Професійний набір кадрів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Введення

1. Теоретичні аспекти добору, і набору персоналу

1.1 Поняття відбору персоналу

1.2 Джерела набору кадрів

1.3 Принципи відбору персоналу

1.4 Критерії відбору персоналу

1.5 Методи відбору персоналу

1.5.1 Попередня відбірна розмова

1.5.2 Анкетування

1.5.3 Співбесіда

1.5.4 Тестування

1.5.5 Перевірка рекомендацій та послужного списку

1.5.6 Испитательний термін

1.5.7 Процедура прийому працювати

1.6 Вплив системи відбору кадрів на ефективність діяльності підприємства

2. Аналітична частина

2.1 Характеристика ВАТ "Концерн " Аксион"

2.2 Характеристика персоналу підприємства

2.3 Система відбору персоналу, застосовується для підприємства

2.4 Шляхи вдосконалення системи відбору персоналу

Висновок

Список використовуваних літературних джерел



Введення

Управління персоналом - область специфічна і спеціальна розмах будь-якою підприємство у будь-якого вищого керівництва, і навіть управління персоналом це практична діяльність, спрямовану забезпечення компанії кваліфікованим персоналом.

Управління персоналом - певна розмах, де у великі компанії приділяється окреме пильна увага, є структурою діяльності, щоб у необхідне, потрібна компанії час, можна підібрати кваліфікований персонал. У цьому метою управління персоналом є визначення працездатних колективів, у яких працівники діють з урахуванням особистих і інтересів компанії, у цілому. При доборі персоналу у сучасних умовах необхідно враховувати особистісні характеристики працівників із з підвищення ефективності діяльності компанії з урахуванням зміцнення й створення команди. Кілька компаній вже приваблюють при цьому професійних психологів, яким доручається тестування персоналу. Нова система набору і добору кадрів може ідеально відповідати моделі компанії, на яку необхідно сформувати якісний до неї, апарат фахівців. Потрібна серйозна робота з складання обгрунтованих якісних вимог до посадам. Актуальність даної роботи пов'язана з тим, що в умовах ринкової економіки якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання й економічне становище українських організацій. Ретельність відбору гарантує якість людських ресурсів, яке багато в чому визначає можливість і ефективність подальшого використання. Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір кадрів. Відбір нових працівників не тільки покликаний забезпечити режим нормального функціонування, але і закладає фундамент майбутнього успіху організації.

Метою курсової роботи є докладне вивчення технологій, принципів і методів професійного набору та відбору персоналу організації. Для досягнення поставленої мети сформульовано такі завдання:

вивчити джерела і методи набору персоналу;

проаналізувати особливості професійного відбору персоналу організації; персонал кадр професійний набор

розглянути основні етапи побудови системи відбору персоналу;

визначити достовірність і обґрунтованість методів відбору персоналу;

запровадження нових шляхів удосконалення набору кадрів;

Об'єктом дослідження курсової роботи є технології набору та відбору персоналу, а предметом, безпосередньо, персонал організації.

Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку і відбору персоналу, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системі управління людськими ресурсами організації. Відбір кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність, він повинен бути пов'язаний з усіма іншими функціями управління персоналом, щоб не перетворитися на функцію, яка здійснюється заради себе самої на шкоду іншим формам роботи з персоналом. Ефективний відбір починається з точною характеристики роботи, тобто з аналізу роботи конкретної посади. Далі складається посадова інструкція, на підставі якої формулюються вимоги до кандидатів. Одним з важливих етапів є рекламування роботи, тобто залучення кандидата. Співбесіда все ще зберігає свою популярність як один з найважливіших елементів процесу відбору персоналу. У ході співбесіди можна познайомитися з кандидатом ближче, тобто дізнатися його особисті якості, манери поведінки. На підставі зібраних відомостей вже відбувається ухвалення рішення про вибір потенційного працівника, але навіть повне наявність елементів відбору не дають точної інформації про наймати людину.

З причини своєї актуальності проблематика теми відбору персоналу все частіше з'являється в заголовках різних періодичних та навчальних видань, а так само в ресурсах мережі Інтернет, незважаючи на те, що ця тема досліджена досить глибоко, з'являються нові розробки та доповнення до методики відбору персоналу.

1. Теоретичні аспекти відбору персоналу

1.1 Поняття добору, і набору персоналу

Відбір персоналу -- це серія заходів і безкомпромісність дій, здійснюваних підприємством чи організацією виявлення зі списку заявників особи чи осіб, найкраще підхожих для вакантного місця роботи.[2]

Рішення ухвалення працювати, за оцінками фахівців, акція як істотна, а й має далекоглядні наслідки. У його ефективності зацікавлені як суспільство загалом, окремі підприємства, і конкретні індивіди.

