Влияния мотивации персонала на результативность деятельности организации

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как делается и сколько за это получает сотрудник. Оплата, производительность и результативность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал (Чернина Н.А., 2002).

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации, по мнению Семенова А.К. (2006) -- это программа оплаты и стимулирования труда. В каждой организации имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. В каждой организации действует свой механизм мотивации, при этом каждая организация решает какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации в полной мере не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам много других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования.

В условиях рыночной экономики важный показатель работы -- объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, по­скольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогич­ны, получают

Глава 3. Практическое исследование мотивации персонала и ее влияния на результативность организации

3.1 Общая характеристика МДОУ «Полоцкий детский сад»

Управление дошкольного образовательного учреждения (далее ДОУ) осуществляется в соответствии с требованиями Устава и строится на принципах единоначалия и самоуправления. Управлением персонала в ДОУ, занимается заведующий и старший воспитатель. Общими функциями у этих двух должностей является управление коллективом сотрудников, участие в разработке перспективного и текущего планирования. ДОУ является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и лицевой счет, открытый в установленном порядке, печать с гербом Кизильского муниципального района, штамп и бланк со своим наименованием.

МДОУ самостоятельно осуществляет финансово - хозяйственную деятельность. Финансовые и планово-экономические вопросы ДОУ осуществляет бухгалтерия, которая состоит из нескольких секторов: материальный сектор - учет расходных материалов в целом. Расчетный сектор - расчет заработной платы. ДОУ контактирует с такими бюджетными организациями, как Налоговая инспекция, финансовое управление, Управление образования.

МДОУ приобретает права юридического лица в части ведения уставной финансово-хозяйственной деятельности, направленной на обеспечение образовательного процесса, с момента государственной регистрации в установленном законом порядке. Осуществление образовательной деятельности разрешено с момента выдачи учреждению лицензии на образовательную деятельность, аккредитуется в заявительном порядке на основании заключения по его аттестации. Аттестация учреждения проводится раз в пять лет.

Руководитель МДОУ в своей деятельности основывается на федеральных законах, указах, распоряжениях Президента Российской Федерации, решениях районного отдела образования и документами в области делопроизводства, гражданского законодательства и законов о труде.

Общее руководство МДОУ «Полоцкий детский сад» осуществляет Совет педагогов, в состав которого входят все педагоги на основании Положения о Совете педагогов . Организация деятельности педсовета предполагает активное участие всех членов коллектива в обсуждении вопросов повестки дня. Именно поэтому педсовет является коллективным органом управления. На заседаниях Совета педагогов обсуждаются вопросы воспитательно-образовательной работы с детьми, использование в ней новых достижений в науке и педагогической практике, анализируются имеющиеся недостатки, принимаются решения для их устранения, идет обмен опытом. Тематика педагогических советов обозначается в годовом плане дошкольного учреждения.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен быть профессионально и морально подготовлен к управленческой деятельности, знать теорию научного управления, совершенствовать свой стиль работы.

Дошкольное образовательное учреждение, как и всякое другое образовательное учреждение имеет управляемую и управляющую системы. Управляемая система состоит из тесно связанных между собой коллективов - педагогического, медицинского, обслуживающего и детского.

Основные направления работы руководителя (заведующей) дошкольного образовательного учреждения определены четырьмя компонентами управленческой деятельности (по Кузьмину)

1.организаторский;

2.конструктивно-проектировочный;

3.коммуникативный;

4.гностический.

Организаторский компонент - это и административная деятельность и собственно организаторская. Административная деятельность современного руководителя ДОУ должна обеспечивать материальные, организационные, правовые и социально-психологические условия для функционирования детского сада, причём в соответствии с действующими нормативными актами и Уставом дошкольного образовательного учреждения.

