Коэффициент автономии показывает процент собственных средств от всей суммы активов. По мере приближения коэффициента к 1 уменьшается риск невыполнения предприятием своих долговых обязательств. Ориентировочное нормативное значение - 0, 5 - 0, 7. На исследуемом предприятии данный коэффициент составляет 0, 84%. Данное значение является удовлетворительным, однако следует отметить тенденцию к снижению данного показателя. В 2013г. данный коэффициент составлял 0, 91%.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т. е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность. Ликвидность баланса - возможность обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активам, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Понятия ликвидность и платежеспособность очень близки, но первое более емкое. От степени ликвидности зависит платежеспособность предприятия. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу. Предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но при этом иметь неблагоприятные возможности в будущем, и наоборот.

Уровень ликвидности зависит от сферы деятельности, соотношения оборотных и внеоборотных активов, величины и срочности текущих обязательств. Для обеспечения высокого уровня ликвидности организация должна поддерживать определенное соотношение между превращением оборотных активов в денежные средства и сроками погашения краткосрочных обязательств. Ликвидность баланса является основой (фундаментом) платежеспособности и ликвидности предприятия. С одной стороны, ликвидность - способность поддерживать платежеспособность; с другой стороны, если предприятие имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособным, то ему легче поддерживать ликвидность. Очевидно, что ликвидность и платежеспособность взаимосвязаны между собой.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности (таблица 5), с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения (таблица 6).

Первая группа (А1) включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие, как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.

Ко второй группе (А2) относятся быстро реализуемые активы: товары отгруженные, дебиторская задолженность, налоги по приобретенным ценностям. Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей, форм расчетов и т. п.

Третья группа (А3) - это медленно реализуемые активы (производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция). Большой срок понадобится для превращения их в денежную наличность.

Четвертая группа (А4) - это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, расходы будущих периодов, долгосрочная дебиторская задолженность с отсрочкой платежа на год и более.

Соответственно, на четыре группы разбиваются и обязательства предприятия (таблица 6).

П1 - наиболее срочные обязательства, которые должны быть погашены в течение месяца (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили, просроченные платежи).

П2 - среднесрочные обязательства со сроком погашения до одного года (краткосрочные кредиты банка).

П3 - долгосрочные кредиты банка и займы.

П4 - собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия.

Таблица 5. Группировка активов ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» по степени ликвидности за 2013 - 2015 гг. [15]

Вид актива	2013г.	2014г.	2015г.
Денежные средства, тыс. руб.	18346	20481	11134
ИТОГО по группе 1 (А1), тыс. руб.	18346	20481	11134
Дебиторская задолженность до 12 месяцев, тыс. руб.	92273	124260	115053
ИТОГО по группе 2 (А2), тыс. руб.	92273	124260	115053
Запасы, тыс. руб.	15887	7626	8158
НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб.	0	282	5413
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	5127	5896	2916
ИТОГО по группе 3 (А3), тыс. руб.	21014	13804	16487
Основные средства, тыс. руб.	753166	772718	929836
Прочие внеоборотные активы, тыс. руб.	1021	623	707
Отложенные налоговые активы	0	2211	2898
ИТОГО по группе 4 (А4), тыс. руб.	754187	775552	933441
Всего, тыс. руб.	885820	934097	1076115

Таблица 6. Группировка пассивов ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» по срочности погашения за 2013 - 2015 гг. [15]

Вид пассива	2013г.	2014г.	2015г.
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	60128	62678	52749
ИТОГО по группе 1 (П1), тыс. руб.	60128	62678	52749
Прочие обязательства	2433	5419	709
ИТОГО по группе 2 (П2), тыс. руб.	2433	5419	709
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	15000	10151	110016
Оценочные обязательства, тыс. руб.	0	10054	10989
ИТОГО по группе 3 (П3), тыс. руб.	15000	20205	121005
Собственный капитал	808259	845705	901652
ИТОГО по группе 4 (П4), тыс. руб.	808259	845705	901652
ВСЕГО, тыс. руб.	885820	934007	1076115

Баланс считается абсолютно ликвидным, если:

- первая группа актива больше либо равна первой группе пассива;

- вторая группа актива больше либо равна второй группе пассива;

- третья группа актива больше либо равна третьей группе пассива;

- четвертая группа актива меньше либо равна четвертой группе пассива.

