Другим часто применяемым методом оценки в банке, является управление по целям, который обязательно включает несколько ступеней:

Руководитель обозначает круг обязанностей и полномочий сотруднику, так чтобы у последнего сложилось полное понимание своих рабочих функций.

Непосредственно сотрудник намечает цели, способствующие продуктивному результату его рабочей деятельности и его личностному росту. Затем, работник получает надлежащую консультацию от руководителя, в ходе в план могут быть внесены изменения и корректировки, определяются стандарты работы.

В ходе рабочей деятельности производится сама оценка, где желаемые и поставленные задачи сравниваются с реально осуществлёнными результатами. А потом субъект оценки подытоживает результаты и проводит собеседование с сотрудником, где будут поставлены новые цели и будут созданы новые стандарты.

Недостаток такого метода заключается в том, он дает следствие, но не выявляет причину: можно выделить конечный результат труда, измеряемый количественно и качественно, при этом нельзя обозначить причины такого результата. Управление по целям чаще всего применяется к заведующим отделов, главам департаментов, а также ко многим сотрудникам отдела маркетинга и рекламы, где работники обладают относительной самостоятельностью для принятия решений. Такая оценка позволяет повысить мотивацию, уровень ответственности сотрудника, а также способствует улучшению взаимодействия и сплочения коллектива, благодаря вовлечению обеих сторон оценки в процесс постановки задач, планирования.

Чтобы отследить выполнение стратегических задач, в банках часто применяется оценка по ключевым показателям эффективности (KPI). «KPI -- это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности». Для каждого сотрудника устанавливаются ключевые показатели эффективности, в соответствии с которыми его результаты в течение года будут оценены. С их помощью сотрудники могут систематически отслеживать и комплексно оценивать свой вклад в деятельность компании. Необходимость применения KPI вызвано потребностью банка в точных и однозначных, а не в интуитивных показателях, которые бы менеджеры понимали единственным образом.

Согласно Д. Парментеру алгоритм формирования KPI в банке состоит из 5 этапов:

· разработка функционала;

· разработка показателей;

· мониторинг процессов;

· поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений;

· разработка методик измерения и расчета показателей; мониторинг показателей.

Оценка KPI применяется банковскими менеджерами для проведения бюджетирования, улучшения качества персонала банка, определения уровня премий и вознаграждения, а также для получения статистических универсальных данных, которые могут быть использованы в последствии при ведении отчетности.

Также менеджеры могут использовать биографический метод оценки - процедура изучения личного дела сотрудника, различных бумаг, свидетельствующих об его образовании, анализ его автобиографии.

Также возможно применения менее затратных по времени и средствам проведение анкетирования и тестирования. В первом случае, субъектом оценки составляется анкетный лист, в котором сотрудник самостоятельно оценивает свои компетенции, результаты своей рабочей деятельности, вклад в дела банка; Во втором - участники оценки решая специально составленный тест, демонстрируют свои профессиональные навыки, знания, а также психологические черты, особенности характера. Преимущество этих методов в том, что они достаточно экономичны и дают обобщенное представление о сотруднике. Минус заключается в том, что по полученному результату не всегда можно однозначно судить о качествах и особенностях сотрудника, так как тесты и анкеты не имеют возможности учесть все поведенческие, личностные и профессиональные аспекты.

В следующем параграфе, хотелось бы более тщательно расписать, что из себя представляет такой метод оценки, как методика «Тайного покупателя».

2.3 Методика тайный покупатель, применяемая в банке

По причине того, что в данный момент времени цены на рынке товаров и услуг примерно равны, производителям, чтобы удерживать имеющуюся долю рынка и привлекать новых клиентов необходимо обеспечивать качественное обслуживание на порядок выше, чем у конкурентов. В условиях современности именно уровень сервиса является одним из основных конкурентных преимуществ, именно организациям стоит уделять, а большинство так и делает, оценке качества обслуживания. Одним из самых целевых методов оценки персонала, работающего с клиентом, является метод Mystery Shopping - Тайный покупатель.