Для осуществления этого компонента деятельности используя свои полномочия, руководитель: совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику, т.е. комплектует штат, подбирает, расставляет, перемещает кадры, готовит их аттестацию; устанавливает в соответствии с законом о труде РФ, правилами внутреннего распорядка и квалификационными требованиями круг обязанностей сотрудников; обеспечивает выполнение закона о труде, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, санитарно-гигиенического режима, инструкций по охране жизни и здоровья детей, охраны труда и техники безопасности;организует пропаганду педагогических знаний среди родителей, руководит работой родительского комитета; действует от имени дошкольного образовательного учреждения, представляя его во всех организациях и учреждениях, является распорядителем кредитов и имущества ДОУ, решает вопросы по созданию и ликвидации подразделений и различных служб при нём; издаёт приказы в пределах компетенции ДОУ, даёт указания, обязательные к исполнению всеми работниками своего ДОУ; отчитывается о работе детского сада перед коллективом и инстанциями (РОО).

Вся эта работа заведующего в этом направлении должна обеспечивать создание условий, необходимых для совместной деятельности, для целенаправленных и скоординированных действий подчинённых по налаживанию нормального воспитательно-образовательного процесса, установлению нормальных отношений в коллективе, благоприятного морально-психологического климата, должной дисциплины труда, творческой атмосферы. Коммуникативный компонент в деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения предусматривает установление правильных взаимоотношений между сотрудниками в коллективе с учётом их индивидуальных и возрастных особенностей (характер, тип темперамента, опыт работы, стиль педагогической деятельности, общения). Стоит отметить, что и сама заведующая должна соотносить свою деятельность с требованиями, которые предъявляются к руководителю.

Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников.

Стратегия управления персоналом в детском саду отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.).

Разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого сотрудника в частности. Для отдельных сотрудников и групп сотрудников установлены градации качества для того, чтобы сотрудники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда сотрудников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала.Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими знаний, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: курсы повышения профессиональной квалификации;

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие сотрудников в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал.

Удовлетворенность персонала и результативность деятельности повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в МДОУ «Полоцкий детский сад» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации, увеличивать уровень сплоченности коллектива.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации и ее влияния на результативность деятельности МДОУ «Полоцкий детский сад»

После анализа мотивационной деятельности МДОУ «Полоцкий детский сад» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

1.Производить доплаты сотрудникам: за профессиональное мастерство. Цель доплаты - закрепление постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

2. Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если сотрудник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений: 1 год - 10%; 2 года - 15%; 3 года - 20%; 4 года - 25%; 5 лет и более - 30%.

3.Возможно применить систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых сотрудников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

4.Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок; проведение корпоративных праздников.Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным для деятельности организации.

Эффективная работа учреждения - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении высоких результатов в деятельности организации играет не маловажную роль.

Заключение

Анализ литературы по проблеме исследования мотивации показал, что мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, при этом существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование; в свою очередь можно отметить, что мотив - это то осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое и порождается определенной потребностью. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации. В настоящее время в науке существует два основных подхода к концепции мотивации: содержательный и процессуальный. Содержательный подход основывается на потребностях человека, которые могут быть как врожденными так и приобретенными. Процессуальный подход исходит из того, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

К причинам, мотивирующим персонал к результативной деятельности в организации, относятся: идеальная работа, которая обеспечивает внутреннее удовлетворение сотрудника работой, разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономия и обратная связь. Данные причины вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания, повышает результат в деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Практическое исследование влияния мотивации на результативность деятельности учреждения показало, что система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Стратегия управления персоналом в детском саду отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению результативности в деятельности организации. Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими знаний, необходимых для овладения передовыми технологиями, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: курсы повышения профессиональной квалификации; Для поддержания уровня квалификации сотрудников, диктуемого производственной необходимостью, проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в учреждении позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации, увеличивать уровень сплоченности коллектива.

4. Разработанные рекомендации, направленные на влияние мотивации на эффективность деятельности организации включают в себя такие основные направления как: за профессиональное мастерство; установить вознаграждения по итогам работы за год в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы; возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы; помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования как организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок; проведение корпоративных праздников. Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным для деятельности организации.

Библиография

Основная литература

Андреева Г.М. Социальная психология, - М., 2004.

Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. 2000.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2006.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2008

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. М., 2001.

Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационные аспекты. - М., 2006.

Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск; Сибирское соглашение, 2001 - 204стр.

Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. -2005.- №15. - 58 с.

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации.// Управление персоналом. - 2005. - №4. -39 с.