В данном случае наблюдается нарушение ликвидности баланса, так как не выполняются вышеперечисленные условия. В 2013г. было нарушено первое условие. В 2015г. наблюдается нарушение первого, третьего и четвертого условия.

Таблица 7. Показатели ликвидности предприятия ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» за 2013 - 2015 годы

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.
коэффициент абсолютной ликвидности, %	0, 29	0, 26	0, 17
коэффициент быстрой ликвидности, %	1, 77	1, 85	1, 96
коэффициент текущей ликвидности, %	2, 10	2, 03	2, 21

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долговых обязательств. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. Поэтому каких-либо общих нормативов и рекомендаций по уровню данного показателя не существует. На анализируемом предприятии значение коэффициента достаточно высокое и наблюдается его постоянный рост.

Коэффициент быстрой ликвидности - отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет обычно соотношение 0, 7 - 1. Однако оно может оказаться недостаточным, если большую часть ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. В таких случаях требуется большее соотношение. Если в составе оборотных активов значительная доля принадлежит денежным средствам и их эквивалентам (ценные бумаги), то это соотношение может быть меньшим. В нашем случае в 2013 и 2015 годах величина этого коэффициента составляет 1, 77 и 1, 96 соответственно.

Коэффициент текущей ликвидности - отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент больше двух. В нашем случае его величина в 2015 году - 2, 21.

Таким образом, можно сделать вывод: на протяжении исследуемого периода предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии.

2.2 Характеристика корпоративного управления на предприятии

Основными принципами корпоративного управления Компании являются:

- защита законных интересов и прав акционеров;

- равное отношение ко всем акционерам;

- взаимное доверие и уважение ко всем заинтересованным сторонам;

- открытость при принятии корпоративных решений;

- транспарентность и предоставление информации всем заинтересованным сторонам по стратегии развития и текущей деятельности;

- персональная ответственность членов Совета директоров и исполнительных органов и их подотчетность Компании и акционерам;

- следование общепринятым стандартам деловой этики;

- постоянное совершенствование системы корпоративного управления на основе лучшей мировой и отечественной практики.

Одним из ключевых инструментов управления Компанией является масштабное использование информационных технологий во всех сегментах бизнеса.

Введена система единых корпоративных стандартов, направленная на минимализацию всех видов корпоративных рисков и поддержание прозрачных отношений между материнской компанией, дочерними и зависимыми обществами. В Компании создано единое информационное пространство.

Компания занимает принципиально ответственную позицию в ведении бизнеса и активно участвует в совершенствовании экономических и отраслевых механизмов.

Единоличным исполнительным органом предприятия является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества.

В отношении единоличного исполнительного органа используется принцип остаточной компетенции, что подразумевает наличие широчайшего объема полномочий, лишь ограниченного компетенцией, предусмотренной для других органов управления.

Так, директор осуществляет функции администрирования: целеполагание, разработка стратегии предприятия, планирование работы (т.е. определяет задачи своим исполнителям), по вертикали вниз распределяет функции среди линейных структурных подразделений, мотивирование к работе, координация работы, оценка результатов работы линейных подразделений, контроль за работой (текущий и выходной) и обратная связь (при необходимости цели корректируются). Линейные руководители первого и второго уровня иерархии осуществляют оперативное планирование и делегируют полномочия соответствующим функциональным подразделениям, стоящим на уровень ниже, а также осуществляют другие основные управленческие функции по отношению к отделам.

Отделы осуществляют основные работы по выполнению задач для достижения целей главных структурных подразделений, т.е. в отделах распределяются полномочия среди специалистов, которые являются непосредственными исполнителями. Они осуществляют оперативное управление.

Говоря о структуре предприятия, следует отметить, что сотрудники ООО "РУССКИЙ ХЛЕБ" характеризуются высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний. Почти все рабочие места компьютеризированы, применяются современные средства связи - факс, модем, электронная почта, есть выход в Internet, установленные все необходимые программы для работы.

Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

При этом ООО "РУССКИЙ ХЛЕБ" принимает меры к улучшению и повышению уровня социальной защищенности своих работников.

Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата несет начальник отдела кадров и директор предприятия. Самим же процессом занимается отдел кадров. При этом менеджер отдела кадров, ответственный за подбор персонала руководствуется штатным расписанием предприятия, положением об оплате труда, правилами внутреннего распорядка, графиком отпусков и сменности, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.

Планирование кадров осуществляет отдел кадров на основании утвержденного на год бюджета.