Вплив роботи з людьми великий. Не лише ступінь їх економічного добробуту, а й соціальний статус, відносини та задоволеність життям загалом. Прагнучи до гармонійного співвідношення людських здібностей й виконання вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить із міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити неспроможна, такою мірою страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що з будь-якого рівня володіння фахових знань і навичок найчастіше при найманні можуть "некваліфікованими" виявитися кандидати, мають "інший" стать, "інший" вік і "не ту" расу чи національність.

У зв'язку з цим на відбір персоналу впливають, передусім чинники зовнішнього оточення. У тому спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян дискримінації при найманні на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться через їх ємності і характеристики: при велику кількість претендентів организация-роботодавець встановлює вищі й різноманітні вимоги до них.

Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою спеціалістів, зменшується пропорційно величині кандидатів, володіють "відповідною" кваліфікацією. Високі вимоги, своєю чергою, зменшують число потенційних претендентів і, отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Нестача працівників необхідних професій над ринком означає мало претендентів на вакантні місця та тягне занижені вимоги до кваліфікації.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому на роботу, полягає, по суті, у цьому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому - це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів організації.

Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву кандидатів попри всі посади і фах, з яких організація надалі відбирає найбільш підхожих нею працівників. Ця робота виробляється буквально з усіх спеціальностей - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний роботи вистачить з набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою й майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як пенсію, плинність, звільнення, розширення сфери діяльності організації.[3]

Набір зазвичай ведуть із зовнішніх й внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентства працевлаштування і до фірм, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліє проводити набір переважно всередині своєї організації. Просування службовими сходами своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральному кліматі та підсилюють прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірять у існування залежності їх службового зростання знизилися від ступеня ефективності його роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до розв'язання проблеми виключно з допомогою внутрішніх резервів і те, що у організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може спричинити до застою.

Популярним методом набору з допомогою внутрішніх резервів є розсилання інформацію про новій вакансії з запрошення кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-які нові вакансії, що для них можливість подати доти, як розглядатимуться заяви людей із боку. Чудовим методом є звернення до своїх працівникам з проханням порекомендувати працювати їх друзів чи знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язане з бажанням, що наймає "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. У результаті потенційний кандидат виникатимуть необгрунтовані очікування. Дослідження свідчать, що виникнення що така очікувань при найманні веде до зростання незадоволеності і збільшення плинність кадрів. Аби вирішити цієї проблеми що з компаній розробили програми під назвою " Реалистичное ознайомлення з вашої майбутньої роботою", які дозволяють нанимающемуся уздріти і позитивні, й негативні боку. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування й скоротити плинність кадрів.

1.2 Джерела набору кадрів

Визначаючи філософію майбутнього відбору, підприємство продумує такий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй чесноти та вади "своїх" працівників, мають бажання, можливість (чи необхідність) й уміння зайняти що з'явилася вакансію (внутрішній джерело), і претендентів, мають відповідну освіту та професійні уміння, але зайнятих інших підприємствах, тимчасово не працюючих поруч або що у статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішній джерело).

До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентствам працевлаштування і до фірм, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

До засобам набору з допомогою внутрішніх резервів є розсиланням інформацію про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників, у своїх співробітників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який новій вакансії), що надає їм можливість подати заяви доти, як розглядатимуться заяви людей із боку. Чудовим засобом є, і звернення до своїм працівникам з проханням порекомендувати працювати своїх друзів чи знакомих.[3]

Дуже важливий у цьому зв'язку визначитися, яким буде набір -- всередині організації, або ззовні. Не виключено, внутрішній ринок краще. Ми краще знаємо "свого" претендента. "Свій" вже адаптований до місцевих умов праці організації. З іншого боку, слід зважати на та фаховий феномен (прагнення кожного работка просуватися службовими східцями). І це шанс зробити кар'єру. І тому якщо організація таких можливостей не надасть "своїм" працівникам, то кращі підуть.

Перевагою внутрішніх заміщень є надання вже що працює співробітнику можливості професійного зростання. Пізнання власних шансів просування сприяє формування в особистості необхідних якостей і насторожуючі демонстрації їх при найманні як атрибутів придатності. Успішна реалізація співробітником своїх і здібностей часто "відгукується" поведінці його колег, чимало з яких, "заражаючи" реальністю просування, йдуть цим шляхом. Добираючи "своїх", підприємство може очікувати обмеження плинності персоналу, а знаючи чесноти та вади працівника будувати висновки про його відповідність гаданої посади виходячи з досвіду, цим, крім іншого, скорочуючи видатки оренду. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців, всім учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов'язані із незначною ризиком.

