Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Развитие методов оценки персонала в клиентоориентированных компаниях

Выполнили:

Ерлышева Ксения Станиславовна

Санкт-Петербург, 2015 г.



Введение

Данная работа посвящена исследованиям, лежащим в области управления человеческими ресурсами в клиентоориентированных компаниях, и касается изучения методов оценки персонала и составления рекомендаций для увеличения продуктивности работы организации и повышения работоспособности сотрудников.

Актуальность темы заключается в том, что вместе с развитием экономики страны увеличивается количество компаний, предоставляющих услуги различным слоям населения во всех сферах производства и услуг. Это в свою очередь требует подробного изучения вопросов, связанных с организацией работы персонала в компании для достижения конкурентоспособности.

Основной задачей клиентоориентированных компаний является удовлетворение потребностей населения с получением достаточной прибыли и установление взаимовыгодных долгосрочных связей с клиентами, что позволит стать конкрутентоспособными.

Проблемой курсовой работы является вопрос: «Какие методы оценки персонала в клиентоориентированных компаниях являются наиболее продуктивными?».

Цель курсовой работы заключается в определении факторов, влияющих на приверженность клиента к организации, на основе исследования методов оценки управления персоналом в клиентоориентированных компаниях.

Для достижения поставленной цели необходимо осуществить пять основных задач:

· изучить специальную научную литературу, связанную с управлением и оценкой сотрудников;

· исследовать ключевые понятия, т.е. основные направления управления и оценки персонала;

· раскрыть и систематизировать наиболее востребованные методы оценки персонала;

· провести анализ работы и конкурентноспособности организации со стороны клиента;

· обобщить результаты исследований и сформировать рекомендации по совершенствованию управления и оценки сотрудников.

Объектом исследования является рассматриваемая организация, т.е. банк «Открытие». Предмет исследования - методы оценки персонала в клиентоориентированных компаниях.

Приверженность клиента к организации будет проявляться, если будет систематизирована и применима определённая система рекомендаций к организации управления человеческими ресурсами и как следствие этого будет достигнута эффективная и надёжная работа банка.

Методы исследования курсовой работы, т.е. основные приёмы и способы сбора, усвоения и анализа соответствующей информации это:

· изучение определенной научной литературы;

· наблюдение за работой сотрудников в организации;

· практический анализ (заполнение «чек-листов»);

· сравнение с организациями-конкурентами;

· моделирование рекомендаций.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в выявлении преимуществ и недостатков организации и усовершенствовании системы управления банка «Открытие». Что касается структуры курсовой работы, то она состоит из трёх глав. Во введении описана актуальность раскрытой темы, цель, проблема курсовой работы, объект и предмет исследования и т.д. Вторая (основная) часть является изложением сути и раскрытием темы, приведением аргументации и теоретического материала. Третья (и заключительная) часть содержит выводы и рекомендации, а также список используемой в тексте курсовой работы литературы.



Глава 1. Клиентоориентированные компании

1.1 Сущность, особенности и принципы деятельности клиентоориентированных компании

В условиях современности для большинства компаний ориентиром направления деятельности стал клиент, его потребности и желания. Иными словами, многие компании сейчас являются клиентоориентированными, клиентоориентацию изучает маркетинг взаимоотношений.

В литературе по маркетингу взаимоотношений обслуживание потребителя представляется как отдельная концепция, тесно связанная, но не совпадающая с маркетингом услуг. Обслуживание потребителя как концепция применима как к услуге, так и к продукту, вследствие этого имеет весьма широкую применимость, но при этом непосредственно направлена на удовлетворение потребителя.

Существует множество понятий «обслуживания потребителя», но всех их объединяет процесс взаимодействия двух субъектов, продавца и покупателя. Обслуживание потребителя заключается в построении связи между потребителем и производителем, обеспечивающие выгодные условия для обеих сторон договора. Для обеспечения обслуживания высокого уровня необходимо осознавать, что (и как) покупает клиент, и определить, как можно сделать своё предложение наиболее желаемым для потребителя по сравнению с товарами конкурентов. Прибыльность бизнеса напрямую зависит от обслуживания клиентов, которое всегда должно быть на должном уровне. От качества этого обслуживания зависит удовлетворенность потребителя в услуге, которая в свою очередь способна обеспечить долгие, крепкие и прибыльные взаимоотношения. Этот вопрос вызывает многочисленные споры во всех отраслях по причине своей упрощенности. В то же время он может являться ответом на вопрос «почему специалисты по маркетингу взаимоотношений уверены, что обслуживание потребителя является решающим аспектом маркетингового процесса», а также определить, почему практики посвящают столько времени и средств измерению уровня обслуживания клиентов.