Адаптацию вновь принятого сотрудника осуществляет отдел кадров совместно с руководством отдела или бригады, куда был принят новый сотрудник. Сотрудника ознакамливают с правилами техники безопасности, коллективными договорами, политикой предприятия и иными приказами, и распоряжениями руководства, действующими на предприятии. За вновь принятым сотрудником назначают наставника из числа более опытных сотрудников, стаж которых на предприятии в данной отделе составляет не менее 2 лет. По истечении одного месяца с момента приема на работу проводится аттестация вновь принятого сотрудника по результатам которой, принимается решение, прошел ли данный сотрудник испытательный срок и может ли он быть принят на постоянную работу.

В течение испытательного срока вновь принятый сотрудник отчитывается о своей работе ежедневно руководителю своего структурного подразделения. Руководитель в свою очередь анализирует процесс адаптации сотрудника и регулирует его.

На предприятии действует система обучения персонала, которая включает в себя проведение профессиональных занятий более опытными сотрудниками для вновь принятых сотрудников, стаж которых на предприятии менее одного года, а также различные тренинги и семинары, проводимые сторонними организациями. Действующая на предприятии система управления персоналом организации представлена в Приложении 1.

Таблица 8. Структура и динамика численности персонала ООО "РУССКИЙ ХЛЕБ"

Категории персонала	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015 г., чел.	Структура, %	Динамика
				2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютная, чел.	Относительная, %
							2014 г. / 2013 г.	2015 г. / 2014 г.	2014 г. / 2013 г.	2015 г. / 2014 г.
Основные рабочие	191	194	194	61, 22	62, 58	61, 59	3, 00	0, 00	1, 57	0, 00
Вспомогательные рабочие	68	70	70	21, 79	22, 58	22, 22	2, 00	0, 00	2, 94	0, 00
Итого рабочих	259	264	264	83, 01	85, 16	83, 81	5, 00	0, 00	1, 93	0, 00
Руководители	10	10	11	3, 21	3, 23	3, 49	0, 00	1, 00	0, 00	10, 00
Специалисты	8	8	8	2, 56	2, 58	2, 54	0, 00	0, 00	0, 00	0, 00
Служащие	35	28	32	11, 22	9, 03	10, 16	-7, 00	4, 00	-20, 00	14, 29
Итого служащих	53	46	51	16, 99	14, 84	16, 19	-7, 00	5, 00	-13, 21	10, 87
Всего промышленно-производственного персонала	312	310	315	100	100	100	-2, 00	5, 00	-0, 64	1, 61

Анализируя, представленные в таблице 8 данные, можно сделать вывод об уменьшении числа персонала предприятия в 2014 году по сравнению с прошлым годом на 2 человека. Однако в 2015 численность персонала увеличилась на 5 человек в сравнении с 2014 г. и составила 315 человек. Это объясняется тем, что предприятие закупило дополнительные единицы техники, в связи с чем потребовалось расширение штата не только основных, но и вспомогательных рабочих. Количество служащих также увеличилось в 2015 г. в сравнении с 2014г. на 5 человек, однако не достигло уровня 2013г., когда на предприятии трудилось 53 служащих.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала, который рассчитывается по следующей формуле:

, % (1)

где К_пр- коэффициент оборота по приему персонала, %;

К_пп- количество принятого на работу персонала, чел.;

Ч_сс- среднесписочная численность персонала, чел.

Данный коэффициент характеризует удельный вес принятых работников за период.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников и рассчитывается по формуле:

, % (2)

где К_в - коэффициент оборота по выбытию персонала, %;

К_у - количество уволившихся работников, чел;

Ч_сс - среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент текучести кадров характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам. Определяем коэффициент по формуле:

, % (3)

где К_Tk - коэффициент текучести кадров, %;

К_ус - количество уволившихся по собственному желанию работников, чел;

Ч_сс - среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент текучести персонала - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Коэффициент постоянства состава персонала характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале) и рассчитывается по формуле:

, % (4)

где К_пс - коэффициент постоянства состава персонала, %;

К_рг - количество работников, проработавших весь год, чел;

Ч_сс - среднесписочная численность персонала, чел.

С уменьшением числа выбывших и принятых на работу работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия. Полученные в ходе расчетов коэффициенты данные сводим в таблицу 9.

Снижение коэффициентов по выбытию и обороту персонала говорит о возрастающей устойчивости коллектива и налаживании кадровой политики на предприятии.

Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда.

Таблица 9. Данные о движении персонала предприятия [15]

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Динамика
				Абсолютная, чел	Относительная, %
				2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.	2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.
Численность ППП на начало года, чел.	312	310	315	-2	5	99, 36	101, 61
Принятые на работу, чел.	8	8	7	0	-1	100, 00	87, 50
Выбыли, в т.ч.	10	3	7	-7	4	30, 00	233, 33
- по собственному желанию, чел.	9	3	7	-6	4	33, 33	233, 33
- за нарушение дисциплины, чел.	1	0	0	-1	0	0, 00
Численность ППП на конец года, чел.	310	315	315	5	0	101, 61	100, 00
Коэффициент оборота по приему персонала, %.	3%	3%	2%	-	-	-	-
Коэффициент оборота по выбытию персонала, %.	3%	1%	2%	-	-	-	-
Коэффициент текучести кадров, %.	3%	1%	2%	-	-	-	-
Коэффициент постоянства кадров, %.	95%	96%	96%	-	-	-	-

Объем производства товаров зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации. В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени.

Таблица 10. Анализ использования фонда рабочего времени одного рабочего ООО «РУССКИЙ ХЛЕБ» [15]

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Динамика
				Абсолютная, чел	Относительная, %
				2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.	2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.
1. Календарное время, дн., в том числе:	365	365	365	0	0	0	0
- праздничные и выходные дни.	113	113	112	0	-1	0	-1
2. Номинальный фонд рабочего времени, дн.	252	252	253	0	1	0	0
3. Неявки на работу, дн. в том числе:	42, 6	37, 95	33	-5	-5	-11	-13
- ежегодные отпуска,	16, 54	15, 54	14, 30	-1	-1	-6	-8
- болезни,	7, 44	6, 74	14, 5	-1	8	-9	115
- отпуска по учебе,	0, 53	0, 44	0, 2	0	0	-17	-55
- неявки, разрешенные законом	0, 85	0, 71	0, 4	0	0	-16	-44
- с разрешения администрации	17, 14	14, 42	3, 5	-3	-11	-16	-76
- прогулы	0, 1	0, 1	0, 1	0	0	0	0
4. Число целодневных простоев, дн.	45, 50	44, 55	15, 2	-1	-29	-2	-66
5. Явочный фонд рабочего времени (стр.2 - стр.3 - стр.4), дн.	163, 9	169, 5	204, 8	6	35	3	21
6. Бюджет рабочего времени, (стр. 5 • 8час), час	1311, 2	1356	1638, 4	45	282	3	21
7. Льготное время подросткам, час.	-	-	-
8. Время сокращенных дней, час	26	24	7	-2	-17	-8	-71
Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Динамика
				Абсолютная, чел	Относительная, %
				2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.	2014 г. /2013 г.	2015 г. /2014 г.
9. Полезный фонд рабочего времени в год, (стр. 6 - стр.7- стр.8, час.	1285, 2	1332	1631, 4	47	299	4	22
10. Средняя продолжительность рабочего дня, (стр.9 / стр. 5), час	7, 84	7, 86	7, 97	0	0	0	1

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. В зависимости от поставленной цели и точности измерения резервов повышения производительности труда, применяются различные значения фонда рабочего времени: номинальный, явочный, эффективный (полезный). Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводят как по отдельным категориям персонала, так и в целом по организации.

Как видно из таблицы 10 за анализируемый период увеличился явочный фонд рабочего времени до 204, 8 человеко-дней на одного рабочего. Существенно увеличился полезный фонд рабочего времени за счет сокращения простоев. Увеличилась продолжительность рабочего дня.

Также в данном разделе считаем целесообразным изучение системы мотивации персонала на предприятии.

Прежде всего, следует отметить, что в механизме стимулирования работников решающее место занимают системы оплаты труда, которые представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества, а также результатов труда.

Также следует отметить, что на исследуемом предприятии в качестве системы стимулирования работников применяются такие методы, как оплата командировок, участия в конкурсах для менеджеров, бухгалтеров, экономистов и юристов, участие в обучающих школах и семинарах.

