Корпоративное управление
Суть процесса корпоративного управления. Особенности корпоративной стратегии в условиях кризиса. Разработка корпоративной стратегии ЗАО "Русский хлеб". Характеристика методов менеджмента и подходов к их классификации. Эффективность управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.11.2016 |
| Размер файла | 195,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
2
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы корпоративного управления
- 1.1 Понятие и сущность процесса корпоративного управления
- 1.2 Методики корпоративного управления
- 1.3 Особенности корпоративной стратегии в условиях кризиса
- Глава 2. Разработка корпоративной стратегии ЗАО «Русский хлеб» в условиях кризиса
- 2.1 Общая характеристика предприятия
- 2.2 Характеристика корпоративного управления на предприятии
- 2.3 Проблемы и перспективы развития процесса корпоративного управления на предприятии
- Заключение
- Список использованной литературы
Приложение
Введение
В современных условиях экономическое развитие предприятия определяется не столько технологией производства, размещением производственных сил, организационно - экономическими составляющими и объемом инвестиций, сколько наличием системы эффективного управления. Новые экономические условия заставляют по-новому взглянуть на принципы корпоративного управления в компании. Данный фактор все чаще играет доминирующую роль в процессах конкурентной борьбы и является средством обеспечения эффективной деятельности предприятия. Все это определяет высокую актуальность темы курсовой работы.
Объект курсовой работы: деятельность предприятия ЗАО «Русский хлеб».
Предмет курсовой работы: стратегия корпоративного управления предприятием в условиях кризиса.
При написании курсовой работы была поставлена цель разработать корпоративную стратегию предприятия в условиях кризиса.
Для достижения поставленной цели был определен следующий круг задач:
ѕ изучить теоретические основы корпоративного управления в условиях кризиса;
ѕ провести анализ действующей системы корпоративного управления предприятия;
ѕ разработать предложения по совершенствованию корпоративного управления на предприятии и оценить их эффективность.
Структура работы подчинена ее целям и задачам и включает введение, две главы, заключение и список использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы корпоративного управления
1.1 Понятие и сущность процесса корпоративного управления
Представители экономической и юридической наук подходят к определению корпоративного управления исходя из различных целей и свойственного для каждой отрасли знаний понятийного аппарата.
Так, экономисты рассматривают систему корпоративного управления как набор институциональных механизмов, ограничивающих отклонения от поведения, обеспечивающего максимизацию рыночной стоимости фирмы. Если конкуренция на рынках факторов производства и готовой продукции выступает дисциплинирующим средством «последней инстанции», то механизмы корпоративного управления представляют собой «систему раннего предупреждения». Система корпоративного управления позволяет обнаруживать и «купировать» случаи неэффективности на более ранних стадиях, обеспечивая тем самым ощутимую экономию ресурсов.
Ученые-юристы в своих определениях корпоративного управления объединяют два значения этого понятия - систему фактических взаимоотношений и совокупность юридических правил.
Корпоративное управление признают организационной моделью, призванной, с одной стороны, регулировать отношения между менеджерами компании и их владельцами (акционерами), а с другой - согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний.
Корпоративное управление - это совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций [7, с. 114].
Корпоративное управление в узком смысле, как управление акциями, следует отличать от управления производством, организации производства и от непосредственной производственной деятельности (технологии производства).
Механизмы корпоративного управления - это, по существу, инструменты установления корпоративного контроля.
Корпоративный контроль связан с правом управлять как акциями (долями участия), так и производственно-хозяйственной деятельностью корпорации, в том числе путем распределения финансовых потоков, обладания лицензиями, технологиями, представления компании на рынке. Исходя из этого, выделяют:
- акционерный контроль, который представляет собой возможность обеспечить принятие или отклонение решений органами управления корпорации, в том числе по вопросу формирования персонального состава этих органов;
- производственно-хозяйственный контроль или контроль за собственно предпринимательской деятельностью - производством, реализацией продукции (работ, услуг).
Рассматривая проблему корпоративного управления, необходимо определить участников корпоративного управления. К их числу относятся:
1) субъекты корпоративного управления;
2) субъекты, принадлежащие к внешней по отношению к корпорации инфраструктуре, оказывающей влияние на состояние и развитие корпорации.
Субъекты корпоративного управления - органы управления и (или) должностные лица корпорации, которые в силу возложенных на них полномочий, являясь стороной управленческих отношений, осуществляют целенаправленное воздействие на объект корпоративного управления.