Обслуживание клиентов всегда было ключевым компонентом процесса маркетинга взаимоотношений с самых первых дней исследования в области маркетинга взаимоотношений. В конце 1970-х годом специалисты по маркетингу взаимоотношений говорили о том, что качество опыта, который потребитель получает в ходе обслуживания, и как следствие удовлетворенность этим обслуживанием в первую очередь становятся результатом отношений взаимодействия между ним и сотрудниками компании-провайдера. В более широком смысле маркетинг взаимоотношений предлагается как концепция, включающая в себя ряд самостоятельных концепций - обслуживания клиентов, качества и маркетинга. Именно эта группа авторов утверждала, что включение и увязывание этих трёх концепций является самой сложной задачей для организации. Один из центральных вопросов маркетинговых споров- моменты соприкосновения персонала и клиента в процессе обслуживания, а управление этими моментами и их оценка всегда были чуть ли не главной темой многих исследований в этой области. Социальный контекст в этом вопросе намного важнее экономического, поскольку это в первую очередь социальные контакты, и то, о чем идёт речь, о потребительском или промышленном маркетинге, роли не играет. Как следует из схемы (Christopher et al., 1991, p.4), все три концепции - обслуживание клиентов, качества и маркетинга - работают гармонично, если:

- уровень обслуживания клиентов зависит от их потребностей, оцениваемых при помощи научных методов и эффективности действия конкурентов; компания признает, потребности потребителей отличаются друг от друга в разных сегментах рынка;

- для того, чтобы задать уровень качества, необходимо встать на позицию клиента;

- концепция всеобщего кач-ва влияет на элементы процесса и увязывается с концепцией маркетинга

Традиционный маркетинг построен на том, что все три элемента независимы и несвязны, хотя следовало бы считать их «тремя прожекторами, сияющими на подмостках одной сцены, освещая одни уголки ярче, чем другие». «Перед организацией стоит задача, утверждают авторы, настроить свет всех трёх «прожекторов», чтобы более эффективно влиять на клиента». Они считают, что точки пересечения лучей от всех трех прожекторов лучше всего отражают сущность маркетинга взаимоотношений.

Процесс маркетинга включает в себя 3 этапа, первый из которых - осознание потребностей потребителя, выявление его желаний, второй - это создание отличительных преимуществ относительно конкурентов, на третьем же устанавливаются постоянные взаимовыгодные отношения с покупателями, так, чтобы потребность в использовании их товаров не пропадала у покупателей. Прочные и стабильные отношения с покупателями- залог образования акционерной стоимости, которая в свою очередь определяется способностью получения операционных прибылей, превышающих пороговый уровень, и темпами роста организации.

Почти все компании считают единственным важным условием получения прибыли и роста организации лояльность покупателей, то есть готовность оставаться клиентом именно этой компании.

Бизнес всё время нуждается во «вливании свежей крови». Абсолютно любое уменьшение числа клиентов ведет к снижению прибыли, особенно в сфере сервиса, где самыми высокими являются постоянные затраты на содержание персонала. Организация может потерять клиента не только из-за достойной конкуренции, но и из-за изменения своего местонахождения или местонахождения клиента. Также существует огромное количество других причин, способствующих этому. Но в любом случае любая потеря клиентов должна быть восполнена приобретением новых клиентов, во избежание краха организации. Раньше компании, как правило, делали упор на привлечении как можно большего количества новых клиентов, поскольку рынок становился обширнее, и никакого недостатка в потенциальных клиентах не было. Но даже в самые безмятежные времена быстрого прироста населения, высоких темпов развития отраслей хозяйства и минимального уровня конкуренции количество новых конкурентов на рынке росло и появлялось огромное количество товаров-заменителей, что мешало любой компании «держаться на плаву». Исходя из прогнозов на третье тысячелетие можно сделать выводы о том, что будет существовать низкий (или вообще отрицательный) рост населения в странах, имеющих развитые рынки.

Несмотря на то, что маркетинг взаимоотношений имеет два направления - привлечение и удержание клиентов, предпочтение явно отдается удержанию. Сохранилось мнение, что маркетинг взаимоотношений поощряет удержание своих постоянных клиентов, а только потом поддерживает их привлечение. Причина в том, что в условиях зрелого рынка удержание клиентов считается наиболее продуктивной политикой. Эту точку зрения разделяют и многие научные исследователи, утверждающие, что привлечение клиента обходится в 5-10 раз дороже его удержания. Так что теперь всё больше и больше компаний начинают подходить к тому, чтобы удерживать своих постоянных клиентов и обеспечивать им должное обслуживание, нежели тратить огромные деньги и кучу времени на привлечение новых потребителей. Ещё одним веским аргументом является то, что можно получить дополнительную прибыль только за счет продолжительности клиентских взаимоотношений. Например, Райхельд указывает, что выгоды от взаимоотношений способны накапливаться, так что, чем дольше продолжается цикл взаимоотношений, тем «больше финансовая сила компании».

Итак, если обобщить всё вышесказанное, то выгода от удержания клиентов состоит в следующем:

- намного выгоднее удерживать постоянных клиентов, нежели находить новых;

- если обеспечить должное обслуживание своих клиентам, то со временем это может принести дополнительную прибыль организации.

Мы убедились, что маркетинг взаимоотношений основан на двух аргументах экономического свойства. И нет причин сомневаться в том, что осознание возможности получить потенциальные долгосрочные выгоды стало катализатором развития маркетинга взаимоотношений.

1.2 Особенности управления персоналом в клиентоориентированных компаниях

Одной из ключевых подсистем в клиентоориентированной организации является управление персоналом. Именно персонал занимается обслуживанием клиентов и вступает в непосредственное взаимодействие с ними. Это наделяет систему управления персоналом специфическими характерными чертами, которые хотелось бы рассмотреть в данном параграфе.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на работающих на предприятии с целью как обеспечения эффективного функционирования производственного процесса, так и удовлетворения потребностей в их профессиональном и личностном развитии. С точки зрения экономического аспекта цель управления персоналом - обеспечение предприятия качественными сотрудниками в необходимом количестве. С точки зрения социального аспекта - удовлетворение потребностей работников.

