль - Нижний Новгород. После формирования заявка передается в обработку транспортным логистам, которые в свою очередь осуществляют поиск транспорта для доставки сырья на производство.

Внедрение данной системы создания и обработки заявок было обусловлено масштабом организации и вытекающим из этого объемом документооборота, который ранее осуществлялся вручную, с помощью ведения так называемой «амбарной книги». При этом затраты на ведение учета достигали 5,6 миллионов рублей, так как существовала необходимость в постоянной печати документов, их хранении, доставке и заполнении, что отнимало много времени у операционных работников и служащих бухгалтерии. Более того, междугородняя доставка между подразделениями «Группы ГАЗ» замедляла бизнес-процессы и приводила к большим затратам, связанным с доставкой и простоями производства.

Программа довольно проста в использовании и позволяет сэкономить рабочее время сотрудников, заменяя телефон, электронную почту и прочие средства коммуникации. Заявки на доставку продукции формируются в модуле КИСУ ГАЗ в обязательном порядке, что позволяет эффективно управлять входящей и исходящей логистикой, так как информация о каждой заявке хранится в единой базе данных.

Внедрение системы позволило сократить затраты на обеспечение документооборота на 5 миллионов рублей в год, а сам процесс отслеживания состояния заявок стал более прозрачным за счет единой системы хранения данных. Однако программа нуждается в последующей доработке, так как существуют некоторые недочеты в ее функционировании, из-за чего возникают такие проблемы как повторная загрузка заявки или неточность ее отображения в системе.

Для формирования заявки операционному специалисту необходимо выполнить следующие шаги:

1) В поле «Подразделение» выбрать предприятие-плательщика в соответствии с контрактом на поставку.

2) В поле «Тип заявки» выбрать тип заявки в соответствии с территориальным размещением поставщика (российские или иностранные поставщики).

3) Внести данные заказчика в соответствии с условиями поставки, через фильтр выбрать соответствующее подразделение специалиста-заказчика транспорта.

4) Выбрать через фильтр-справочник необходимый маршрут движения транспортного средства.

5) Указать информацию о фактическом месте назначения, контактную информацию сотрудников, ответственных за получение и выгрузку груза, дате и времени отгрузки, времени работы склада, дате прибытия транспортного средства на склад назначения (заполняется автоматически из справочных маршрутов с учетом нормативных сроков доставки).

6) Внести данные грузоотправителя: наименование, номер договора поставки, адрес склада загрузки, контактное лицо и контактную информацию ответственного за отгрузку со стороны поставщика.

7) В поле «Условия поставки» указать условия поставки в соответствии с контрактом на поставку:

- по российским перевозкам - указать тип «самовывоз» либо «транспорт поставщика»;

- по импортным перевозкам - указать условия в соответствии с международным стандартом Инкотермс.

8) Внести информацию о транспорте и дополнительную информацию:

- в поле «Вид перевозки» выбрать через фильтр необходимый способ доставки (автомобильный, железнодорожный, морской, авиа);

- в поле «Статья затрат» автоматически формируется статья бюджета транспортных расходов;

- в поле «Стоимость груза» указать суммарную стоимость отгружаемой партии груза;

- в поле «Тип» через фильтр выбрать тип перевозки (по городу или области, междугородние, международные);

- в поле «Модель авто» через фильтр выбрать необходимый вид транспортного средства и тип прицепа;

- в поле «Особые условия» указать тип перевозимого груза;

- в поле «Информация о доверенности» через фильтр выбрать тип доверенности (без доверенности, оригинальная, отгрузка по копии, доверенность перевозчика);

- поле «Особы условия» заполняется в том случае, если перевозимый груз имеет особенности, влияющие на условия перевозки и выбор транспортного средства (например: класс опасности; температурный режим; негабарит и/или тяжеловес и т.д.);

- поле «Требования к транспорту» заполняется в том случае, если для осуществления перевозки необходимо нестандартное транспортное средство (например: рефрижератор; цистерна; возможность погрузки/выгрузки боком/верхом; высокий контейнер типа 40-фут HC и т.д.);

- в поле «Доверенное лицо» указать информацию о физическом лице (водитель, экспедитор, специалист), на которого оформлена доверенность на право получения продукции от поставщика.

9) Указать информацию о грузе: краткое наименование груза, единицы измерения груза, количество груза, количество грузовых мест, вес брутто одного тарного места, вес партии (заполняется автоматически), габариты грузовых мест, возможность штабелирования грузовых мест, тип упаковки.