2.3 Проблемы и перспективы развития процесса корпоративного управления на предприятии

корпоративный управление менеджмент персонал

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что штат сотрудников предприятия достаточно широк и поэтому организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем, и дальнейшее использование каждого из претендентов осуществляет в настоящий момент отдел кадров. Первоначальный отбор кандидатов при собеседовании по телефону проводит менеджер отдела кадров и затем по его рекомендации кандидата вызывают на собеседование к начальнику отдела кадров либо руководителю предприятия в зависимости от должности, на которую претендует кандидат. Руководитель предприятия осуществляет собеседование с претендентами на руководящие должности и сотрудниками ИТР. Начальник отдела кадров, в свою очередь, собеседует кандидатов на рабочие специальности. Данный процесс на предприятии недостаточно разработан и связан с высокими трудозатратами. Считаем необходимым внедрить на исследуемом предприятии менеджера, по оценке персонала. Для этого необходимо подобрать менеджера, имеющего знания в области психологии и юриспруденции, способного принимать ответственные решения и проводить оценку. Одной из его обязанностей должна стать оценка вновь принимаемых сотрудников.

На исследуемом предприятии не ведутся никакие работы по обновлению методик оптимизации численности персонала и, как следствие, не производится сбор отраслевой статистической информации.

Так, в качестве путей повышения эффективности управления персоналом предлагаем разработать и применять собственную методологию расчета оптимальной численности персонала, отвечающую современным требованиям. Предлагаем предприятию самостоятельно на основе анализа деятельности за последние семь лет разработать нормативы расчета численности персонала и автоматизировать их для минимизации затрат на дальнейшие расчеты. В качестве базы для анализа, на наш взгляд, целесообразно будет применить статистические данные (по первичной документации, отчетам, записям), рациональные балансы затрат рабочего времени, а также провести многомерный статистический анализ.

Также, предлагаем повысить материальное стимулирование персонала, путем введения дополнительных выплат за выслугу лет. Данная мера позволит сократить текучесть кадров на предприятии.

В качестве одного из способов повышения эффективности системы управления персоналом на исследуемом предприятии предлагаем рассмотреть возможность внедрения стандартизации системы управления.

В качестве основы предлагаем принять существующий международный стандарт качества (МС) ИСО 9001:2008.

Процессный подход предполагает выделение каждой процедуры системы управления персоналом в виде отдельного процесса, в котором фиксируется начало (вход), продолжение (основные составляющие, формы, методы или действия) и окончание (выход) с учетом необходимых взаимосвязей. Кроме того, у каждого процесса должен быть свой хозяин процесса, который несет ответственность за качественное его исполнение.

В основу стандартов ISO серии 9001 положены восемь принципов менеджмента качества, которым должно следовать высшее руководство с целью улучшения деятельности организации.

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководства. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач фирмы. Следуя данному принципу, высшее руководство компании должно:

- проявляя лидерские качества, направлять и вести за собой сотрудников организации;

- формировать политику организации, формулировать стратегические цели;

- обеспечивать реализацию политики организации и предпринимать действия по достижению поставленных целей;

- формировать корпоративную культуру.

3. Вовлечение работников. Этот принцип неразрывно связан с принципом лидерства руководства. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность с выгодой использовать их способности. Для реализации принципа вовлечения работников необходимо:

- доводить до сведения каждого сотрудника политику организации в области качества и проводить необходимую разъяснительную работу;

- обеспечивать осведомленность каждого сотрудника об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- создавать условия для вовлечения всех работников в процесс управления качеством, в том числе в процесс постоянного улучшения;

- стимулировать стремление сотрудников к обучению и самосовершенствованию;

- создавать условия для раскрытия и максимального использования потенциальных возможностей сотрудников.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельность и соответствующие ресурсы управляются как процесс.

5.Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель организации. Существуют два основных подхода к проведению действий по постоянному улучшению процесса:

- проекты стратегического прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых процессов, обычно осуществляемому комплексными группами вне обычной деятельности;

- постепенные постоянные действия по улучшениям, проводимые сотрудниками в рамках существующих процессов.

7. Обратная связь с потребителями и другими заинтересованными сторонами, аудит (проверка) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.

8. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе фактов и информации. Применение этого принципа означает:

- осуществление мониторинга и измерений процессов и продукции, анализ результатов мониторинга и измерений;

- сбор и анализ информации по удовлетворенности потребителей;

- сбор и анализ данных по работе с потребителями;

- проведение анализа со стороны высшего руководства;

- принятие решений, основываясь на результатах анализа;

- установление целей на основе результатов анализа существующего состояния процессов и системы.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества - это процесс, требующий наличия квалифицированного персонала. Успешное решение этого вопроса в организации предполагает серьезное обучение ответственных за разработку Системы, а впоследствии и всего персонала.