К основным блокам функций управления персоналом относят:

Формирование:

а) Стратегическое планирование, кадровая политика; б) привлечение и отбор кадров;

Использование:

а) Оценка персонала; б) Мотивирование в) Осуществление контроля и регулирования

Развитие:

а) Управление карьерой персонала; б) Обучение и переподготовка кадров;

В связи со значительными экономическими преобразованиями за последнее время появилась необходимость развития инновационных подходов работы с людьми, основной задачей которых являлось удовлетворение и учет интересов персонала и руководителя. Для эффективного решения сложных социально-экономических проблем возрастала необходимость развития таких направлений, как стратегическое управление персоналом, планирование трудовых ресурсов и коллективной организации труда, создание гибких форм вознаграждений сотрудников. Сегодня в клиентоориентированных предприятиях политика управления персоналом стремится к традициям, принятых в зарубежном менеджменте, и выражаются в формах высокой оплаты труда, значительных льготах. Задача современных служб управления сводится к расширению сотрудничества работников и администрации для достижения целей организации.

Как было сказано выше кадровая политика маркетинга взаимоотношений направлена на установление прочных и тесных связей между организацией и клиентом, а также на полное удовлетворение его потребностей. Реализовать данную политику можно при помощи стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом - управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного п (комплектация трудовыми ресурсами соответствующей квалификации) с учетом постоянных изменений в экономике и правового регулирования, установления отношений и взаимодействия с организациями, поставляющими материальные ресурсы и способствующими реализации готовой продукции и услуг, а также изменений во внешней среде. Основная его особенность заключается в том, что упор делается на развитие потенциала и способностей рабочих, их ориентирование на удовлетворение потребительского интереса, реализация творческого подхода к труду, а также развитие внутриорганизационной культуры и мотивации.

Основная цель любой клиентоориентированной организации - это добиться истинной лояльности со стороны потребителя. Это значит, что сотрудники этих организаций обязаны предоставлять такой сервис клиентам, который в полной мере удовлетворяет их потребности и запросы, ориентирован на них. Как правило сотрудники такой организации способны предвосхищать потребности потребителя: они распознают и реагируют на них еще до того, как они будут высказаны.

Для установления потребительской лояльности важен не только идеальный товар, но еще обслуживание заботливыми, внимательными и дружелюбными работниками, так как каждый отдельный сотрудник формирует впечатление о всей компании в целом. Так - общаясь с внимательным, дружелюбно настроенным сотрудником, клиент будет испытывать уважение и хорошее отношение ко всей организации.

Клиенториентированной компании нужны сотрудники, способные производить такое обслуживание, они обладают определенными личностными и профессиональными характеристиками.

Профессиональные характеристики составляют профессиональные компетенции:

-Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

-Знание объективных основ управления производством;

-Умение работать с документами;

-Навыки работы с компьютером;

-Понимание бизнеса компании и своего места и роли в ней;

-Набор определенных технических навыков, соответствующих специфики предприятия;

-Часто знание и умение свободно объясняться на Английском языке;

-Наличие высшего образования по специальности;

Личные качества также играют немаловажную роль. К необходимым личностным качествам сотрудника клиентоориентированной компании по мнению экономиста Леонардо Ингельери относят:

1. Искренность и доброжелательность. Все люди интуитивно чувствуют неискренность и фальшь в общении, поэтому поддельная симпатия создадут у него неприятное впечатление.

2. Умение сочувствовать. Сочувствие - это умение понимать переживания других людей и готовность прийти к ним на помощь. Работник, обладающий сочувствием, прекрасно чувствует настроение клиента и понимает, когда стоит воздержаться от личных разговоров, когда нужно выдвинуть свое собственное мнение, а когда следует ограничиться вежливыми вопросами. После общения с таким сотрудником клиент будет чувствовать, что его поняли, поддержали и подбодрили.

3. Оптимистическое настроение. Обслуживание - сложная работа, в которой возможны как взлеты, так и падения. Именно поэтому очень важно какой настрой у работника - пессимистический или оптимистический. Если у сотрудника преобладает второй, то даже потерпев неудачу, он соберется с мыслями и успешно продолжит работу. Пессимизм в свою очередь внушает страх, неуверенность в себе, работник начинает тщательно продумывать свои действия во избежание ошибок. Умение работать и успешно функционировать в команде.

5. Добросовестность - включает в себя ответственность, усердие, соблюдение рабочей этики и внимание к деталям. Такой сотрудник хорошо организован и надежен.

Можно добавить еще два важных пункта:

6. Свободное владение речью. Умение излагать свои мысли четко и ясно невероятно упрощает процесс коммуникации.

7. Коммуникабельность и открытость. Очень важно чтобы сотрудник умел находить общий язык со всеми клиентами, а также с коллегами. Это помогает избежать недопонимания и конфликтов.