Субъектами внешней инфраструктуры являются государство, отдельные лица или их объединения, связанные с функционированием корпорации, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на ее деятельность либо в той или иной форме или степени зависимые от нее. Внешняя инфраструктура или, говоря иначе, среда или окружение, определяется как множество элементов и их существенных свойств, которые не являются частями системы, но изменения в любом из них может стать причиной или продуцировать изменения в состоянии системы.
Внешняя инфраструктура имеет важное значение, поскольку ее изменение влияет на корпорацию, причем управление этими изменениями является зачастую невозможным с использованием корпорацией только лишь внутренних средств.
К участникам корпоративного управления в широком смысле следует отнести:
1) саму корпорацию;
2) учредителей, участников (акционеров корпорации, среди которых - мажоритарные и миноритарные собственники);
3) органы управления корпорации;
4) работников корпорации, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий особые ценностно-мотивационные установки;
5) государство и его территориальные образования;
6) кредиторов корпорации, в том числе банки и владельцев эмитируемых ею ценных бумаг;
7) другие предпринимательские структуры: поставщиков, потребителей, клиентов, конкурентов корпорации [8, с. 84].
Сферы интересов указанных субъектов чаще всего не совпадают. Соотношение их интересов определяется конкретными обстоятельствами, в том числе численностью акционеров (участников), распределением контроля, наличием портфельных, иностранных инвесторов, доли государственной собственности, масштабом и сферой деятельности корпорации, позициями высшего менеджерского состава, сложившимися в трудовом коллективе традициями и т.д. Наличие у участников корпоративного управления различных интересов не создает неразрешимого противоречия, которое препятствовало бы возможности поступательного развития корпорации. В преодолении конструктивных противоречий согласно диалектическому закону единства и борьбы противоположностей - суть развития любой организации. В основу правового регулирования деятельности корпорации должен быть положен принцип сочетания интересов всех возможных групп субъектов, участвующих или связанных с деятельностью корпорации.
В силу природы акционерного общества, совершаемые им сделки, могут приводить к конфликту интересов между акционерами, обладающими значительным числом акций, органами управления обществом и миноритарными акционерами.
Таким образом, конфликт интересов следует понимать, как ситуацию или состояние дел, когда интересы участников корпоративных отношений не совпадают с интересами самой корпорации и (или) других участников корпоративных отношений. Суть конфликта интересов состоит не в самом факте нарушения корпоративного интереса в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иными интересами.
На преодоление конфликта интересов направлены нормы законодательства, регулирующие сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, многочисленные положения, направленные на обеспечение прав миноритарных акционеров.
Принцип максимального обеспечения, гармонизации интересов субъектов корпоративных отношений является очень важным, но не единственным принципом корпоративного управления. Под принципами корпоративного управления понимают основные положения, характеризующие процесс управления корпорацией. Принципы корпоративного управления в настоящее время не получили непосредственного закрепления в российском законодательстве. В праве других стран принципы корпоративного управления также очень часто аккумулируются не в законодательных актах, а в рекомендательных документах - кодексах корпоративного управления, исполнение которых корпорации принимают на себя добровольно.
1.2 Методики корпоративного управления
Решение задач корпоративного управления осуществляется с использованием различных методов. Методы, или технологии, управления включают [8, c. 14]:
1) систему правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития корпорации;
2) совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.
Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания и т.д.).
Содержание -- это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма -- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
Можно выделить следующие методы управления:
ѕ организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
ѕ экономические, обусловленные экономическими стимулами;
ѕ социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно-административные методы управления -- это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационно-административных методов относят:
ѕ организационное проектирование;
ѕ регламентирование;
ѕ нормирование.
Организационно-административные методы, как правило, реализуются в форме:
ѕ приказа;
ѕ постановления;
ѕ распоряжения;
ѕ инструкции;
ѕ команды;
ѕ программы действий и мероприятий;
ѕ рекомендации.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов компании и ее работников в соответствии с законодательными актами.
Экономические методы управления -- это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
В качестве основного метода менеджмента здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.
Экономические методы включают также методы воздействия на коллективы работников, в том числе хозрасчет, ценообразование, финансирование и пр.
В отличие от организационно-административных, экономические методы руководства предполагают разработку общих и частных планово-экономических показателей и средств их достижения.
Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы (компании). В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.
Социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). К основным социально-психологическим методам относятся мотивирование исполнителей, социальное планирование, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, на 85% -- от умения работать с людьми.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении.