Тайный покупатель - метод исследования, применяемый в организации для оценки персонала. Суть метода заключается в том, что независимый эксперт выступает в роли среднестатистического клиента и объективно оценивает работу персонала и внешний вид офиса.

Данный мониторинг позволяет оценить качество обслуживания, навык взаимодействия с клиентом, внешний вид персонала, поведение сотрудников в конфликтных и нестандартных ситуациях, оформление зала, степень эффективности тренингов. Результатом оценки персонала методом тайного покупателя обычно является уютная атмосфера в клиенто ориентированных учреждениях, специалисты становятся на порядок компетентнее, стараются консультировать клиентов как можно качественнее, также проверки могут выявить факторы, влияющие на заинтересованность клиента, но не зависящие от обслуживания, например, расположение организации, график работы, чистота помещение и многое другое. Из-за того, что каждая проверка неповторима и единственна, она может показать состояние помещения и качество выполняемых работниками функции по продаже и консультации в случайный момент времени, а эта информация очень важна для полноты картины сервиса в данной фирме. Минусом же данной методики является то, что каждый мнение каждого отдельного покупателя, не важно тайного или нет, является субъективным.

Впервые данную методику использовали в Америке 70-х годов. Использование данного приёма связано с первыми продажами в США цветных телевизоров. Некомпетентные продавцы рассказывали клиентам, что в специальном зале в Нью-Йорке сидят инженеры, которые работают над настройкой цветовой гаммы каждого телевизора, который будет в будущем продан. Из-за этого американцы, купившие телевизоры даже не пытались настраивать их, а сразу обращались с жалобами в компанию-производитель, которая затем стала посылать в магазины своих людей для проверки качества обслуживания и достоверности информации, которую предоставляют продавцы своим клиентам. Данный метод оказался эффективным, так как рано или поздно собственник любого бизнеса сталкивается с нуждой проверки и оценки персонала, работающего в его организации. Делать это самому смысла не имеет, посылать знакомых или родственников тоже лишь временный вариант, так как персонал через определённый промежуток времени выучит их лица. Именно поэтому концепция данной методики пришлась как нельзя кстати.

Используется приём тайного покупателя, как правило, для оценки работы персонала в компаниях, которые оказывают услуги и занимаются реализацией товаров. В основном, метод применяют владельцы сетей фирм. На практике было выявлено, что персонал, знающий, что за ним наблюдает и его работу оценивает независимый эксперт, будет работать на должном уровне. Хоть сам персонал и испытывает лишь дискомфорт от данного метода, сам метод очень эффективен, он позволяет выявлять тех работников, кто не способен добросовестно выполнять свои рабочие обязанности. Часть персонала после таких проверок могут уволить или пересмотреть их должность и выполняемую рабочую функцию, но зато другая часть будет более качественно выполнять свои рабочие функции и будет более доброжелательная настроена к клиентами, нежели раньше.

Этапы проведения оценки персонала методом «Тайный покупатель»:

1) Определение цели проверки.

2) Общее ознакомление тайных покупателей с организациями, принципами работы этих организаций, спецификой предоставляемых товаров и услуг.

3) Разработка критериев оценки персонала на основе анализа их деятельности.

4) Разработка критериев оценки внешнего и внутреннего вида офиса организации.

5) Генерирование и утверждение так называемых «легенд», которые тайные покупатели будут использовать во время своего визита.

6) Создание и утверждение чек-листов (анкеты, которые тайные покупатели будут заполнять после посещения офисов организации).

7) Проведение проверки и заполнение тайными покупателями чек-листов после каждого визита.

8) Анализ результатов мониторинга, подготовка сводного отчета и рекомендаций.

9) Передача заказчику сводного отчета и рекомендаций.

Если обобщить результаты исследований компаний различных сфер деятельности, то можно выявить типичные черты работы, проблемы и ошибки персонала, взаимодействующего с клиентами:

· Очень часто наряду с внешним проявление доброжелательности и вежливости, соседствует с отсутствием интереса к выявлению потребностей клиента.