Качество персонала - важнейший фактор, определяющий экономическое положение и выживание компании и эффективность предприятия в целом. Правильный отбор персонала лежит в основе успешного функционирования компании. Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на нее. Важнейшая особенность отбора в клиентоориентированных компаниях заключается в том, что работодатель ориентируется больше на компетенцию сотрудника, а не профессиональные навыки. Иными словами, предпочтение при приеме на работу будет отдаваться более дружелюбному, внимательному и ответственному сотруднику, даже если его профессиональные навыки менее подходящие, чем у других претендентов. Такая расстановка приоритетов объясняется тем, что рабочим функциям можно научить, но научить сочувствию, энергичности и когнитивной гибкости почти невозможно. Поэтому очень важно предвидеть перспективы еще при наборе и нанимать сотрудников исходя из личностных качеств, самые главные из которых - искренность, хорошее владение языком, обязательность и ответственность. Следующий отличительный аспект, который мне бы хотелось отметить это - высокая уровень отобранных кандидатов, тщательное и внимательное проведение отбора. Все методы отбора персонала включают в себя внутреннее сравнение персонала - комплексное сравнение резюме каждого нового претендента на работу в компании с профилями лучших и средних сотрудников. Соискатель должен соответствовать основной массе работников. Намного важнее нанять компетентного сотрудника, чем нанять случайного кандидата, чтобы заполнить свободное вакантное место в короткие сроки. Некомпетентный сотрудник вносит разлад в общую работу коллектива и оказывает негативное влияние на производство, что может привести к снижению лояльности отпугивать лучших клиентов и в целом от качества нанимаемых сотрудников зависит их дальнейшее использование и продуктивность. Во время отбора производится предварительная беседа. Она проводится чаще всего менеджером по персоналу, в ней также может принимать участие линейный менеджер, который в последствии будет является непосредственным начальником кандидата. В процессе такого собеседования выясняется основные и личностные характеристики:

1) отношение к труду;

2) уровень знаний и опыт работы;

3) организаторские способности;

4) умение работать с людьми;

5) умение работать с документами и информацией;

6) морально-этические черты характера;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В клиентоориентированных компаниях также осуществляется проверка внешнего вида претендента, его соответствие корпоративной культуре организации и ее миссии, оценка возможности адаптации в сложившимся коллективе работников. Учитываются также возраст, семейное положение и другие личные особенности. Кандидат экономических наук И.С Шапиро приводит в пример 35-ти летнего претендента, обремененного семьей на место в рабочем коллективе, где работают в основном молодые от 22 до 30 сотрудники: «У этого сотрудника вероятно возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На это будут влиять факторы такие как: стиль одежды, неловкость сотрудников при обращении к старшему на «ты», его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, различия интересов, связанных с разницей в возрасте». На этом примере хорошо отслеживается, что при отборе менеджеры по персоналу обращают внимание прежде всего на то, сможет ли кандидат советовать корпоративной культуре организации, чтобы не вносить разлад в коллектив. Таким образом отбор претендентов на вакантную должность, осуществляется посредством оценки не только его профессионализма, но и компетенций, личных качеств и положения.

В клиентоориентированных компаниях отдельное внимание отводиться адаптации и обучению сотрудников. Эффективный процесс ориентации и адаптации новых сотрудников укрепляет лояльность к компании, а также повышает продуктивность и качество работы персонала. Ведь сотрудник, понимающий свою ключевую задачу и вклад в деятельность организации, осознающий значимость своего труда, будет работать усердно и ответственно, а не просто механически совершать рабочие операции.

Адаптация - приспособление работника к организации.

Выделяют 4 группы аспектов адаптации:

· Психофизические - приспособление к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.

· Социально-психологически - приспособление у организационной культуре

· Профессиональные - выработка трудовых навыков.

· Организационный - усвоение роли и статуса своего рабочего места.

В современных клиентоориентированных компаниях существует тенденция, когда все сотрудники принимают участие в процессах адаптации, ориентации новичков. Это способствует формированию позитивного представления о компании у новых сотрудников, а также осознанию у сотрудников причастности к миссии компании, укреплению отношений в коллективе.

Основной компонент командной работы клиентоориентированная организация видит в обучении. Такие организации не жалеют значительного вложение средств в обучение сотрудников навыкам, необходимых для правильного выполнения обязанностей. Только благодаря обучению можно воспитать сотрудников, способных идеально обслуживать клиентов. Обучение включает в себя два очень важных компонента - необходимость обеспечить каждому клиенту обслуживание, основанное на предвосхищении его потребностей и уважение к его личному пространству.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями и умениями, навыками и методами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Существуют три типа обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров, переподготовка кадров.

Наиболее актуальными программами обучения в таких компаниях:

Таблица 1. Актуальные программы обучения в клиентоориентированных компаниях

Программа обучения	Описание
Внутренние семинары (информационно-консультационные)	направлены на передачу сотрудникам информации, необходимой для выполнения непосредственных должностных обязанностей
Внутренние семинары (практические)	направлены на отработку практических знаний и функциональных навыков
проблемно-проектные программы	направлены на решение конкретных бизнес-задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта
Внутренние стажировки	направлены на практическое освоение профессиональных технологий под руководством опытных сотрудников
Внутренние тренинги	направлены на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков
Дистанционное обучение	обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в
Таблица-1 (продолжение)
(электронные курсы)	основном для функциональной подготовки персонала
Дистанционное обучение (видеосеминары)	подразумевают ведение лекций по интернету с использованием видеосвязи
Внешние семинары	направлены на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям их деятельности в интересах банка, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере
Сертификационные программы	направленны на получение права ведения профессиональной деятельности, установленной в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами
Самостоятельная подготовка	направлена на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития
Наставничество	является основным методом обучения вновь принятого работника подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов. Куратор осуществляет практическую подготовку сотрудника к работе в специализированном программном обеспечении

Важной частью использования трудовых ресурсов является мотивация и оценка персонала.