Таким образом, построение систем управления персоналом и их стандартизация могут дать исследуемому предприятию реальное конкурентное преимущество - грамотный, подготовленный, правильно мотивированный и стимулированный персонал.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом - расходы, подразделяемые на единовременные и текущие; составляют зачастую значительные размеры. Поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Примерные затраты на проведение данных мероприятий приведены в таблице 12.

Таблица 12. Примерная калькуляция затрат на проведение мероприятий по совершенствованию системы корпоративного управления

Наименование мероприятия	Комментарии	Сумма расходов
Единовременные затраты
Внедрение на предприятии стандартизации системы управления персоналом	Разработка документации Аттестация предприятия в органах стандартизации	135 000руб.
Всего переменных	135 000 руб.
Постоянные затраты
Внедрение должности менеджера по оценке персонала	Подбор соответствующей кандидатуры отделом кадров	На оплату труда менеджера 25000руб.х12=300000 руб/год
Всего постоянных	435 000руб.
Итого:	435 000руб.

Безусловно, проведение предложенных мероприятий позволит сократить уровень текучести кадров, повысить их профессиональный уровень, уровень заинтересованности персонала, его нацеленности на результат, который совпадает с интересами компании.

Однако, оценить степень влияния указанных эффектов можно лишь экспертным путем, используя ранее полученные данные по отрасли. На основании заключений экспертных агентств в области работы с персоналом, внедрение такого мероприятия на предприятии, как стандартизация системы управления кадрами позволит сократить текучесть кадров предприятия в среднем на 30-35%.

В связи с чем, считаем, что прибыль в данном случае также должна увеличиться на процент эффективности труда работников, задействованных в производстве, т.е. на 30%.

При этом управленческие расходы помимо увеличения на соответствующий процент от продаж, повысятся на сумму 485 тыс. руб.

Таблица 13. Прогнозная форма отчета о прибылях и убытках, тыс. руб.

Показатель	2015 г.	Прогноз	Прогнозируемое изменение
	(факт)
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг в том числе от продажи:	793 322, 00	1 078 600, 59	285 278, 59
Себестоимость продаж	669 098, 00	909 705, 64	240 607, 64
Валовая прибыль (убыток)	124 224, 00	168 894, 95	44 670, 95
Коммерческие раходы		0, 00	0, 00
Управленческие расходы	97 775, 00	134 119, 89	36 344, 89
Прибыль, убыток от продаж	26 449, 00	34 775, 06	8 326, 06
Доходы от участия в других организациях		0, 00	0, 00
Проценты к получению		0, 00	0, 00
Проценты к уплате	-1 824, 00	-2 479, 91	-655, 91
Прочие доходы	5 096, 00	6 928, 52	1 832, 52
Прочие расходы	-25 201, 00	-34 263, 28	-9 062, 28
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 520, 00	4 960, 39	440, 39
Текущий налог на прибыль	904, 00	992, 08	88, 08
Изменение отложенных налоговых обязательств,	-11, 00	-14, 96	-3, 96
Изменение отложенных налоговых активов	689, 00	936, 76	247, 76
Прочее	-173, 00	-235, 21	-62, 21
Чистая прибыль (убыток)	5 929, 00	6 639, 07	710, 07

Таким образом, не смотря на увеличение суммы расходов в связи с внедрением предложенных мероприятий, прибыль предприятия по прогнозным данным увеличится на 710 тыс. руб. и составит 6 млн. 639 тыс. руб.

Динамика суммы прибыли, выручки и расходов предприятия в случае внедрения предложенных мероприятий приведена на рисунке 9.

Также следует отметить, что внедрение Системы менеджмента качества, позволит предприятию иметь ряд конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить краткосрочные и долгосрочные выгоды и преимущества.

Краткосрочные выгоды включают следующее:

- появление у руководителей компании всех уровней инструмента оценки и анализа деятельности в результате внедрения процессного подхода;

- обеспечение идентификации тех участков, где необходимы улучшения, при помощи внутренних аудитов;

- получение преимущества перед конкурентами при участии в тендерных торгах;

- соблюдение обязательного условия для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из государственного бюджета;

- повышение инвестиционной привлекательности компании;

- возможность заключения долгосрочных отношений с потребителями и поставщиками;

- повышение имиджа компании;

- возможность выхода на мировой рынок;

- появление прозрачности работы организации.