· У менеджеров по продажам зачастую отсутствуют углубленные знания о конкурентных преимуществах предоставляемого товара или услуги, мало осведомлены о товарах и услугах конкурентов.

· Часто персонал пренебрежительно относится к фирменному стилю одежды, не носит бейджы. Это связано со слабым уровнем развития корпоративной культурой, системами контроля и стимулирования.

В качестве рекомендаций обычно выступают обобщенные предложение по оценке и изменению кадровой и маркетинговой политики:

· Составление положений о всех структурных подразделениях, написание более подробных должностных инструкций для сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

· Большее внимания отбору персонала.

· Введение корпоративных стандартов качества обслуживания.

· Пересмотр системы оценки контроля.

· Развитие корпоративной культуры в организациях.

Методика «Тайный покупатель» имеет множество достоинств и способна наиболее полно и комплексно оценить работу сотрудников, взаимодействующих с клиентами. В последнее время данная методика очень активно используется в клиентоориентированными компаниями, что позволяет улучшить качество обслуживания и повысить компетентность сотрудников.

Глава 3. Проведение оценки персонала в банке «Открытие»

3.1 Структура банка «Открытие»

Холдинг «Открытие» по праву носит статус одного из крупнейших финансово-кредитных организаций страны. Учитывая размеры своих активов, «Открытие» является одним из самых влиятельных акционерных банков России. Организация имеет всего два бренда. Название «Ханты-Мансийский банк» используется в основном на территории Ханты-Мансийского автономного округа, где под этим названием организация более известна, и количество филиалов составляет 146 единиц. В остальных же регионах, где производится обслуживание клиентов этой организацией, а именно Северо-Западный регион, Московский регион, Свердловская область, Новосибирская область Поволжье и Хабаровский край, банк больше узнаваем под брендом «Банк Открытие». Далее представлена таблица с информацией о количестве отделений в каждой из областей, указанных выше.

«Открытие Холдинг» является головной структурой организации «Открытие». Её штаб-квартира располагается в столице Российской Федерации. Также, «Открытие» успешно работает в Америке и Великобритании. Инвестиционное подразделение "Открытия" входит в число ведущих российских компаний на London Stock Exchange и в ТОП-3 крупнейших инвестиционных компаний по оборотам на основных рынках Московской биржи. Международные организации по оценке финансово-кредитных организаций Standard&Poor's (B+) и Moody's (B2) подтвердили авторитетность и безопасность банка. Холдинг находится под контролем Департамента надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России. Вся сеть действующих банков под этим брендом имеет свой логотип, используемый во всех филиалах различных регионов. Банк имеет определенное количество акционеров, лиц, под контролем которых находится банк или его часть.