Для того чтобы компания работала эффективно также необходимо, чтобы персонал был заинтересован в достижении высоких результатов. Мотивированный сотрудник качественнее выполняет свою работу, старается достигнуть высоких показателей, а значит имеет личную заинтересованность в успешном функционировании организации. Идеальная система мотивации выстраивается в клиентоориентированной организации так, чтобы были охвачены сотрудники всех иерархических уровней ее структуры, разрабатывается индивидуальная направленность мотивирования отдельного сотрудника. В клиентоориентированных компаниях система мотивации основана на использования метода KPI (ключевые показатели эффективности), в котором выделяются основные показатели эффективности, обладающее наибольшим значением для успешного функционирования компании. Подробнее об этом методе будет написано позднее. Основным моментом является то, что ключевые показатели эффективности также разрабатываются индивидуально для каждого сотрудника, отражая эффективность именно его деятельности. При мотивировании сотрудников компания может быть ориентирована на достижение краткосрочных, на среднесрочных и на долгосрочных целей. Для осуществления стратегии маркетинга взаимоотношений организация использует долгосрочную мотивацию, которая направлена на достижение таких стратегических задач как создание благоприятного климата в коллективе, налаживание эффективных коммуникаций с клиентами, достижение лояльности со стороны клиентов, построение долговременных и прочных отношений между руководством и подчиненными. Среднесрочная мотивация нацеливает персонал на выполнение установленных квартальных и готовых показателей работы. Краткосрочная мотивация ориентирует сотрудников на достижение текущих результатов, выполнение ежемесячного плана. Процесс мотивирования может включать как материальное, так и нематериальное содержание. Материальное вознаграждение в клиентоориентированных компаниях выражается в виде премий, надбавок и окладов. Премии начисляются за выполнение работы без нарушений, за достижение целевых показателей, перевыполнение плана, за работу в внеурочное время, а также за привлечение большого числа новых клиентов. Материальное мотивирование дает положительный эффект при долгосрочной и среднесрочной мотивации. В Качестве нематериального мотивирования организация может устраивать различные мероприятия и корпоративы, создать доску почета с фотографиями лучших работников месяца, а также давать дополнительные отгулы, предоставляются дополнительное обучение и стажировки. В современных компаниях, ведущих свою деятельность в сфере услуг сочетаются все способы мотивирования.

Деловая оценка помогает выявить степень соответствия личных работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров. Она помогает решить проблемы оплаты труда.

1.3 Методы оценки персонала и их особенности в клиентоориентированных компаниях

Сотрудники организации являются важной ее частью по причине того, что именно они составляют главное конкурентное преимущество компании. В современном мире интеллектуальные способности, потенциал и мотивация работника помогают компании успешно развиваться на конкурирующем рынке и увеличивать рыночную стоимость производимых ею товаров и услуг. Но для того чтобы подобрать и развить качественный персонал необходимо проводить его оценку на каждом этапе (прием, повышение, обучение). Именно поэтому, в данном параграфе будут подробно разобраны методы оценки сотрудников организаций.

Прежде всего, для рассмотрения целей и методов оценки человеческих ресурсов, как фактора производственного процесса, необходимо определиться со значением данного понятия. По мнению М.В. Крымчаниновой, «Сущность любой оценки - это выявление меры соответствия желаемого и действительного состояний объекта». Психологический словарь определяет оценку персонала следующим образом: «это процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности)». Таким образом, можно выделить основную сущность оценки - это проверка степени выполнения работником своих должностных обязанностей, соответствия своей роли в организации. Так же оценка персонала помогает определить потенциал сотрудника организации.

Крымчанинова М.В. делит цели оценки персонала на четыре группы: основные, дополнительные, общие и специфические. Основные направлены на определение эффективности работника, измерение размеров заработной платы, которые соответствуют квалификации сотрудника и сложности выполняемой работы, и способов стимулирования. К дополнительным целям относятся установление степени соответствия сотрудника с целями организации, а также определение перспектив развития карьеры. Общими целями являются: повышение эффективности кадрового отдела и повышение ответственности и дисциплины сотрудников. Специфическая цель - выявление работников, которых необходимо уволить. Все эти цели направлены на то, чтобы оценить степень соответствия работника его должности, выявить сильные и слабые стороны, что помогает определить необходимость в обучении и развитии навыков, которые помогут увеличить эффективность работы, а также узнать в какой степени работник олицетворяет себя с целями организации.

Для более детального рассмотрения оценки персонала в клиентоориентированных компаниях необходимо выделить еще такие цели: «1) определение уровня клиентоориентированности персонала в соответствии с выбранным предметом оценки; 2) оценка результатов клиентоориентированности персонала».

Для проведения любой оценки необходимо выполнение определённых требований. Во-первых, система оценки персонала должна быть надёжной и валидной («Валидность - качество метода психологического исследования, выражающееся в его соответствии тому, для изучения и оценки чего он изначально был предназначен»). Во-вторых, необходима тщательная подготовка системы оценивания, также необходимо точно определить конкретную задачу оценки. Немаловажным требованием оценки является конфиденциальность данных. Но эти требования будут меняться и дополняться в зависимости от выбранного метода.

Важно также отметить, что любая оценка проводится по определённой схеме, характерной для всех методов. Во-первых, необходимо четко определить цель, от нее будут зависеть все дальнейшие действия проводимой проверки. Далее устанавливаются критерии оценивания, нормы и стандарты, по которым будет проводиться проверка. На следующем этапе выбираются инструменты и процедуры оценивания, они должны соответствовать первоначальной цели. Следующим этапом является непосредственно проведение оценки. После того как данный этап пройден, необходимо проанализировать полученные результаты, которые определят дальнейшие действия (обучение, повышение, понижение, вознаграждение).