Гекин Б.М. Экономика и социология труда. - М., 2009.

Дикарева А.А. Мирская И.И., Социология труда. - М., 2009.

Дубровина И.В. Психология, - М., 2009.

Дятлов А.Н. Современный менеджмент. - М., Издательство ВШЭ, 2006.

Еникеев Т.И. Общая и социальная психология - М., 2002.

Зейгарник Б.В. Психология личности: норма и патология/ Под ред. М.Р.Гинзбурга.-М.: «Институт практической психологии», Воронеж, НПО «МОДЭК», 2002.

Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. - 2005. - №18. - 44 с.

Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента: учебник - Мн: НПЖ «ФУА» ЗАО «Эконопресс», 2007 - 284стр.

Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пос. для вузов М., Педагогическое общество России, 2005.

Климов Е.А. Общая психология. М., 2001.

Мадди Сальваторе Р. Теории личности: сравнительный анализ, Пер. с англ.- СПб.: Издательство «Речь»,2002.

Машков В.Н. Психология управления. СПб, 2002.

Менар К. Экономика организаций М., 2006.

Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.

Менеджмент организации: Учебное пособие под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина, Р.З. Акбердина. М., 2007.

Менеджмент / Современный российский менеджмент /; Учебник / под. редФ.М.Русинова и М. М. Разу. - М.: ФБК ПРЕСС, 2008.

Мотовилов А.А. Мотивация и поведение человека в сфере труда, - М., 2000.

Пирожков В.А. Менеджмент современной организации. Екатеринбург, 2005.

Попов А. В. Теория и организация современного американского менеджмента. М., 2001.

Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю.Дорошенко, Л.Н.Зотова, В.Н. Лавриненко и др.. - М., 2007.

Практическая психология для менеджеров - М., Информационно - издательский дом «Филинъ», 2007.

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях, - М., Экономика, 2005.

Семенов А.К. Современный менеджмент. Волгоград, 2006.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента М., 2007.

Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы управления. СПб, 2005.

Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики, - М., 2006.

Словарь психолога-практика. Сост. С.Ю.Головин.- Минск.: «Харвест», 2007.

Словарь-справочник менеджера под ред. М.Г. Лапусты. М., 2006.

Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М, 2004.

Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. -- М.: «Ось-89», 2002.

Советский энциклопедический словарь, - М.,1991.

Столяренко Л.Д. Корешкова Н.В. Психология личности и типологии поведения. Ростов - на - Дону, 2004.

Струмилин С.Г. Избранное произведение Т.З.: Проблемы экономики труда. М., - 2004.

Терминология менеджмента. Словарь/Сост. А.К. Семенов, В.И. Набоков. М., 2002.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. Киба­нова А.Я. --М.: ИНФРА-М., 2001.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. -- М.:Инфра-М. 2008.

Управление - это наука и искусство. А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 2002.

Уткин Э. А. Курс менеджмента.-М.: Зерцало, 2006.

Фейдилин Дж., Фрейхер Р. Личность и личностный рост, Вып. 1,2,3. М., 1992.

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности.- СПб.: Питер,2002.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М., 2006.

Холт Р. Основы экономического менеджмента.- М., 2005.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для высш. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2006.

Чернина Н.В. Трудовое поведение в новых условиях хозяйствования, - Новосибирск, 2002.

Экономика и социология труда: Учеб. пособие - Новосибирск, 2008.

Экономика труда и социально - трудовые отношения / Под.ред Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой / - М., 2008.

Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом - 2005. - №3. - 97 с.

Дополнительная литература

1.Зиперт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М., 2000.

Козлов Н.Н. Как относиться к себе и к людям или практическая психология на каждый день. М., 2008.

Кунц Г., О Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2001.

Оструд Д. Начни сначала! Практическое руководство по менеджменту личности, СПБ., 2002.

Пеземякин Н. Торговец и покупатель. М., 2002.

Поварич Ч.П. Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск, 2000.

Ржанщина Л. А. Цена рабочей силы в условиях рынка, - М., 2006.

Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Лепсия, - М.: Экономика 2006.

Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М., 2000.

Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. М., 2004.

Размещено на Allbest.ru