Холдинг «Открытие» - компания, работающая с частными, корпоративными и институциональными клиентами, оказывая им услуги банковского, инвестиционного, страхового и пенсионного бизнесов. Количество клиентов этой организации составляет около четырёх миллионов физических лиц и двухсот тысяч юридических лиц при количестве сотрудников в 21 000 человек. Компания предлагает стабильные и надежные условия построения взаимовыгодных отношений для своих клиентов. Структура финансовой группы «Открытие» основывается на пяти составных частях: банковский бизнес, инвестиционный банк, брокер, управляющая компания и страховая компания. Услугами банка пользуется как представители среднего бизнеса, которые обеспечивают населению основные элементы экономики, так и компании федерального значения. "Открытие Капитал" - один из самых успешных инвестиционных банков России, предлагающих прайм-брокерские и услуги аналитического характера. Организация помогает своим клиентам реализовывать свои идеи путём предоставления новейших стратегий инвестирования и доступа к развивающимся рынкам. Также банк осуществляет сделки купли-продажи ценных бумаг, финансирование государственного долга и услуги консалтинга в банковской сфере. "Открытие Брокер" работает как для частных, так и для институциональных инвесторов, предлагая большой выбор услуг по инвестированию в фондовый рынок России. Управляющая компания «Открытие» придерживается инвестиционной политики, в основу которой легли различные стратегии инвестирования и эффективная слаженная работа по достижению поставленных целей. Страховая компания «Открытие Страхование жизни» предоставляет услуги по кредитному, инвестиционному и пенсионному страхованию жизни. При этом услуги предлагаются клиентам всех сегментов. Рассмотрим структуру управления персоналом банка «Открытие». Во главе находится директор по персоналу, отвечающий за все проводимые операции в этом отделе. Под его руководством находится департамент по работе с персоналом. Далее идёт разделение на различные отделы, такие как управление кадрового администрирования, управление подбора персонала, управление обучения и оценки персонала, управление компенсаций и льгот, HR-партнеры, управление по работе с персоналом СЗФО, управление по работе с персоналом Урал и управление по работе с персоналом Регион N. Управление по работе с персоналом СЗФО в свою очередь делится на три отдела: отдел подбора персонала, отдел обучения и оценки персонала и отдел кадрового администрирования. Ежегодно в компании осуществляется Оценка эффективности работы сотрудников, что дает возможность оценки индивидуального вклада каждого из работников в общий результат работы организации, что обеспечивает стабильную работу компании и привлекает клиентов в организацию. Также это помогает выявить лучших сотрудников и предоставить им возможность большого и быстрого карьерного роста. Предпринимательский дух, который обеспечивает способность быстро находить решение проблемы и нести ответственность за свои поступки, и лидерство - то, чем отличаются сотрудники банка «Открытие». Это является гарантом того, что каждый клиент, решивший заключить некую сделку с организацией, останется удовлетворен обслуживанием и результатом взаимовыгодной работы.

3.2 Характеристика процесса и результатов исследования

Практическая часть данного исследования базируется на оценке персонала банка «Открытие» методом «Тайный покупатель».

Для проведения исследования были продуманны легенды, которые использовались для оценки: умения сотрудников выявлять потребности клиента, знание сотрудником продаваемого продукта (его преимущества и недостатки), а также уверенность сотрудника, его доброжелательность и умение заинтересовать клиента в других продуктах, предоставляемых банком. Данные критерии являются важными для оценки персонала на клиентоориентированность.

Также в исследование оценивался внешний (состояние вывески, фасада и др.) и внутренний (наличие навигации, электронной очереди и др.) вид отделений. Этот шаг был необходим по причине того, что хороший внешний и внутренний вид отделения, по мнениям экспертов, располагает клиента к сотрудничеству.

От банка «Открытие» были предоставлены чек-листы, в которых были выделены наиболее важные критерии оценки отделений. Данные критерии делятся на три группы:

Внешний и внутренний вид отделений

Клиентский сервис

Продажи (тайная закупка)

Каждая группа состояла из разного количества критериев, каждый из которого оценивался по трехбалльной шкале:

1 - полное несоответствие заданному критерию

3 - не полное выполнение критерия

5 - критерий полностью выполнен

Вследствие чего высчитывался среднеарифметический балл в каждой группе, далее средний балл подставлялся в формулу (2). По причине того, что в ходе исследования все отделения оценивались дважды, то оценки по каждой группе каждого отделения суммировались и делились на 2

Проведение повторной оценки каждого отделения, чтобы учесть погрешности, вызванные субъективностью оценивающего, а также внешними условиями, например, обеденное время (вследствие которого повышается количество клиентов) или плохие погодные условия, которые безусловно влияют на чистоту в отделение. Рейтинг исследуемых отделений размещен в приложении 2.

Особенности обслуживания, которые были выявлены в ходе исследования:

Преимущества в обслуживании в банке «Открытие»:

Нельзя не отметить профессионализм сотрудников. Во время собеседования складывается впечатление, что работник имеет полное представление, о предлагаемом продукте. Все сотрудники говорят уверенно и четко.

В целом весь персонал соблюдает правила дресс-кода (в одежде соблюдено правило светлый верх, темный низ, наличие шейного платка, бейджа и аккуратно убранные волосы).