Таким образом, можно утверждать, что метод оценивания определяется целью, например, если необходимо узнать насколько персонал клиентоориентирован, то лучше всего избрать методику «тайный покупатель», а для проверки профессиональных навыков более предпочтительна будет аттестация.

Далее будут более подробно рассмотрены методы оценки персонала:

· Управление по целям (УПЦ): этот метод заключается в том, что работник вместе с менеджером раз в определённый период заполняют форму, где выделяют от 5 до 9 важнейших целей, которые необходимо достичь сотруднику за данный срок. Задача менеджера в том, чтобы все цели соответствовали общей стратегии организации.

· Управление результативностью(УР) как и УПЦ данный метод основан на постановке целей работником и менеджером, которая проводится раз в год. Характерная особенность данного метода заключается в присутствии постоянной обратной связи на неформальной основе и периодической формальной.

· Ассессмент-центр: данный метод помогает проверить компетентность работников при помощи проведения различных тестов, упражнений и деловых игр, характерных для данной должности и по результатам ассессмент-центра можно определить насколько данный сотрудник отвечает требованиям, занимаемой им должности. Также важно, чтобы задаваемые работникам кейсы соответствовали корпоративной политике.

Выше представленные методы оценки сотрудников, оценивают персонал с точки зрения работодателя и менеджеров, то есть они отображают квалификацию работника и его навыки, достижения и эффективность. Не рассматривает нацеленность персонала на клиента (только если это не является целью проводимой проверки). Далее будут описаны два метода, которые учитывают мнение клиентов, что не маловажно в условиях высокой конкуренции.

· Метод «360 градусов»: смысл данного метода заключается в постоянной оценке сотрудника четырьмя группами людей: руководители, коллеги, подчиненные и клиенты/партнеры. Из данных групп производится выборка, участники заполняют заранее подготовленный чек-лист, описывая положительные и негативные качества в работе оцениваемого работника. Необходимо сохранять конфиденциальность опрашиваемых людей для более точной и честной оценки.

· «Тайный покупатель»: данная методика оценивает персонал с точки зрения клиента. «покупатель» приходит в компанию с заранее продуманной легендой, чтобы проверить качество обслуживания. Он обращает внимание на определенные вещи, которые заранее прописываются в оценочном листе. После проверки «покупатель» должен проставить оценки по всем необходимым критериям, а также приветствуется написание личного мнения от посещения. Важно чтобы «покупатель» не раскрывал свою личность и вел себя как стандартный клиент.

Методы «360 градусов» и «Тайный покупатель» являются наиболее часто используемыми, но клиентоориентированность компании можно оценить путем проведения опросов реальных клиентов, потому что никто кроме них не может полностью выявить их потребности и желания. Отзывы в интернете -- это еще один вид оценки компании и в последние годы все больше и больше организаций стали обращать внимание на данный вид оценки. Их преимущества в том, что реальные клиенты высказывают свое мнение, пожелания и оценку, а недостатком то, что в большинстве случаев они безличны, то есть не выявляют работу каждого отдельного сотрудника, оценивая организацию как систему. Поэтому данные методики малоэффективны с точки зрения работы над улучшением продуктивности каждого отдельного сотрудника.

Проанализировав методы оценки персонала, можно сказать, что для более эффективного оценивания необходимо прежде всего определить цель, от которой будут зависеть все следующие этапы, в том числе, и выбор метода. Если мы рассматриваем клиентоориентированность персонала, то лучше всего подходят способы оценивания, в которых непосредственно участвует сам потребитель. Это может быть методика «360 градусов» или «тайный покупатель», которые оценивают, как удовлетворяются потребности клиента, а не руководства.

Глава 2. Анализ методик оценки персонала в банковской сфере

2.1 Особенности управления персоналом в банке

В современном мире деятельность банков занимает важное место в жизни людей.

Если обратиться к сайту «Банки.ру», можно найти определение банка. «Банк - финансовая организация, основные виды деятельности которой - привлечение и размещение денежных средств, а также проведение расчетов. С экономической точки зрения банки выступают на денежном рынке посредниками между теми, у кого есть свободные денежные средства, и теми, кто нуждается в дополнительных ресурсах». Из данного определения выделяются такие функции банков как посредничество в кредитовании, проведении платежей и расчетов, а также «привлечение и накопление временно свободных денежных средств». Существует два уровня банковской системы, их функции различны.

Первый уровень - это Центральный Банк РФ, он обладает характерными только для него функциями и признаками. На официальном сайте Центрального Банка Российской Федерации, можно обнаружить, цели стоящие перед ним: «целями деятельности Банка России являются: защита и обеспечение устойчивости рубля; развитие и укрепление банковской системы Российской Федерации; обеспечение стабильности и развитие национальной платежной системы; развитие финансового рынка Российской Федерации; обеспечение стабильности финансового рынка Российской Федерации». Важно отметить, что Центральный Банк обладает монопольными правами: на эмиссию банкнот, на рефинансирование кредитно-банковских институтов, на выдачу им лицензии, на реализацию валютной политики и проведение денежно-кредитной политики. Данные права также являются и его функциями.