Рис. 17. Заявка на транспорт

Затем необходимо зарегистрировать заявку (рис. 17), после чего она попадает в базу данных и ей присваивается порядковый номер. Далее заявка переходит в работу ответственному логисту для постановки транспорта (после передачи заявки в работу транспортному логисту, редактировать заявку невозможно).

Для визуализации собственных заявок для сотрудников обеспечения было создано поле «Реестр заявок на автотранспорт по исполнителю». Каждой заявке присваивается один из пяти статусов (рис. 18):

1) Аннулировано обеспечением - проставляется ежедневно. Система проводит сверку по сохраненным заявкам. Если дата погрузки проставлена позднее действующей даты, а заявка не была отправлена на обработку транспортным логистам, система автоматически присваивает ей статус «аннулирована обеспечением» и закрывает доступ к ее редактированию.

2) В работе - заявка поступила от обеспечения в работу транспорнтному логисту, при этом логист нажал на вновь созданную кнопку принятие заявки в работу.

3) Отработана - по заявке, полученной от обеспечения, проставлены: первоначальный перевозчик, перевозчик из КК фактический, первоначальная стоимость доставки, стоимость доставки фактическая.

4) Акцепт - по заявке полученной от обеспечения проставлены первоначальный перевозчик, перевозчик из КК факт, первоначальная стоимость доставки, стоимость доставки фактическая, дата выгрузки - предыдущий день.

5) Анулирована логистом - при выборе данного статуса первичные документы отправляются на обработку, при этом статус уже нельзя изменить.

Рис. 18. Статусы заявки

Все заявки на доставку продукции по импорту обязательно отправляются на согласование через документооборот КИСУ ГАЗ руководителю соответствующего департамента.

Выводы по главе 2

Несмотря на снижение объемов продаж, «Группа ГАЗ» занимает лидирующие позиции на авторынке и продолжает производить новые модели автомобилей и автокомплектующих. Однако в организации логистической системы присутствуют некоторые недочеты, исправление которых поможет уменьшить логистические издержки. Основными проблемами, нуждающимися в скором решении можно назвать:

1) децентрализация логистики сбыта продукции;

2) несовершенство работы системы КИСУ ГАЗ;

3) нестабильность спроса на производимую продукцию.



3. Рекомендации по совершенствованию логистической системы компании ОАО «ГАЗ»

3.1 Анализ логистической системы ОАО «ГАЗ»

Для проведения анализа логистической системы необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны компании в целом, а также возможности и угрозы.

К сильным сторонам компании можно отнести:

1) Диверсифицированная структура бизнеса по производству автомобильной техники;

2) Получение синергетического эффекта от экономии на научно-технических разработках за счет диверсификации производства;

3) Эффективный маркетинг и постпродажное обслуживание;

4) Высокая доля рынка по ряду реализуемой продукции;

5) Наличие современного оборудования;

6) Компания является поставщиком для государственных закупок;

7) Сотрудничество только с сертифицированными поставщиками;

8) Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов;

9) Известность бренда;

10) Использование принципов «бережливого производства»;

11) Наличие корпоративной системы обработки заявок на закупки.

Слабыми сторонами компании являются:

1) Неустойчивое финансовое положение;

2) Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих;

3) Высокий уровень зависимости от поставщиков;

4) Разногласия между подразделениями, связанные с некорректной работой системы КИСУ ГАЗ;

5) Низкая отдача от инвестиций;

6) Низкая квалификация работников логистического подразделения.

С помощью следующих возможностей можно ликвидировать слабые стороны компании:

1) Совершенствование системы отношений с поставщиками;

2) Повышение конкурентоспособности продукции за счет применения качественных комплектующих и модернизации оборудования;

3) Улучшение качества гарантийного обслуживания;

4) Расширение круга потребителей (в том числе экспорт);

5) Государственная поддержка развития производства;

6) Повышение пошлин на импортные автомобили;

7) Ослабление конкурентов.

Компании стоит взять во внимание следующие угрозы рынка:

1) Девальвация рубля;

2) Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»;

3) Потеря позиций инвестиционного рейтинга;

4) Рост цен на металлы и комплектующие;

5) Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской;

6) Высокая вероятность усиления конкуренции;

7) Нестабильная политическая и экономическая ситуация.

Для совершенствования логистической системы компании необходимо принять во внимание результаты, полученные в ходе проведения SWOT-анализа.