Инструментальные методы управления -- система методик, правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития компании. Инструментальные методы включают:
ѕ экономико-математическое моделирование, которое позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи. Основными являются модели математического программирования, теории графов, балансовые модели, модели теории вероятностей и математической статистики, теории игр и др.;
ѕ методы на основе системного анализа, которые используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью. Эти методы включают формальные и неформальные (эвристические) модели, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов модели, в том числе: методы сценариев, графов и деревьев решений, лингвистические и др.;
ѕ имитационное моделирование, основанное на построении моделей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ ситуаций, и представляющее собой информационную систему, включающую совокупность логико-лингвистических и математических моделей и методов, необходимые технические средства, программное, информационное и организационное обеспечение.
Для подробного изучения этих методов рекомендуем обратиться к специализированным изданиям.
Информационные и коммуникационные методы являются важнейшими в корпоративном менеджменте. Его эффективность зависит от того, насколько успешно менеджеры, персонал компании используют свой потенциал и информационные технологии для реализации целей компании и бизнеса.
Одним из основных процессов обеспечения совместной деятельности персонала компании являются развитые коммуникации, т.е. процессы передачи информации от одного человека другому. Анализ деятельности в современных компаниях показывает, что от 50% (для рядовых сотрудников) до 80% (для руководителей) рабочего времени уходит на коммуникации. Поэтому эффективность коммуникаций является одним из основных источников эффективной работы всей компании.
Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе.
Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени, что является очень важным для реализации функции управленческого контроля, а также дает возможность получателю информации уточнять ее неограниченное число раз.
Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении компанией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель -- предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период.
Коммуникация снизу-вверх традиционно играла чисто информационную роль: для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных компаний имеет формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления компанией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками компании, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей компании. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.
Эффективность внутриорганизационной коммуникации (то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы -- финансовые, человеческие, материальные -- способствуют реализации целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.
Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.
Информационные и коммуникационные системы являются базисом применения всех методов и технологий менеджмента. Центральная задача проектирования эффективных информационных и коммуникационных систем -- улучшение информированности лиц, принимающих решения (ЛПР).
Информационные технологии, т.е. способы осуществления коммуникаций и обработки информации, базируются на компьютерных и некомпьютерных методах. Компьютерные информационные технологии объединяются в корпоративные информационные системы.
Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обязательным элементом деятельности любой компании. Информационные технологии опираются на методы моделирования бизнес-процессов и организационной структуры.
1.3 Особенности корпоративной стратегии в условиях кризиса
Кризис рыночной системы хозяйства характеризуется резким спадом производства, который начинается постепенно с сужения, сокращения деловой активности (реже заключаются торговые сделки, уменьшается объем деловых операций, осуществляемых как в кредит, так и за наличный расчет). Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем что он возникает как всеобщее перепроизводство, сопровождаемое стремительным падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.
В условиях падения спроса наиболее всего страдают следующие отрасли:
ѕ отрасли промышленности, которые выпускают средства производства (производственное и с/х оборудование), так как инвестиции в средства производства резко уменьшаются;
ѕ производства, выпускающие потребительские товары длительного пользования, потому что население начинает откладывать покупку этих товаров;
ѕ строительная промышленность, т.к. уменьшается спрос на строительство жилых и промышленных зданий.
На отрасли промышленности, производящие инвестиционные товары и товары длительного пользования уменьшение спроса оказывает воздействие главным образом на объем производства и занятость, так как на этом рынке господствуют небольшое количество крупных фирм, вследствие чего они обладают достаточной монопольной властью, чтобы в течение определенного периода противодействовать понижению цен. В фазе подъема эти отрасли получают наибольший стимул для развития.
Производства, выпускающие потребительские товары кратковременного использования обычно меньше реагируют на спад. Люди должны есть и одеваться, поэтому эти покупки нельзя надолго отложить. Падение спроса больше отражается на ценах чем на уровне производства, так как эти отрасли отличаются низкой концентрацией.
В условиях кризиса предприятия с крупным капиталом и большими финансовыми возможностями сохраняют возможность получения прибыли путем сокращения издержек производства. Средние и мелкие предприятия, особенно не обладающие высокопроизводительным оборудованием и технологией, не могут стабилизировать ухудшающееся экономическое положение и зачастую терпят банкротство. Разорение слабых в техническом отношении предприятий имеет свои плюсы для промышленности в целом, так как ведет к повышению общего уровня производительных сил.