Проте за наборі слід зважати на аргументи та запровадження проти внутрішнього ринку: психологічна несумісність і також фахова некомпетентність окремих "своїх" працівників (випадок, коли треба них позбутися). У цьому вся аспекті залучення працівника із зовнішнього ринку краще. Вважається, що набір ззовні, зазвичай, обходиться в організацію дорожче. Зрозуміло, коли ми пропонуємо роботу людини з іншої організації, то одночасно слід запропонувати йому надто велику зарплатню.

Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаємовідносин працівників та інших.) є достоїнствами зовнішніх заміщень.

Включення зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки "свіже подих" для підприємства і зменшення "виробничої сліпоти" можливі лише тоді припливу нової робочої сили в, яка купила досвіду у інших фірмах чи компаніях. При прогнозованою меншою загрозу виникнення інтриг всередині підприємства з появою нових працівників роботодавець, ще, може здійснити вибір останніх із більшої кількості кандидатів. Зовнішні заміщення найчастіше вимагають менших витрат за розвиток (підготовку) працівника проти внутрішніми, оскільки, відбираючи "ззовні", роботодавець прагне придбання вже навченого співробітника.

Зовнішній джерело набору у своїй не бездоганний: щодо час звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату у колективі з його приходом, і навіть ефект "кота в мішку", коли перші враження про професійних і комунікативних здібностях кандидата не збігаються із реаліями.

Що ж до керівних посад і, то кожної організації є співробітники, які вважають, що вони гідні, зайняти цю посаду, тобто. це що інше, як психологічний феномен (образу і заздрості).Претендента переслідує думку: якщо мене візьмуть цю посаду, те що через це подумають колеги, підлеглі, і вище керівництво? Природно, Якщо людина, котрий очікує підвищення, їх отримає, це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа, незадоволеність, що значно знизять ефективність праці. Постійно переслідує думку: "хоч скільки працюй -- подяку одна".

Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається передусім з допомогою накопиченого їм досвіду роботи у інший організації. Вона знає, як вирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам осередку, бо має технологію, яку ми відсутня що її хотілося б запровадити. Тому ми беремо людини, який вдосконалює технологію і виникає зробить значний внесок у розвиток нашої організації.

Певну допомогу у тому, щоб уникнути помилок у доборі кадрів, подають різноманітні джерела інформації: заяву про зарахування (перші загальні враження про кандидата); фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості); особиста анкета (систематизація найважливішою інформації пропоступающем, зберігання цієї інформації); диплом (успішність в вузі, відносні інформацію про кваліфікації); трудова книжка (місце роботи у біографії, колишні сфери діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність); розмову з що надходять (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення пропоступающем); пробна робота (вміння і навички у роботі).

Основні переваги та недоліки зовнішніх й міністром внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені у таблиці 1.



Таблиця 1 - Переваги й недоліки зовнішніх та внутрішніх джерел залучення персоналу

Види джерел залучення персоналу
Внутрішній джерело	Зовнішнє джерело
Оголошення про найм в засобах інформації фірми. Перегляд картотеки особистого складу кадрів. Опитування родичів і знайомих. Запит співробітників. Альтернативи наймом - зміна трудових відносин шляхом: понаднормової роботи; суміщення посад; тимчасового наймання кадрів; перенесення відпусток; многосменного режиму робіт.	Оголошення в засобах масової інформації. Вербівка. Комп'ютеризовані служби підбору працівників (Internet-технології). Біржа праці, рекрутерские фірми, агентства. Використання ярмарків, виставок, фестивалів для інформації про вакансії. Наймання студентів під час канікул. Профорієнтація учнів коледжів, вузів, шкіл. Лізинг персоналу. Особи, самі звернулися до організації в пошуках роботи.
Переваги
Внутрішній джерело	Зовнішнє джерело
Зниження витрат на залучення персоналу. Більш повна інформація про можливості кандидата. Наочне розвиток кар'єри. Менший термін пошуку претендентів.	Великий вибір кандидатів. Можливість появи нових ідей і прийомів роботи. Менша психологічна напруженість у колективі. Задоволення кількісної потреби в персоналі.
Недоліки
Внутрішній джерело	Зовнішнє джерело
Загроза виникнення психологічної напруженості в колективі. Менший вибір кандидатів. Менша активність (недоліки організації менш помітні, звичні). «Сімейність» = застій ідей. Може виникнути кількісна потреба в персоналі на звільняли робочі місця.	Великі витрати на залучення персоналу. Великий термін пошуку. Тривалий період адаптації кандидата. Відсутність повної інформації про можливості кадрів. Можливість погіршення робочого клімату - «образа» серед давно працюючих.