3.2 Совершенствование системы управления материальными и финансовыми потоками

Для совершенствования управления материальными и финансовыми потоками и сохранению лидирующей позиции на автомобильном рынке, компании ОАО «ГАЗ» следует обратить внимание на следующие рекомендации.

Таблица 4. Стратегические решения по совершенствованию системы управления материальными и финансовыми потоками

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	1) Диверсифицированная структура бизнеса по производству автомобильной техники; 2) Получение синергетического эффекта от экономии на научно-технических разработках за счет диверсификации производства; 3) Эффективный маркетинг и постпродажное обслуживание; 4) Высокая доля рынка по ряду реализуемой продукции; 5) Наличие современного оборудования; 6) Активная работа в системе госзакупок; 7) Сотрудничество только с сертифицированными поставщиками; 8) Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов; 9) Известность бренда; 10) Использование принципов «бережливого производства»; 11) Наличие корпоративной системы обработки заявок на закупки.	1) Неустойчивое финансовое положение; 2) Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих; 3) Высокий уровень зависимости от поставщиков; 4) Разногласия между подразделениями, связанные с некорректной работой системы КИСУ ГАЗ; 5) Низкая отдача от инвестиций; 6) Низкая квалификация работников логистического подразделения.
Возможности - O	Стратегические действия - SO	Стратегические действия - WO
1) Готовность поставщиков к сотрудничеству; 2) Спрос на качественные автомобили и автокомпоненты; 3) Потребность в качественном гарантийном обслуживании; 4) Широкий круг потребителей (в том числе экспорт); 5) Государственная поддержка развития производства; 6) Повышение пошлин на импортные автомобили; 7) Ослабление конкурентов.	1) Поиск новых поставщиков и изменение условий со старыми на более выгодные; 2) Увеличение доли рынка в России и за рубежом за счет эффективной маркетинговой политики и снижения затрат на производство (более выгодные условия закупки комплектующих, снижение логистических издержек); 3) Реализация инвестиционных программ.	1) Снижение доли заемного капитала в средствах компании; 2) Создание плановой и текущей систем планирования; 3) Более тесное сотрудничество с государственными организациями; 4) Повышение квалификации персонала подразделения логистики; 5) Доработка программы КИСУ ГАЗ; 6) Централизация исходящей логистики компании.
Угрозы - T	Стратегические действия - ST	Стратегические действия - WT
1) Девальвация рубля; 2) Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»; 3) Потеря позиций инвестиционного рейтинга; 4) Рост цен на металлы и комплектующие; 5) Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской; 6) Высокая вероятность усиления конкуренции; 7) Нестабильная политическая и экономическая ситуация.	1) Переход на самостоятельное производство всех комплектующих; 2) Активное привлечение новых покупателей; 3) Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом; 4) Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР; 5) Снижение себестоимости продукции.	1) Реализация антикризисных программ; 2) Субсидирование части процентной ставки по кредитам, предоставление государственных гарантий; 3) Анализ и тщательный отбор надежных поставщиков; 4) Тщательный выбор маршрутов перевозки.

ОАО «ГАЗ» является одним из ведущих производителей автомобилей и автокомплектующих в России, что обусловлено множеством факторов, к которым относятся использование «бережливого» производства, сотрудничество с сертифицированными поставщиками комплектующих, использование новейшего оборудования при производстве и эффективная маркетинговая деятельность, что делает бренд продукции «Группы ГАЗ» одним из самых известных в России. Однако в организации системы управления материальными и финансовыми потоками есть некоторые недостатки, которые затормаживают развитие компании, к ним можно отнести:

1) Неустойчивое финансовое положение;

2) Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих;

3) Разногласия между подразделениями, обусловленные некорректной работой программы КИСУ ГАЗ;

4) Низкая отдача от инвестиций;

5) Низкая квалификация работников логистического подразделения.

Для устранения данных недочетов следует принять во внимание следующие рекомендации:

1) Переход на самостоятельное производство всех комплектующих, что поможет свести к нулю зависимость от поставщиков комплектующих, а также снизить себестоимость производства.

2) Разделение системы планирования на текущую и плановую. На данный момент лишь 53% от всех перевозок являются эффективными, что связано с гибким и нестабильным производственным процессом. План по закупкам составляется раз в месяц, в случае внепланового заказа возникает необходимость в срочном поиске поставщика комплектующих для производства и транспортного средства по доставке. Внеплановые заявки эффективно обрабатываются лишь в 32% случаев и в свою очередь мешают своевременной обработке запланированных заявок.