Вторая ступень - это разветвлённая сеть коммерческих банков. По причине того, что существует много видов коммерческих банков их принять классифицировать по определённым признакам:

по форме собственности (государственные, акционерные, паевые, совместные)

по наличию филиалов (бесфилиальные и многофилиальные)

по видам финансовых операций (универсальные и специализированные)

по масштабу деятельности (крупные, средние и малые)

по обслуживаемым отраслям (многоотраслевые и обслуживающие преимущественно одну отрасль или подотрасль).

Из вышеперечисленной классификации банков можно отметить, что все они отличаются по данным признакам, следовательно, управление персоналом в каждом случае будет отличаться в зависимости от выбранной стратегией. Например, бесфилиальные и многофилиальные банки кардинально отличаются друг от друга в объёме штата сотрудников и в способах взаимодействия с клиентами. Поэтому рационально будет рассмотреть наиболее распространённые виды банков в нашей стране.

По мнению М.В. Гончаровой, «В России преобладают многопрофильные межотраслевые банки, что более предпочтительно с позиции снижения банковского риска». Данная структура по причине своей сложности требует деление на подразделения, каждый из которых выполняет определённую функцию. «Типовая функциональная структура коммерческого банка включает следующие подразделения: управление планирования, управление депозитных операций, кредитный комитет, управление кредитных операций, управление посреднических и других операций, управление организации международных банковских операций, учётно операционное управление. Банк организованный по данной схеме считается наиболее конкурентоспособным, потому что сотрудники чётко понимают свою роль в системе.

Понимание сотрудниками своих задач это не единственный критерий, необходимый для эффективной работы банка. Так же важны, во-первых, качественный отбор сотрудников. Он должен проводиться по определенной схеме, чтобы отобрать высококвалифицированный персонал, чем выше в структурной иерархии вакантное место, тем большей компетенции требуется от кандидата. Для правильного отбора подходящего персонала требуется качественная кадровая политика, направленная на преждевременное формирование кадрового резерва. В банках существуют начальные позиции, на которых у сотрудников высокий уровень стресса из-за непостоянности занимаемой должности. Поэтому Терехова Н.С. и Вукович Г.Г. предлагают проводить отбор на данные позиции более молодых людей, у которых есть нацеленность на обучение и которые готовы к частым переменам. Для подбора на руководящие должности необходимо соблюдать равновесие между сотрудниками разных возрастных категорий. Этот шаг является важным, потому что таким образом сохраняется баланс между опытными сотрудниками, которые уже сталкивались с проблемами, характерными для данной работы, и молодыми и амбициозными людьми.

Важной функцией менеджеров в банках является стимулирование персонала, однако из-за кризисных условий в стране, перед ними стоит важная проблема. «С одной стороны, ему [банку] важно произвести сокращение затрат, а с другой, сохранить дееспособность работников», поэтому все больше внимания уделяется нематериальному стимулированию.

Удовлетворенность выполняемой работой является важным показателем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс, что непосредственно влияет на эффективность. Высокая удовлетворенность может быть обеспечена при помощи как материальных (достойный уровень заработной платы), так и нематериальных критериев (хорошие отношения в коллективе, возможность продвижения, заинтересованность в работе и др.). Также персоналу важно осознаваться свою значимость для организации. Для этого руководители проводят мероприятия, на которых публично награждаются сотрудники, достигшие высоких показателей. По причине высокой текучести кадров на низких позициях, увеличивающей нагрузку на отдел управления персоналом, особое внимание уделяется стимулированию сотрудников, занимающих данные позиции. Например, составляется программа развития карьеры, этот делается, чтобы сотрудник осознавал все возможные перспективы собственного развития в компании.

По причине того, что сотрудники в банках взаимодействуют с большими денежными массами, функция контроля в банках особенно важна. Система внутреннего контроля в банках состоит из:

· Контрольной среды (политика организации, деятельность руководства, организационная среда)

· Регламентаций (внутренних и внешних)

· Отдельных видов контроля (административный, бухгалтерский, управленческий и др.)

· Контрольной деятельности (процесс взаимодействия различных методов и видов контроля)

· Специального контроля (внутренний аудит)

Для совершения контроля необходимо проводить постоянный мониторинг, чтобы заблаговременно устранять недостатки в работе организации.

В современном мире высокий уровень конкуренции банков между собой и постоянно растущие запросы потребителей заставляют обратить внимание на квалификацию и клиентоориентированность подбираемого персонала. Для более эффективной работы банка кадровая политика должна быть развита во всех направлениях, в ее функции следует включать планирование карьеры своих сотрудников, чтобы при открытии вакансии можно было не только подбирать внешних сотрудников, но и продвигать своих собственных.

Всестороннее развитие в банке подразумевает под собой как рост профессионального мастерства, так и обучение. Эти процессы взаимосвязаны, так как обучение помогает увеличить профессиональное мастерство, так же оно стимулирует сотрудников (они осознают свою важность для организации из-за того, что чувствуют внимание, обращенное на них). Преимуществом обучения также является повышение квалификации персонала, что немаловажно в условиях современной экономики, где существуют определенные официальные квалификационные требования к сотруднику, занимающему ту или иную должность. Недостатками обучения являются большие как прямые, так и косвенные расходы. Поэтому отделу по работе с персоналом, менеджерам и другим людям, отвечающим за обучение сотрудников, необходимо соотносить расходы, затраченные на данный процесс, с прибылью, которую можно будет получить с улучшением качества работы сотрудника. Только после этого необходимо принимать решение об обучении сотрудника.