Долгосрочные выгоды заключаются в следующем:

- оптимизация организационной структуры управления;

- снижение внутренних издержек, тем самым возможность снижения цены на продукцию или увеличения прибыльности;

- снижение нерационально используемого времени, что приводит к повышению эффективности работы организации;

- повышение мотивации персонала за счет прозрачности и четкости выполнения функциональных обязанностей;

- повышение конкурентоспособности продукции за счет получения фактических данных и их анализа специалистами компании;

- возможность получения «Премии по качеству».

Кроме того, внедрение стандартизации повлияет на использование традиционных и нахождения новых форм документов); создание документов, которые в концентрированном виде отражают систему управления персоналом на предприятии и ее стандартные важнейшие характеристики; разработку и использование документа или блока документов, выражающих перспективы развития системы управления персоналом на определенный период времени.

Заключение

Подытоживая все вышесказанное можно сделать следующие важные выводы:

1. Корпоративное управление - это совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций.

2. Решение задач корпоративного управления осуществляется с использованием различных методов. Методы, или технологии, управления включают:

3) систему правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития корпорации;

4) совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.

3. Анализ системы корпоративного управления проводился на основе предприятия Калининградской области ЗАО "РУССКИЙ ХЛЕБ".

6. Организационная структура управления предприятием является структурой линейного типа. Она строилась по принципу соответствия экономического, человеческого факторов. Данной структуре управления свойственно: стабильность, динамичность и взаимосвязанность. Структуру предприятия выбрали с целью обеспечение надежных коммуникаций и исключение дублирования отдельных функций, процессы управления организацией имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Предприятие функционирует как единое целое, поэтому каждая подсистема, входящая в организационную структуру, характеризуется определенной замкнутостью в пределах возложенной на нее функций, но в итоге, результаты деятельности отдельных подсистем соответствуют общей цели организации.

7. Высшим органом управления на предприятии является \ собрание акционеров. Единоличный исполнительным органом предприятия является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества.

В отношении единоличного исполнительного органа используется принцип остаточной компетенции, что подразумевает наличие широчайшего объема полномочий, лишь ограниченного компетенцией, предусмотренной для других органов управления.

8. Анализ финансовой отчетности показал, что на протяжении исследуемого периода предприятие находиться в устойчивом финансовом состоянии.

9. На основе проведенного анализа эффективности системы корпоративного управления на предприятии, были предложены следующие мероприятия по ее совершенствованию:

- разработка собственной методологии расчета оптимальной численности персонала, отвечающую современным требованиям;

- внедрение стандартизации системы управления персоналом на предприятии.

10. Для оценки эффективности и обоснованности применения на предприятии комплекса указанных мер, был составлен прогноз отчета о прибылях и убытках предприятия с применением метода процента от продаж, на основе которого был сделан вывод, что, не смотря на увеличение суммы расходов в связи с внедрением предложенных мероприятий, прибыль предприятия по прогнозным данным увеличится.

11. Кроме того, в качестве положительных моментов функционирования системы управления персоналом на предприятии следует отметить рост таких показателей, как коэффициент постоянства кадров и снижение коэффициента оборота по выбытию кадров, что говорит о положительных тенденциях. В связи с чем предложенные мероприятия считаем целесообразными и экономически оправданными.

Список использованной литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации" от 30.11.1994 N 51-ФЗ Москва: Эксмо - ред. от 23.10.2015.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая и вторая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ - consultant.ru - ред. от 23.10.2015

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. -10-е изд. -СПб.: Питер, 2012. - 848 с.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 192 с

5. Беккер, Брайан Е., Хьюзлид, Марк А., Ульрих, Дэйв. Измерение результативности работы HR - департамента. Люди, стратегия и производительность - М.: Вильямс, 2012. - 304 с.

6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Инфра-М, 2014. - 418с.

7. Коротков Э. М. Исследование системы управления: учебник. - М.: Дела, 2012. - 285с.

8. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 160с.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 279 с.

10. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция. - М.: Вершина, 2013. - 224 с.

11. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2011. - 416с.

12. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 218с.

13. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика/ Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. - СПб: Изд. дом. «Бизнес-пресса», 2012. - 416с.

14. Ежегодная отчетность предприятия за 2013-2014гг.

15. Официальный сайт предприятия www.rushleb.ru

Приложение

Размещено на Allbest.ru

...