Процесс разработки стратегии развития предприятия в условиях глобального кризиса может состоять из следующих этапов:
ѕ определение краткосрочных целей организации;
ѕ анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации в условиях кризиса;
ѕ выбор стратегии, особое внимание финансовой стратегии;
ѕ реализация стратегических решений;
ѕ оценка и контроль выполнения;
Стратегический анализ в условиях кризиса является основным элементом стратегического планирования.
Данный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью поддержания ликвидности и финансовой устойчивости, используя все наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
ѕ внешней среды;
ѕ непосредственного окружения;
ѕ внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния кризиса на экономику в целом, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. в аспекте влияния на деятельность компании.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в условиях кризиса в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
ѕ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;
ѕ производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;
ѕ маркетинг;
ѕ организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для поддержания финансовой устойчивости в условиях кризиса.
При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии.
Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
ѕ распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
ѕ решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
ѕ изменение структуры корпорации;
ѕ решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
ѕ единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
В организации, где нет единой согласованной и утвержденной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход - это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления.
В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость.
Существует четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:
1. Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
2. Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
3. Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.
4. Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.
Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:
1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке.
При внутреннем развитии новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается “из ничего”: разрабатывается товар или услуга, возникают новые структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это расширение становится альтернативной приобретению существующего бизнеса.
На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес.
Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные ТОП-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.
У внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые ТОП-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят.
Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:
ѕ Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.
ѕ Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить.
ѕ При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.
Однако, поглощение имеет и свои недостатки:
ѕ Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.
ѕ Поглощения могут стоить довольно дорого.
ѕ Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.
Альтернатива поглощению - создание стратегических союзов.
Стратегический союз - это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.
Основные стимулы создания стратегических союзов:
ѕ минимизация издержек;
ѕ улучшение конкурентной позиции;
ѕ передача знаний организационного характера.
Когда стратегические союзы тщательно продуманы и должным образом реализуются, а мотивы партнеров совместимы друг с другом, они выгодны для всех участников. Однако, когда указанного не происходит, подобные союзы могут окончиться неудачей в целом, неудачей с точки зрения одного из участников или общим ухудшением положения дел по сравнению с тем, что было до создания союза. Возможна и следующая ситуация: может произойти усиление конкурента, так как он получит новые знания. Кроме того, если союз создавался с целью получить очень важные ТОП-характеристики или обеспечить конкурентное преимущество, и эта попытка провалилась, то будет потеряно бесценное время.
Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавиться от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть:
ѕ исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структурой;
ѕ результатом изменений в конкурентной среде;
ѕ исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса;
ѕ результатом финансовых затруднений.
Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами. Поскольку в этом случае цель компании - выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечивающим наивысшие возмещения.
Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли.
Если бизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура, вполне обоснованным может быть вариант “отпочкования”, т.е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре.
Другой метод изъятия капитала - это вариант так называемого “сбора урожая”. Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации.
Ликвидация активов - это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно, как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одного покупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых ТОП-характеристик и вариант “сбора урожая” не оправдывает себя.
В последнее время многие отечественные крупные компании также разрабатывают свои корпоративные стратегии.
Итак, формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс. Не каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативное, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.
Глава 2. Разработка корпоративной стратегии ЗАО «Русский хлеб» в условиях кризиса
2.1 Общая характеристика предприятия
Полное наименование Закрытое акционерное общество «Русский хлеб».
Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.
История развития компании начинается с ноября 1994 года. Именно тогда была выпущена первая партия хлеба и батонов. Производство располагалось на арендуемых площадях столовой вагоностроительного завода. В то время на предприятии работала всего одна подовая печь, на производстве трудились всего 10 человек.
Уже в первые годы своей работы компания начала осваивать принципиально новые технологии хлебопечения, не забывая и возрождая исконно русские традиции выпечки хлеба. В 1996 году предприятием было запущено кондитерское производство.
Параллельно с развитием производства в 1994 году начинается развитие розничной торговли через хлебные киоски с наименованием «Русский хлеб». На сегодняшний день сеть насчитывает более 70 торговых точек, реализующих хлебобулочные и кондитерские изделия производства компании «Русский хлеб».