Как можно увидеть на диаграмме (рис. 19), количество внеплановых заявок практически напрямую влияет на количество неэффективных перевозок. Для расчета экономического эффекта, полученного в случае увеличения плановости заявок, необходимо использовать табл. 5. представленные данные позволяют рассчитать общее удорожание перевозки по первому и второму местам.

Рис. 19. Зависимость неэффективных перевозок от внеплановых заявок

Таблица 5. Удорожание перевозки

Тип ТС	Месячные ТЗР при перевозке по первым местам	Месячные ТЗР при перевозке по вторым местам	Удорожание	Удорожание (%)
Фуры	30053663,54	31409709,1	1356045,56	4,5
До 10	56632715,73	60688067,53	4055351,8	7,1
Итого	86686379,27	92097776,63	5411397,36	6,24

В случае роста показателя перевозок по первым местам на 1% за 1 год или роста плановости на 1,7%, минимальный годовой эффект будет:

(5411397,36/100)*12 = 649367,68 рублей.

В случае роста эффективных перевозок на 2% и роста плановости на 3,3%:

649367,68*2 = 1298735 рублей.

Потому даже незначительное увеличение количества плановых заявок поможет значительно сократить логистические издержки компании.

3) Усовершенствование системы повышения квалификации персонала. Зачастую маршруты перевозок выбираются некорректно из-за недостатка квалификации у операционных логистов. Курсы по повышению квалификации в сфере логистики и финансов помогло бы решить данную проблему.

4) Снижение заемной части капитала в финансах фирмы, что сделает ее экономически устойчивой. Затраты на кредиты можно уменьшить в первую очередь с помощью субсидирования процентной ставки по кредитам и предоставления государством гарантий. Так как «Группа ГАЗ» сотрудничает с огромным количеством государственных организаций, кредит для компании мог бы предоставляться на более выгодных условий. Более того, необходимость в займах уменьшится при условии снижения логистических и производственных издержек.

5) Централизация исходящей логистики компании. Централизация входящей логистики позволила сократить издержки и сделать процедуру заказов более прозрачной. При использовании одного транспортного средства для доставки продукции с разных заводов одному потребителю можно заметно сократить издержки и улучшить обслуживание потребителя.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления информационными потоками во входящей логистике

В ходе анализа работы были выявлены следующие недостатки КИСУ ГАЗ:

1) В базе данных существует множество заявок, которые не нужны в работе транспортным логистам и даже замедляют ее - это те заявки, которые сотрудники обеспечения создали там заранее для собственного удобства (данные заявки могут быть созданы с интервалом в 1 месяц между датой создания и фактической датой погрузки). Это действие завышает уровень плановых заявок, что искажает действительную ситуацию и отчетность. При этом сотрудники обеспечения дополнительно используют электронную почту, чтобы сообщить о необходимости проработки заявки, что требует дополнительное время.

Рис. 20. Горизонт планирования заявки

Мера по устранению: запрещение системой сохранения заявок с горизонтом планирования более 10 дней (рис. 20). Внедрение жесткого разделения по зонам контроля между специалистами обеспечения и транспортными логистами.

2) На данный момент статусы заявок проставляются вручную, что отнимает определенное количество времени у каждого сотрудника обеспечения.

Мера по устранению: поле статус сделать запрещенным к редактированию, выбор статуса осуществляется выбором из раскрывающегося списка.

Данное изменение упростит заполнение мониторинга и высвободит 20 секунд рабочего времени на одну заявку, а в день это 1 час 20 минут для всего отдела.

3) Отсутствие возможности переноса заявки в рабочее поле другому ответственному логисту. На данный момент признак ответственного определяется только маршрутной принадлежностью.

Мера по устранению: перенос заявки в рабочее поле нового действующего логиста.

4) Отсутствие заполнения мониторинга в режиме он-лайн. На текущий момент заполнение мониторинга происходит согласно файлам Excel, которые раз в неделю отправляются специалистам.

Мера по устранению: добавить «точку» «Не заполнен мониторинг», доходя до которой система проверяет заполнение полей «Первоначальный перевозчик», «Фактический перевозчик», «Первоначальная цена», «Фактическая цена».

Добавление кнопки для создания отчета по заполнению мониторинга, с помощью которой можно построить простую таблицу в соответствии с выбранным периодом, что упростит работу транспортным логистам и специалистам обеспечения.