В основном в отделениях поддерживается порядок. Соблюдается чистота на рабочих столах сотрудников. Отсутствует мусор как в самом банке, так и на прилегающей территории.

Все вывески имеют оптимальное расположение, для того, чтобы привлеч внимание клиентов.

В новых отделениях, где выполнен свежий ремонт, особенно приятно находиться.

Недостатки в обслуживании:

Сотрудники не проявляют должного внимания клиентам. Во время исследования возникали ситуации, при которых банковские служащие не приветствовали вошедших в отделение клиентов, не оказывали помощи в совершении операций в зале обслуживания, не пытались выявить потребности посетителей, в следствии чего, банк лишался потенциальных клиентов.

Отсутствие электронной очереди и администратора в зале принуждает клиентов самостоятельно организовывать очередь и дезориентирует новых клиентов.

В ходе личного собеседования был обнаружен ряд грубых ошибок: не все сотрудники соответствуют стандартам делового общения. Например, ни один сотрудник не спросил имени клиента. Встречались случаи проявления невнимательности - сотрудники отвлекаются во время беседы на уточнение вопросов с коллегами, телефонные разговоры, что напрямую отражается на обслуживании (одну просьбу пришлось повторять 3 раза, и она не была выполнена в итоге, также приходилось дублировать вопрос несколько раз).

Поведение сотрудников при возникновении проблемной ситуации не во всех случаях соответствовало нормам делового общения (обращение к клиенту «женщина», «это не наши проблемы», «идите в другое место»).

В некоторых отделениях зона ожидания клиентов не является достаточно удобной и комфортной.

Также ни в одном отделение не соблюдался критерий, который учитывался в группе критериев «Продажи», в котором говорится, что при отказе от оформления услуги в данный момент сотрудник должен поинтересоваться контактными данными клиента и уточнить дату и время следующего посещения отделения.

3.3 Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала

В предыдущем параграфе были выявлены основные ошибки в обслуживании, проанализировав которые можно дать рекомендации по улучшению обслуживания и методов оценки персонала в банке «Открытие».

Прежде всего хотелось бы отметить, что в клиентоориентированном банке персонал должен быть дружелюбным и внимательным, способным выявлять потребности клиента, быть готовым оказывать помощь клиентам по вопросам, на прямую не связанных с банковским обслуживанием, а также проявлять уважение и терпение к сложным клиентам.

Качество персонала напрямую зависит от его оценки, поэтому очень важно чтобы она производилась объективно. Для этого рекомендуем, привлекать к оценке не одного, а несколько специалистов или производить оценку при помощи метода «360 градусов».

Личные качества сотрудника, работающего в сфере обслуживания имеют очень высокую степень значимости. Рекомендации, которые можно дать по совершенствованию метода «360 градусов», - во время оценки акцентировать основное внимание не на знаниях и навыках сотрудников, соблюдение им стандартов обслуживания, хотя они являются также очень важными, а на личных качествах.

Также в качестве второй рекомендации, авторы советуют прибегнуть к помощи компетентностного подхода, независимо от выбранного метода оценки. «Компетентностный подход - это такой подход к оценке, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций». В качестве основных компетенций целесообразно выделить следующие:

· Профессионализм. Если сотрудник обладает профессиональной компетенцией в банковской сфере, то он будет качественно обслуживать клиентов, оказывать грамотные консультации и находить оптимальные варианты удовлетворения потребностей клиентов.

· Стрессоустойчивость. Устойчивый к стрессам сотрудник способен более успешно справляться с критическими ситуациями, лучше переносит эмоциональные нагрузки и легче выходит из конфликтов.

· Коммуникативность. Сотрудник, обладающий данной компетенцией, легко взаимодействует с окружающими, умеет работать в команде.

