Маркетинг как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВА ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ГАПОУ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «САРМАНОВСКИЙ АГРАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

МАРКЕТИНГ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Выполнила студентка 24 группы

социально-гуманитарных экономических и спец.

Фартдинова Р.Р.

Сарманово

2016



Введение

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения вобществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогомтермина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и не живой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является болеешироким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессиональноосуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов:

принципов управления, функций, методов, технологий, информационного

обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а такжеправового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:

1.планирование 2.организация 3. мотивация 4. контроль.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ИП Садыков М.И и некоторые источники теоретической информации (учебники) .

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.



1. Функции менеджмента

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, спомощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных надостижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляетсобой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций,связанных единым управленческим циклом.

Административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство,согласование, контроль.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать -связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать-наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческойдеятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: - товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет,планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально -экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

Предвидение прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с

потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурс обеспеченности целей и реализуемости.

Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системыявляются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные,выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Схема 2. Основные функции управления.

1.1 Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы,предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики,разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное

существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития,содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественныхпоказателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения.

Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутри фирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной

последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В немприводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении

промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства испособы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные,квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизациюцелей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степенизагруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроковисполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния рынка. В календарных планах предусматриваются расходы нареконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаютсяпоказатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг иобслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньевфирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимно увязка между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их

администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.2 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствиис утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственностьза их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными задеятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями,что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схемуправления и последовательности процедур при принятии решений; организацияинформационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций в подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение междуними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер-шенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления

производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.



1.3 Контроль

Контроль- это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины напредприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состояниии функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессахи результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики,процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии спринципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотными дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами,менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацеленна достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном в масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственныхруководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно невозлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем,которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ-ственных отделений, ориентированных на производ-ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты ссоответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения посодержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняетсянепосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчиненииуправляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов припостроении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена.

Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений исфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

1.4 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основныепринципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматическиемодели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельностиможно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человекавлиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории:

содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первуюочередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию,особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смыслосновополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение кдействию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичныевырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существованииможно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то,что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренниевознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредствомсамой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний,которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема исодержания работы.

Согласно теории Масло пять основныхтипов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха,самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминантопределяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируютчеловека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнегоуровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой истрогой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанныхс ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теориирассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человекраспределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретныйвид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласнопроцессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствийвыбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теориясправедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет своиусилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен вбольшой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей илидостижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда

- результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е.относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивациядостигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичьцели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивацияослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

1.5 Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельностилюдей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатовсвоего труда. Эта функция используется для морального и материальногопоощрения работников в зависимости от качества и количества затраченноготруда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает созданиеусловий, при которых в результате активной трудовой деятельности работникбудет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование трудасоздает условия для осознания работником, что он может трудиться болеепроизводительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь,потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работникамотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должнаопираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он зазаранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфераконтролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхомнаказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкциипоследуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий.

Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна,т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкойдобросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование трудаэффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня,за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работатьвообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовымиотношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделитьнавнутренние и внешние. К первым относят чувствасамоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения»,возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, чтопредоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии,служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразныельготы и поощрения. Их также можно назвать денежными иматериально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которыморганизация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К такимусловиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствиеотвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режимтруда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому,

содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают

объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическоесостояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного

времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытываютпостоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе,благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет иособенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимостьчленов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным идругим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах иотношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективоми т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышаетсяоклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работникстановится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степеньответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не толькомеханизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие отвышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е.напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческогофактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия какодной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. функция менеджмент предприятие организационный

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельностипо формированию атмосферы фирмы, её социально психологического климата.



2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «Криста»

ООО "Криста" образовано на основании действующего законодательства РФ всоответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года идействует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Криста".

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленноеимущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несетобязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейскомсуде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу иУчредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

- посреднической и торгово-закупочной;

- выпуском и реализацией товаров народного потребления;

- рекламной деятельностью;

- маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

- внешнеэкономической деятельностью;

- консалтинговой (информационной и консультативной);

- другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующимРоссийским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Хабаровск II.

На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы занимающихсяпродажей широкого ассортимента продовольственных товаров. На территорииданного микрорайона это самая крупная торговая сеть. Учитывая высокуюконцентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточнуюизвестность на данном географическом сегменте рынка.

Специализированностью торговые точки не отличаются, предлагая очень широкийассортимент продовольственных товаров: масло, копченая рыба, крупы, печенье,конфеты, торты, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные товары идр.

На предприятии работает 33 человека из которых 20 - продавцы работающие по 15дней в месяц. Магазины работают с 9⁰⁰ до 18⁰⁰.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базахгорода Хабаровска. Из местных производителей почти постоянно в продаже естьпродукция: АОЗТ "Григ", ОАО "Винзавод", ОАО "Тайга", АО "Амур-пиво", АО КК"Спутник".

Помещения магазинов арендуются. Собственностью фирмы является двухтонныйгрузовик и микроавтобус, используемые для закупки и развоза продукции помагазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара,однако, при их нехватке фирма арендует дополнительно складские помещения(обычно заготавливая запасы перед ажиотажным спросом перед праздниками).

2.2 Реализация основных функций менеджмента в ООО «Криста»

2.2.1 Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти вбудущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события,которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он несумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще небудет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены,возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же,напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем,уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. Вузком - планированием является составление специальных документов - планов,определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятыхрешений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельностифирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетомсредств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимымиресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основнойцелью деятельности общества является получение прибыли полученной врезультате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарахили услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на схеме 3.



В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Криста»:генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главныйбухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Криста» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегическогопланирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочныепланы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезныхпросчетах в деятельности руководства.

2.2.2 Организация

Чтоб планы были реализованы руководство должно найти эффективный способсочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многихзадач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям изадачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ООО «Криста», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему 4.)

Схема 4. Организационная структура ООО «Криста»

Как показывает данная схема, организационная структура ООО «Криста» построена по линейно-функциональному типу.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координациидеятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отделаснабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а такжезаместитель, обязанностями которого является управление магазинами череззаведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующиемагазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своихструктурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческогодиректора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новыхтоваров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целяхрасширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов.

Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие наболее крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложенычастично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большейстепени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками,положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочимиинструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Криста», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи(происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а такжелинейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролируетдействия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятсядва инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале,оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля заправильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформлениедокументации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такиефункции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационноепродвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального,возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии нереализуются, что,несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимаетсяфинансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлениемтекущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся двабухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Криста» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;

Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения,принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в областиуправления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущениемруководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого врыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабысвоей деятельности.

2.2.3 Мотивация

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросамуправления персоналом ООО «Криста» коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретнодолжна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, долженэто сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получаетвозможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основныепринципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут бытькак материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший

обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго

фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятияв целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии иотдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатамдеятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всегопредприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшениипоказателей работы ООО «Криста» являются руководящие работники, а зависимостьзаработной платы остальных работников от эффективности его работы явнонедостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Криста» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на суммупредъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складываетсяеще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесениеблагодарности персоналу ООО «Криста» за достигнутые результаты (объемы продажи/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучшийработник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятиивыражена слабо, что выражаетсяпрежде всего в высокой текучести. Этонесомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО«Криста».

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления,что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаюцелесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроляпроисходит анализ основных показателей результативности работы предприятия,анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов наоснове данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем онистанут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулированияуспешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, еслидостигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организациюсистемы учета и отчетности, включающей финансовые и производственныепоказатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Криста» используют две формы контроля: финансовый (как основа общегоуправленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовымпланом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем полученияот каждого хо-зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшимэкономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО«Криста».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производитсясравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменениедоли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментамрынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают восуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществленияпредварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются дляобеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способубедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве формосуществления предварительного контроля используются должностные инструкции,положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. Вданной организации предварительный контроль используется в трех ключевыхобластях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счеттщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которыенеобходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отборанаиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов являетсябюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществитьфункцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля втом смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличныесредства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельныезначения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации вцелом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектомявляются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой ихнепосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцовосуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих - заместителемкоммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля являетсявыявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в

...