1.3 Принципи відбору персоналу

Базис успішного відбору персоналу виходить із свідомості те, що успіх підприємства завжди у значною мірою залежить з його співробітників. Це свідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників, що грунтується на підвищених вимоги до селекції кандидатів з допомогою об'єктивних методів. Обидва критерію "відбір за підвищеними вимогам" і "об'єктивні методи відбору" визначають основні засади, затверджені до уваги при селективних процедурах:

1. Неможливість дієвого відбору претендентів не повідомляючи вимог до вакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначення набору знань і фахових навичок для що посідає відкриту для найму позицію та формування особистісних вимог щодо нього, по-друге, виявлення того способу поведінки й дії кандидати робочої групі, до котрої я передбачається його відрядити.

2 Відбір претендентів який завжди має відбуватися щодо жорстких вимог, які виставляє вакантна посаду. З цього випливає, що у практиці найбільш придатний кандидат -- це завжди абсолютна копія сформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбір необхідно провести з позицій лише відносної подібності характеристик. Багато посади описуються "усередненими вимогами" і тому припускають "лише у середньому здатних співробітників". Ряд кандидатів виявляють менше креативності, гнучкості і власної ініціативи проти вимогами "в ідеалі", але де вони більш терплячі наполегливі.

3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції чи упереджень. Несознательние упередження стосовно кандидату найчастіше є результатом про "перенесених помилок" оцінювача. До них належать: "ефект роздутої двері", що грунтується у тому, що оцінювач схильний до переоцінці яскраво виражених особливостей найманого; "відлуння минулого", виникає через те, що оцінювач проектує певні позитивні чи негативні згадки знайомому людині (схожі прізвище чи ім'я, догану та інших.) на найманого і згідно із нею виносить йому оцінку; освіту типових хибних думок і тлумачень, за якими поодинокі физиогномические особливості (наприклад, високий чи низький лоб) розцінюються як гарантовані ознаки певних здібностей чи властивостей характеру.

Будь-якого з цих видів помилок можуть призвести до авансованої симпатії чи антипатії стосовно претендентові і вже цим фальсифікувати об'єктивний відбір кандидатів.

Дотримуючись першому принципу, підприємство-роботодавець керується при найманні профілем вимог до майбутнього працівникові, розроблюваний в службі управління персоналом. Профіль вимог формується з допомогою наступних критеріїв відбору:

· професійні" критерії (освіту й досвід):

· фізичні критерії (фізична природа кандидата);

· соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до "міжлюдської поведінці" та соціального взаємодії робочому місці й у сім'ї, вік).

Формуючи профіль придатності, чи "ідеальний портрет" гаданого працівника, критерії відбору дають "старт" початку селективного процесу. З часом можуть змінюватися за однією або декільком позиціям, що впливає на подальшої селективною процедурі.

Узгоджуючи свої дії з другим і третім принципами, служба управління персоналом продумує, організовує та здійснює механізм відбору претендентів на вакантні посади.

1.4 Критерії відбору персоналу

Щоб вірно знайти критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду. Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимог щодо кожному критерію розробляються з характеристик які працюють у організації працівників, добре справляющихся своїх обов'язків.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманого ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють вищу освіту. Але ці характеристики мали бути зацікавленими пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості має неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і освіти, відповідності запропонованої роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців воліють наймання працівників із досвідом.

Однією з способів вимірювань досвіду роботи у організації є з'ясування рейтингу виробничого стажу, відбиває час, протягом якого людина досі працювала у цій організації. Трудової стаж вимірюється у різний спосіб: загальним часом роботи у цієї організації, часом роботи з певної посади.

Існують багатьох видів робіт, потребують від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. Для цього він слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у цей час і використовувати ці дані як критерії, але тоді, коли всі чи більшість працівників цих даних відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник має змоги зробити якісніший роботу, ніж холостяк.

Другий важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, може бути старанно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих у створенні. Занадто молоді й старші віком працівники мають піддаватися ретельному відбору.[14]

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості до виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті риси особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.

Однією з способів відбору претендентів, відповідають усім вимогам, і вибору найбільш підхожих з кандидатів є тестування заявників за умов, максимально наближених до робітників. У цьому треба бути впевненим, що тест справді вимірює той чи інший риску характеру І що дана риса характеру справді необхідна у діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.