В ходе исследования также были выделены наиболее часто встречающиеся недостатки в обслуживании клиентов: при отказе от оформления услуги в данный момент, сотрудник не уточнял у клиента дату следующего посещения и номер телефона; клиента не спрашивали как к нему обращаться; не проявлялась заинтересованность в клиенте, не обращали внимание на вошедших клиентов, не поддерживали зрительный контакт во время беседы, в своем поведении проявляли невнимательность, не скрывали усталости и раздражения.

Для улучшения обслуживания, можно порекомендовать во время обучения и оценки персонала акцентировать внимание сотрудников на этих аспектах.

В ходе исследования также были выявлен ряд проблем, которые напрямую не зависят от персонала, но влияют на качество обслуживания. К этим проблемам можно отнести:

· отсутствие электронной очереди

· отсутствие администратора в зале

· некомфортная мебель в зоне ожидания

· некоторые отделения нуждаются в косметическом ремонте помещения

· время обслуживания не ориентировано на клиентов.

Прежде всего хотелось бы отметить тот факт, что время приема большинства отделений являются не совсем удобными для клиентов. Основная клиентура банка - это работающие люди, график работы которых совпадает с графиком работы банковских отделений, включая выходные дни. Можно порекомендовать продлить работу отделений, чтобы клиенты могли приходить в банк после рабочего дня.

Отсутствие электронной очереди и администратора зала вынуждает клиентов самостоятельно выстраивать очередь, из-за чего постоянно возникают конфликты: раздражение передается всем людям, находящимся в отделении в этот момент, а также это отвлекает сотрудников и увеличивает психологическую нагрузку на них. Также в отсутствии администратора клиенту приходится долго ждать своей очереди или прерывать собеседования консультантов с другими лицами, чтобы задать какой-либо вопрос. Это крайне неудобно и также нарушает рабочую атмосферу. В качестве рекомендации по совершенствованию обслуживания можно посоветовать решить данные вопросы, и если нет возможности привлечь дополнительных сотрудников на должность администратора зала, то установить электронную очередь в наиболее загруженных отделениях. Также крайне желательно, установить более комфортную мебель в зоне ожидания, так как клиентам приходится довольно долго ждать, ожидание на удобном и мягком диване расположит его к фирме в целом и посещение банка оставит более приятное впечатление. Также наличие кулера с прохладной водой было бы предпочтительно, так как клиентам в некоторых (наиболее посещаемых) отделениях приходится ожидать своей очереди более получаса.

Решение данных проблем наглядно продемонстрировано в банках-конкрурентах. В банке «ВТБ24» успешно решен вопрос с координацией клиентов и регулированием очереди. Стойка с администратором позволяет решить ряд проблем: во-первых, вежливо приветствует клиентов, во-вторых выдает талон в нужное окно, уточнив цель визита, что облегчает эту процедуру для людей, особенно пожилых, которые не умеют пользоваться терминалом электронной очереди самостоятельно. В-третьих, он вежливо сопровождает клиента до нужного ему окна. Такой подход упрощает навигацию клиента в отделении и положительно настраивает его к сотрудничеству.

В «Сбербанке» все сотрудники в обязательном порядке спрашивают контактные данные клиента и дату следующего визита, что внушает клиенту чувства заинтересованности организации в нем.

Таким образом, можно сказать обслуживание в банке «Открытие» имеет как преимущества, так и недостатки. Совершенствовать сервис можно путем исправления ошибок и периодической оценки персонала, с целью выявить сильные и слабые стороны клиентского сервиса. В данном параграфе были изложены возможные решения этих проблем и рекомендации, которые могут повысить клиентоориентированность банка «Открытие».

Заключение

банк работоспособность покупатель персонал

По причине того, что успех компаний, ориентирующихся на клиента, в большей степени зависит от обслуживания потребителей, а соответственно и от того, насколько качественным был сервис, смог ли сотрудник фирмы выявить потребность клиента и удовлетворить её, был ли достаточно вежлив, доброжелателен и от многих других факторов, зависящих от работника. Именно поэтому в клиентоориентированных компаниях необходим особый подход к методам оценки персонала.