Процесс обучения состоит из нескольких этапов:

· Прежде всего необходимо определить цель обучения;

· Следующим этапом является определение потребности в обучении;

· Если данная потребность выявлена, то необходимо определить форму обучения, его метод и содержание;

· Далее определятся обучающий персонал (это может быть, как внутренняя служба по обучению, так и внешние ресурсы);

· Следующим этапом является подготовка к обучению (оборудование, места проведения, раздаточные материалы)

· Далее проводится непосредственно обучение;

· Последним этапом является оценка проведенного обучения.

Оценка необходима не только после проведения обучения, она проводится на каждом этапе работы персонала. Более подробно оценка персонала будет рассмотрена в следующем параграфе.



2.2 Методы оценки персонала, применяемые в банках

Во многих банках ощущается дефицит высококвалифицированных специалистов, которые бы обладали хорошей степенью мотивированности для успешного выполнения рабочих функций. Зачастую, работники банка не имеют тот уровень ответственности, который бы позволил отвечать за принятие и выполнения сложных. Также в России большая доля банковских работников не отождествляют себя и своих интересов с организацией и ее миссией.

Формализованная оценочная система необходима для действенных результатов деятельности штабных подразделений. Такая оценочная система включает в себя критерии, установленные согласно нормативам и дающие объективную оценку результатам работы в течение условленного времени. Наряду с индивидуальной оценкой персонала в банках, производится оценка эффективности всей службы персонала. Алавердов А.Р. в своем учебнике «Организация управления персоналом современного российского банка» выделил показатели, по которым производится оценка эффективности службы персонала в банках:

- Состояние "текучести" кадров;

- Число свободных вакансий в подразделениях, а также скорость закрытия вакансий за обозначенный срок;

- Количество крупных и серьезных конфликтов внутри коллектива, а также с клиентами;

- Уровень недовольства деятельностью управления персоналом у структурных подразделений банка и у руководства.

По изменению этих показателей можно судить о работе этого подразделения, а также составлять статистические данные, которые помогут при принятии важных управленческих решений.

Оценка эффективности службы персонала необходима для того, чтобы в банк был обеспечен качественными и компетентными сотрудниками. Это объясняется тем, что процедура оценки всего персонала непосредственно проводится службой персонала наряду с руководителями, также она занимается собором анализом и обработкой результатов. Оценка может производиться для получения общих результатов - иначе говоря «текущая оценка», или же для поддержания советующего уровня сотрудников, по другому - регулярная аттестация.

Банк проводит оценочную процедуру с целью накопления достаточного уровня информации для выбора путей развития персонала, совершенствования системы вознаграждения и оплаты труда, а также наиболее успешного принятия стратегически важных решений.

Оценочная система обязательно включает в себя 4 элемента:

1) критерии оценки, они должны быть связаны с качеством обслуживания персонала;

2) время проведения оценки (постоянные - мониторинг и периодическая - аттестация);

3) субъект оценки - кто оценивает - это может быть один (тайный покупатель или 360-градусная аттестация - руководители и коллеги;

4) методы оценки

В этом параграфе хотелось бы обозначить некоторые из методов оценки персонала, наиболее часто используемые в банках. Это такие методы как:

- оценка клиентоориентированности.

- 360-градусная (круговая) оценка

- Управление по целям

- Оценка по показателям в системе KPI

- Методика «тайного покупателя»

Для оценки клиентоориентированности персонала производится с помощью метода суммы оценок.

Другими словами, создается перечень характеристик, по которой работник будет оценен по бальной шкале. Что касаемо характеристик кллиентоориентированности, то сюда можно включить такие, как аккуратный внешний вид, соответствующий дресс-коду банка, незамедлительное и быстрое оказание помощи в работе с терминалами, качество и результативность консультаций, уровень доброжелательности и вежливости в общении с клиентами, включенность персонала в решение проблем клиентов. Все эти критерии качества оцениваются клиентами и руководством - оценки которые проставляются здесь заносятся в отдельное поле (его можно назвать внешнее восприятие). Потом полученные баллы в этой секции сопоставляются, с ожидаемым результатом. И рейтинги восприятия и ожидания сравниваются.

Метод 360-градусной оценки включает в себя оценку объекта с различных ракурсов - это и оценка непосредственным начальником, другими сотрудниками, с которыми объект работает, клиентами, обслуживаемые им и даже самооценка. Проверяя сотрудника таким методом, банк стремится оценить личностные, профессиональные и деловые компетенции работника.

Этот метод позволяет систематический собрать информацию о деятельности объекта оценки. Подобная оценка способствует развитию обратной связи между сотрудником и руководством, взгляд со стороны позволяет работнику увидеть ошибки, исправить их и спланировать возможные области своего дальнейшего роста.

Опрашиваются повсеместно люди, с которыми объект оценки непосредственно взаимодействует во время рабочей деятельности. Это прежде всего линейные руководители, которым он подчиняется, работники из того же банковского подразделения, где он работает, сотрудники, находящиеся в подчинении (если такие есть), приглашенный эксперт и наконец сам оцениваемый работник. В ходе оценки работник может сопоставить собственное мнение о себе, с восприятием его окружающих. В зависимости от особенностей стратегии банка, к персоналу выдвигаются специфический набор требований, а это, в свою очередь, определяет то, какие критерии будут включены в оценку. Если говорить о клиентоориентированном банке, то, вероятнее всего оцениваться будут такие, как коммуникабельность, инициативность, умение работать в команде, эффективность.

...