За несколько лет работы предприятие выросло из небольшой пекарни в крупный хлебозавод. Сегодня «Русский хлеб» - одно из крупнейших в городе предприятий, постоянно увеличивающее количество рабочих мест. В настоящее время более 1400 человек трудится в цехах и организациях, обеспечивающих эффективные производственные процессы.
В производственной структуре Общества выделяют отдел сбыта, отдел снабжения, транспортный отдел, технологическую лабораторию, строительную группу, пять производственных цехов и экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских хлебобулочной продукций.
ЗАО «Русский хлеб» обладает смешанным типом производственной структуры, который имеет ряд преимуществ: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.
«Русский хлеб» постоянно участвует в выставках и ярмарках, проводимых в городе Калининграде, продукция предприятия отмечена многочисленными дипломами, в том числе дипломом «100 лучших товаров Калининградской области». По данным пресс-центра компании, более трети производимой продукции реализуется через хлебные киоски и павильоны «Русский хлеб», а остальная часть - во всех крупных торговых сетях Калининградской области («Вестер», «Виктория», «Седьмой Континент», «Семья»), торговом центре METRO. Машины с фирменным знаком «Русский хлеб» практически круглосуточно доставляют свежий хлеб и свежие кондитерские изделия по всей Калининградской области.
Компания занимается производством и реализацией хлебобулочных и кондитерских изделий, ассортимент выпускаемых изделий насчитывает более 200 наименований.
Одной из ключевых задач на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.
Изучение экономического состояния предприятия позволит понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Таблица 1. Группировка элементов имущества предприятия за 2013 - 2015 гг. [15]
|
Группировка статей актива баланса |
Наличие средств, тыс. руб. |
Структура имущества, % |
Средне-годовой темп роста, % |
|||||||
|
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Изменение, |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Измене-ние |
|||
|
(+, -) |
(+, -) |
|||||||||
|
Имущество предприятия в том числе: |
885820 |
934097 |
1076115 |
190295 |
100 |
100 |
100 |
0 |
15, 2 |
|
|
Внеоборотные активы в том числе: |
754187 |
775552 |
933441 |
179254 |
85, 14 |
83, 03 |
86, 74 |
1, 60 |
4, 47 |
|
|
Основные средства |
753166 |
772718 |
929836 |
176670 |
85, 02 |
82, 72 |
86, 41 |
1, 38 |
4, 45 |
|
|
Отложенные налоговые активы |
0 |
2211 |
2898 |
2898 |
0, 00 |
0, 24 |
0, 27 |
0, 27 |
13, 77 |
|
|
Прочие внеоборотные активы |
1021 |
623 |
707 |
-314 |
0, 12 |
0, 07 |
0, 07 |
-0, 05 |
-1, 49 |
|
|
Оборотные активы в том числе: |
131633 |
158545 |
142674 |
11041 |
14, 86 |
16, 97 |
13, 26 |
-1, 60 |
-21, 89 |
|
|
Запасы |
15887 |
7626 |
8158 |
-7729 |
1, 79 |
0, 82 |
0, 76 |
-1, 04 |
-7, 14 |
|
|
НДС по приобретен-ным ценностям |
0 |
282 |
5413 |
5413 |
0, 00 |
0, 03 |
0, 50 |
0, 50 |
1 566, 18 |
|
|
Дебиторская задолженность |
92273 |
124260 |
115053 |
22780 |
10, 42 |
13, 30 |
10, 69 |
0, 27 |
-19, 63 |
|
|
Денежные средства |
18346 |
20481 |
11134 |
-7212 |
2, 07 |
2, 19 |
1, 03 |
-1, 04 |
-52, 81 |
|
|
Прочие оборотные активы |
5127 |
5896 |
2916 |
-2211 |
0, 58 |
0, 63 |
0, 27 |
-0, 31 |
-57, 07 |
Как показывают данные таблицы 1, в 2013 г. общая стоимость имущества предприятия составила 885 820, 00 тыс. руб. За отчетный период она увеличилась на 190 295, 00 тыс. руб. или на 15, 2 % и составила 1 076 115, 00 тыс. руб. При этом наблюдается уменьшение оборотных активов, которые за анализируемый период уменьшились на 21, 89%.