В ходе написания курсовой работы, была рассмотрена специальная научная литература про клиентоориентированость фирм и методы оценки персонала, изучили основополагающие понятия, сопоставили и систематизировали всю полученную информацию.

В ходе исследования было выявлено, что для проведения более эффективной оценки персонала необходимо прежде всего определить цель оценки, от которой будут зависеть все следующие этапы, включая выбор метода оценки, для клиентоориентированных компаний наиболее эффективными методами оценки являются те методы, в которых непосредственно принимает участие сам клиент, такими методами оценки могут быть «360 градусов» и «Тайный покупатель». Оценка персонала необходима на каждом этапе работы персонала, а не только после обучения, как ложно полагают многие компании.

В практической части исследования было комплексно изучен такой метод оценки персонала, как «Тайный покупатель» не только на теоретическом уровне, но и на практике. Во время проведения практической части авторы исследования посетили и оценили, в соответствии с определёнными стандартами, филиалы банка «Открытие».

Проанализировав основные проблемы, связанные с работой персонала, были разработаны рекомендации по совершенствованию работы персонала и его оценке. Также в рекомендациях было уделено внимание по совершенствованию оборудования в отделениях банка «Открытие».

Список используемой литературы

1.Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий/ В.А Антропов, А.В Пиличев. - Екатеринбург: Институт экономики УРо РАН, 2001. - 11с.

2.Банк России сегодня//Центральный банк Российской Федерации [электронный ресурс]// URL:http://cbr.ru/today/ (дата обращения 21.04.2016)

3.Гончарова, М.В. Население и банки: классификация коммерческих банков и их организационная структура/М.В. Гончарова// Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011.№3. С. 284-287.

4.Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: учеб. пособие / П. Дойль - СПб: Питер, 2001. - 480с.

5.Зайцев Н. Л. Краткий словарь экономиста / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2007.

6.Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений: учеб. пособие / Дж. Иган. - Москва: ЮНИТА-ДАНА, 2012. - 375 с. - (Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений).

7.Ингельери Л. Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности /Л. Ингельери ,М. Соломон, Нью-Йорк: New-York Times,- 2012.

8.Климанова Н.Г. Оценка сотрудников методом «Тайный покупатель» как элемент системы управления персоналом / Н.Г. Климанова, Т.А. Трифонова // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. №1. С. 50-53.

9.Крымчанинова, М.В. Методы оценки персонала современной организации: учебное пособие / М.В. Крымчанинова; под общ. Ред. А.А. Деркача. - М.: Изд-во РФГС, 2009. - 96 с.

10.Матюшенко А.А. Проблемы мотивации персонала и удовлетворённости трудом сотрудников операционного блока региональной банковской сферы/ А.А. Матюшенко// Социальна политика и социология. 2009. №5. С. 439-454

11.Официальный сайт Банка «Открытие». 2016. [электронный ресурс] URL: https://www.openbank.ru/about]

12.Психологический словарь [Электронный ресурс] URL: http://vslovare.ru/slovo/psihologicheskiij-slovar (Дата обращения: 02.04.2016)

13.Состина Л. В. Тайный покупатель как один из инструментов контроля качества в сфере сервисной деятельности / Л. В. Состина // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. - 2012. - №1-2. С. 239-243.

14.Терехова, Н.С. Важнейшие направления деятельности служб управлением персонала банка/ Н.С. Терехова, Г.Г. Вукович// научный журнал «успехи современного естествознания». 2008.№1.

15.Функции коммерческого банка// ИА «Банки.ру» [Электронный ресурс] URL:http://www.banki.ru/wikibank/bank/ (дата обращения 21.04.2016)

16.Что такое банк// ИА «Банки.ру» URL:http://www.banki.ru/wikibank/bank/ (дата обращения 21.04.2016)

17.Шавровская, М.Н. Клиентоориентированность персонала: формирование и оценка / авторефират диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук: Омск - 2011. - 23с.

18.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальных подход, обеспечивающий эффективную работу компании/ С.А Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru