Маркетинг как функция менеджмента

том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральномудиректору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение такназываемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейшихнаправлений их действий. В результате работы по выработке решенийруководители подразделений получают от генерального директора следующие видыуправленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию кразмышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, какработа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо поистечении определенного заранее периода времени фактически полученныерезультата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнениезапланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровеньпроизводительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Криста» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составленыим планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникшихпроблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем вбудущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительногоконтроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработнаяплата большинства работников непосредственно зависит от результатовдеятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО«Криста» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими»из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальноевнимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации поустранению существующих недостатков.

2.3 Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Криста»

2.3.1 Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставленпроцесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существуетдолгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Криста» нетчетко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения,отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том,что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средстваиспользует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время онаспособствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем являетсяданное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличиепредприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО “Криста” может выглядеть следующим образом:

" ООО «Криста» - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов ввысококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупательчувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развитиядеятельности организации, базовая концепция того, что организация пытаетсясделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководствуорганизации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочныхперспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение - обязательное условие дляобеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкойсетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей исоответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Криста» в увязке сфинансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2 . Стратегические и финансовые цели ООО «Криста"

2.3.2 Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Криста»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всегопотому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие,выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами,улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственнойзаинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) вулучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)

Групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующимобразом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегосяв его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационнойкультуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организацииможно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держитсяисключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетныезвания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этойорганизации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучшийработник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввестиприз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений,а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместноепроведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободноеот работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Криста» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям иодновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастностисотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций по-казывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой про-дукции, в рекламных материалах, воформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирнойпродукции) положительно отражается на отношении персонала к компании,повышает привер-женность работников своей организации и чувство гордости засвою организацию.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Криста», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобраннаяорганизационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Криста» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящихработников, а в большей степени - на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности.

Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Криста» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Криста" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие

Библиография

1. С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи. Экономика. М.: Дело, 2010г.

2. Павленков В.А. Рынок труда. М., 2012г;

3. Е.М. Майбурд. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М., 2013г.

4. Курс экономической теории. / Под ред. Чепурина М.Н., Киров, 2010г.

5. Римашевская Н., Ванной Д., Малышева М. И др. Окно в русскую жизнь. Супружеские пары в 1996 году. М.: Academia, 2011.

6. Права женщин в России: исследование реальной практики их соблюдения массового сознания, т.1. М.: МЦГИ, 2011.

7. Микульский К. Формирование новой модели занятости. // Экономист, 2013, №3, с.47-52.

8. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал,2012, №11-12, с.50-59.

9. Лещинская Г. Молодежный рынок труда. // Экономист, 2011, №8, с. 62-70.

10. Еженедельник Эксперт, 1997, № 10, 15, 21, 22, 26, 27, 30.

11. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Вопросы экономики, 2011, №2, с.76-91.

12. Четвернина Т. Положение безработных и государственная политика на рынке труда. // Вопросы экономики, 2010, №2, с.102-113.

13. Д.Львов. Экономика России свободная от стереотипов монетаризма. // Вопросы экономики, 2013, №2, с.90-106.

14. Хоткина З. Женская безработица и неформальная занятость в России. // Вопросы экономики, 2011, №3, с.85-93.

15. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2012, №4, с.21-35.

16. Л. Бондаренко. Состояние социально-трудовой сферы села. // Вопросы экономики, 2011, №6, с.67-75.

17. Ясин Е., Алексашенко С., Гавриленков Е., Дворкович А. Реализация

либеральной стратегии при существующих ограничениях. // Вопросы экономики,2012, №7, с.4-20.

18. Баранов А. Социально-экономические проблемы депопуляции и старениянаселения. // Вопросы экономики, 2013, №7, с.111-120.организационной культуры для ООО «Криста».

Размещено на Allbest.ru