5) В рабочем поле специалистов обеспечения заявки, отправленные на проработку транспортным логистам, не пропадают, поэтому многие специалисты начинают путаться.

Мера по устранению: добавление рабочего поля, в котором отражены заявки без отправленных на обработку логистам.

Все вышеуказанные рекомендации помогут сократить рабочее время обработки заявок и поиска транспортных средств для доставки сырья, что разгрузит работу специалистов обеспечения и транспортных логистов и, в свою очередь, поможет сократить издержки во входящей логистике. Более того, данные изменения помогут избежать ошибок, допущенных из-за некорректной работы программы, что благоприятно повлияет на производственный процесс, не допуская возможности простоя на производстве.



Выводы по главе 3

В ходе анализа деятельности компании ОАО «ГАЗ» были выявлены некоторые недостатки в ее функционировании. Для их исправления необходимо использовать комплексный подход управления всеми видами потоков на предприятии, что в будущем поможет значительно сократить издержки и наладить бесперебойное производство. Для дальнейшего функционирования на рынке автомобильных услуг компания должна на несколько шагов опережать своих конкурентов не только по цене и качеству производимой продукции, но и по уровню обслуживания потребителей.

Компания уже использует принципы бережливого производства при производстве продукции, для дальнейшего совершенствования логистической системы и повышения эффективности производства компании стоит перейти на самостоятельное производство комплектующих автомобилей, уделить больше внимания обучению персонала логистики, увеличить количество плановых заявок и доработать программу КИСУ ГАЗ.



Заключение

Подразделение логистики является одним из наиважнейших на любом производственном предприятии, так как оно занимается управлением входящих и исходящих информационных, материальных потоков, без чего невозможно производство. Логистическая служба связывает между собой цели и задачи производителей и конечных потребителей, снабжая производство и доставляя готовую продукцию покупателю.

Главнейшая задача подразделения логистики - эффективная организация работы отделов, подчиняя их единой стратегии компании.

Одним из важнейших звеньев логистической цепи является входящая логистика, снабжающая производство необходимыми компонентами. Для эффективной работы отдела снабжения обязательна налаженная система обработки заявок на закупку сырья и комплектующих, мониторинга поступлений, что позволяет развивать отношения с поставщиками и сокращать затраты на закупки.

Упрощение выполнения обычных операций, сокращение затрат на обслуживание документооборота и улучшение взаимодействий между подразделениями компании возможно при внедрении интерактивной компьютерной программы по обработке заявок. Более того, это позволяет высвободить рабочее время для решения более важных задач и позволит отслеживать все заявки компании на закупки.

Для эффективного управления материальными потоками на любом предприятии необходимо наличие мощной информационной системы, которая своевременно обеспечивает все подразделения необходимой информацией, так как материальные и информационные потоки на производственных предприятиях тесно взаимосвязаны.

В современных условиях для удовлетворения клиентов предприятие обязано доставлять продукцию быстро и малыми партиями, что обусловлено постоянно изменяющимися предпочтениями покупателей. Для этого на производстве должна использоваться гибкая вытягивающая система.

В работе была проанализирована деятельность компании ОАО «ГАЗ» - крупного производителя автомобилей и автокомплектующих в России. Результаты анализа финансовых показателей компании показывают, что компания находится в довольно затруднительном положении, что связано с экономическим кризисом и снизившейся покупательской способностью потребителей, однако ОАО «ГАЗ» не теряет свою долю на рынке и постепенно возвращает прежний уровень выручки.

Для поддержания своих позиций на авторынке ОАО «ГАЗ» следует продолжать работу над совершенствованием модельного ряда производимых автомобилей, их параметров, а также внедрять производство новых видов продукции, что позволит завлечь новых покупателей.

Главной целью закупок является своевременное обеспечение производства необходимым сырьем и комплектующими. Заявки по закупкам оформляются в корпоративной информационной системе КИСУ ГАЗ.

В ходе работы было выявлено, какое влияние оказывает программа КИСУ ГАЗ на совместную работу подразделений, а также какие затраты несет компания при различном количестве плановых и внеплановых заявок на производство. Наиболее пристальное внимание компании ОАО «ГАЗ» следует обратить на несовершенство работы программы КИСУ ГАЗ, что непосредственно влияет на снабжение производства, а также на планирование производства для увеличения доли заранее запланированных закупок. Заработанные рекомендации по усовершенствованию КИСУ ГАЗ помогут высвободить 1 час 20 минут рабочего времени в сутки.

Размещено на Allbest.ru

...