Таблица 2. Группировка источников формирования имущества ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» за 2013 - 2015 гг. [15]
|
Группировка статей пассива баланса |
Наличие средств, тыс. руб. |
Структура имущества, % |
Ср.го-довой темп роста, % |
|||||||
|
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Изменение, (+, -) |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Измене-ние, (+, -) |
|||
|
Собственный капитал в том числе: |
808259 |
845705 |
901652 |
93393 |
91, 24 |
90, 54 |
83, 79 |
-7, 46 |
6, 62 |
|
|
Уставный капитал |
840915 |
840915 |
897905 |
56990 |
94, 93 |
90, 02 |
83, 44 |
-11, 49 |
6, 78 |
|
|
Добавочный капитал |
0 |
0 |
1710 |
1710 |
0, 00 |
0, 00 |
0, 16 |
0, 16 |
||
|
Резервный капитал |
0 |
23 |
2299 |
2299 |
0, 00 |
0, 00 |
0, 21 |
0, 21 |
9 895 |
|
|
Нераспределенная прибыль |
-32656 |
4767 |
-262 |
32394 |
-3, 69 |
0, 51 |
-0, 02 |
3, 66 |
-105, 50 |
|
|
Заемный капитал |
77561 |
88392 |
174463 |
96902 |
8, 76 |
9, 46 |
16, 21 |
7, 46 |
97, 37 |
|
|
Долгосрочные обязательства |
15000 |
10151 |
110016 |
95016 |
1, 69 |
1, 09 |
10, 22 |
8, 53 |
983, 79 |
|
|
Заемные средства |
15000 |
10147 |
110000 |
95000 |
1, 69 |
1, 09 |
10, 22 |
8, 53 |
984, 06 |
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
0 |
4 |
16 |
16 |
0, 00 |
0, 00 |
0, 00 |
0, 00 |
300, 00 |
|
|
Краткосрочные обязательства в том числе: |
62561 |
78241 |
64447 |
1886 |
7, 06 |
8, 38 |
5, 99 |
-1, 07 |
-17, 63 |
|
|
Кредиторская задолженность |
60128 |
62768 |
52749 |
-7379 |
6, 79 |
6, 72 |
4, 90 |
-1, 89 |
-15, 96 |
|
|
Оценочные обязательства |
0 |
10054 |
10989 |
10989 |
0, 00 |
1, 08 |
1, 02 |
1, 02 |
9, 30 |
|
|
Прочие обязательства |
2433 |
5419 |
709 |
-1724 |
0, 27 |
0, 58 |
0, 07 |
-0, 21 |
-86, 92 |
|
|
Всего |
885820 |
934097 |
1076115 |
190295 |
100, 00 |
100, 00 |
100, 00 |
0, 00 |
15, 20 |
Данные таблицы 2 указывают на то, что источники формирования имущества за анализируемый период уменьшились на 190 295, 00 тыс. руб. или 15, 2%. Собственные средства составляют 83, 74% от общей суммы источников формирования имущества предприятия, заемный капитал 16, 26%. За анализируемый период наблюдается уменьшение собственного капитала на почти на 10%, в то время как доля заемного капитала в общей структуре капитала увеличилась практически в два раза с 8% до 16%. Однако, заемный и собственный капитал предприятия за анализируемый период практически не изменялись и остались в оптимальном соотношении 1/4.
Таблица 3. Анализ оборачиваемости оборотных средств ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» за 2013 - 2015 гг.
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение |
Среднегодовой темп роста, % |
||
|
2013/2014 |
2014/2015 |
||||||
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
249 080, 00 |
624 458, 00 |
793 322, 00 |
375 378, 00 |
168 864, 00 |
27, 04 |
|
|
Оборотные средства, тыс. руб. |
131633 |
158545 |
142674 |
26 912, 00 |
-15 871, 00 |
-10, 01 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости |
1, 89 |
3, 94 |
5, 56 |
2, 05 |
1, 62 |
41, 17 |
|
|
Срок оборота, день |
192, 89 |
92, 67 |
65, 64 |
-100, 22 |
-27, 03 |
-29, 17 |
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств позволяет судить об эффективности их использования. Согласно приведенных в таблице 3 данных на предприятии оборотные средства в среднем за год совершают только 5 оборотов. Средняя оборачиваемость оборотных средств составляет 65, 64 дня. На предприятии наблюдается тенденция к увеличению коэффициента оборачиваемости.
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала показывает, какой объем собственных средств приходится на 1 рубль заемного капитала. Рекомендуемое минимальное значение - 1. Из данных таблицы 3 можно сделать вывод о том, что соотношение собственного и заемного капитала на предприятии достаточно высокое, однако наблюдается тенденция снижения данного показателя. Если в 2013г. коэффициент составлял 10, 42%, то в 2015г. лишь 5, 17%.
Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» за 2013 - 2015 гг. [15]
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение +/- |
Ср.годо-вой темп роста, % |
|
|
Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб. |
4959081 |
5136820 |
6597963, 5 |
1638882, 5 |
28, 44 |
|
|
Собственный капитал, тыс. руб. |
808259 |
845705 |
901652 |
93393 |
6, 62 |
|
|
Привлеченный капитал, тыс. руб. |
77561 |
88392 |
174463 |
96902 |
97, 37 |
|
|
Внеоборотные активы, тыс. руб. |
754187 |
775552 |
933441 |
179254 |
20, 36 |
|
|
Стоимость производственных запасов, тыс. руб. |
15887 |
7626 |
8158 |
-7729 |
6, 98 |
|
|
Сумма собственных оборотных средств, тыс. руб. |
18346 |
20481 |
11134 |
-7212 |
-45, 64 |
|
|
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для покрытия производственных запасов, тыс. руб. |
2459 |
12855 |
2976 |
- |
- |
|
|
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала, % |
10, 42 |
9, 57 |
5, 17 |
- |
- |
|
|
Коэффициент маневренности собственного капитала, % |
1, 90 |
1... |
Подобные документы
Понятие и основные составляющие системы управления, способы мотивации персонала. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group, характеристика деятельности компании. Пути улучшения корпоративной системы управления.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 08.06.2013Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.
дипломная работа [1013,3 K], добавлен 08.09.2014Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014Сущность корпоративного управления - процесса осуществления власти хозяйствующими субъектами; принятия решений в рамках отношений собственности на основе сложившегося производственного, человеческого капитала. Обеспечение корпоративной безопасности.
курсовая работа [76,2 K], добавлен 17.06.2011Американский стиль корпоративного управления, стратегия и управление производством в американских фирмах. Особенности принципов стратегии производства в японском стиле управления. Обеспечение компетентности персонала и развитость индустрии менеджмента.
курсовая работа [51,7 K], добавлен 18.03.2013Стратегия управления персоналом. Основные функции управления и их роль в формировании структур управления. Иерархический и органический типы структур управления. Определение основных целей производственной стратегии. Показатели корпоративной стратегии.
курсовая работа [33,8 K], добавлен 18.12.2014Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
дипломная работа [8,5 M], добавлен 16.10.2010Процесс управления в организации, особенности данного процесса в корпоративной сфере. Общая характеристика, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, внедрение информационной корпоративной системы на нем, оценка практической эффективности.
дипломная работа [116,1 K], добавлен 29.09.2014Роль и место процесса управления персоналом на предприятии. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия. Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом в современных условиях на примере ЗАО "ГОТЭК".
курсовая работа [346,5 K], добавлен 17.08.2011Управление персоналом как важная составляющая стратегии развития иностранной компании. Формирование корпоративной культуры. Оценка деятельности персонала и ее стимулирование. Кросс-культурные особенности управления персоналом. Оценка структуры персонала.
дипломная работа [406,3 K], добавлен 22.07.2017Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Функциональные подходы к разработке корпоративной стратегии. Продуктово–маркетинговая стратегия. Стратегия использования потенциала персонала предприятия. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента.
курсовая работа [238,6 K], добавлен 08.02.2009Управление персоналом как важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Общая характеристика видов деятельности ОАО "Вимм-Билль-Данн", знакомство с особенностями разработки стратегии управления персоналом.
дипломная работа [299,1 K], добавлен 27.11.2014Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
курсовая работа [76,5 K], добавлен 24.10.2014Принципы и закономерности управления персоналом, характеристика основных методов. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "ХочуДиплом", элементы корпоративной культуры, методы стимуляции персонала и разработка кадрового состава.
дипломная работа [163,4 K], добавлен 20.10.2011Сравнительный анализ видов стратегий управления персоналом. рекомендации по усовершенствованию методических подходов разработки и обоснования стратегии управления персоналом предприятия. Цели кадровой политики. Этапы жизненного цикла предприятия.
статья [182,9 K], добавлен 07.08.2017Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.
курсовая работа [99,6 K], добавлен 06.05.2011История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 17.02.2010Сущность, структура, методики формирования корпоративной культуры. Оценка ее влияния на организационную деятельность фирмы. Изучение стратегии управления персоналом. Система корпоративных норм отделения Сберегательного банка, разработка путей ее развития.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.10.2010Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа [36,7 K], добавлен 22.11.2010