У схемах відбір персоналу широко використовуються три обов'язкових вимоги до докази такої відповідності:

1) аналіз робочого процесу має виявити той стиль праці та ті константи, які найнеобхіднішими є для високої якості виконання даної роботи;

2) тест повинен вимірювати з цих констант;

3) потрібно довести, що це риса характеру справді пов'язані з якістю праці та важлива заняття даного поста.[10]

Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам чи умовам виявляє міру точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної під час тестування роботи становить відповідно до вимог до дійсної демократизації і наступної роботі.

Використовуються два виду показників відповідності критеріїв - показники гаданого і дійсного відповідності.

Визначити передбачене відповідність можна з допомогою тестів. Наприклад, запропонувати претендентам цього разу місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається із єдиною метою отримати, по меншою мірою, один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігаються таємно. Рішення в найму приймається і їх перегляду. Не оголошуються до того часу, поки ухвалений працівник не набере мінімального досвіду у роботі, що вони було неможливо спричинити оцінку якості працівника.

Припустимо, що менеджер стає досвідченим, вмілим працівником через 15 місяців. Оцінка риси роботи проводиться лише з закінченні цього часу, та був результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до того часу державшимися "під замком". У найближчому майбутньому ухвалення рішення відбір використовуватимуться лише ті тести, які у найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже котрий придбав досвід. Саме це тести з метою оцінки гаданого відповідності кандидатів відтоді застосовуватися до всіх бажаючих посісти перше місце менеджера, а результати цих тестів будуть істотно допомагати під час винесення рішень щодо набору.

У межах прямування відповідних критеріїв та принципами відбору підприємстві намагаються оцінити три виду поведінки кандидата:

· промовистість поведінки (наприклад, міміка, жестикуляція, манера розмови);

· робоче поведінка (наприклад, організаторські здібності, вміння обумовити, спроможність до керівництву);

· соціальну поведінку людини (наприклад, комунікабельність, здатність включитися у робочу парламентсько-урядову групу, вміння пристосовуватися).

Для цієї процедури багато роботодавців використовують ступінчасту систему відбору, проводячи одну чи дві попередніх і далі -- остаточний, застосовуючи у своїй різні методи -- від аналітичних до медико-психологічних, службовців "допоміжним засобом вироблення рішення про наймання".

Керуючись власними міркуваннями про відборі, підприємство використовує або цілковитий набір відбірних методів, або окремі.

1.5 Методи відбору персоналу

Ефективний відбір обумовлює створення позитивного іміджу організації задля її подальшого залучення претендентів. Тому для реалізації процесу селекції ставляться відповідально, прораховуючи його з економічної погляду, вивіряючи з і етичної сторін, враховуючи статус вакантного місця. Для деяких професій процедура відбору набагато складніше, ніж й інших, і підготовка до неї проводиться особливо ретельно. Чим більше відповідальна робота, ніж великою цінністю може підприємства його виконання, тим важчим буває відбір. Претенденти посаду управлінців проходять кілька селекційних щаблів і оцінюються багатьма людьми (психологами, фахівцями з персоналу, потенційними начальниками, співробітниками). Навпаки, виробничі робочі можуть забрати з урахуванням бланка заяви та інтерв'ю з безпосереднім начальником, або через запрошення у рекламному оголошенні. Є підприємства міста і організації, які " усеченному" відбору не довіряють незалежно статусу вакансії " утяжеляют" його, використовуючи ширший інструментарій.

Процедура відбору зазвичай складається з кількох методів, що випливають пройти заявникам. На кожному методі відсівається частина заявників або ж вони зрікаються процедури, приймаючи інші пропозиції.

Ще одне важливе момент - будь-який метод оцінки повинен мати двома найважливішими характеристиками -- надійністю івалидностью. [13] Надійність означає, що повторні виміри дадуть хоча б результат, як і попередні, тобто. на результати оцінки не впливають сторонні чинники. Валидность означає, що це метод вимірює саме те, чого він призначений. Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками у наукових дослідженнях, обмежена технічними чинниками і перевищує 0,8.

Цікаво, що надійність різних методів оцінки міститься у інтервалах:

· 0,1 - 0,2 -- традиційне інтерв'ю

· 0,2 - 0,3 -- рекомендації

· 0,3 - 0,45 -- професійні тести

· 0,5 - 0,6 -- структуроване інтерв'ю, інтерв'ю по компетенцій

· 0,5 - 0,7 -- когнітивні і особистісні тести

Підхід у виборі процедур оцінки персоналу підпорядковується поставленим бизнес-задачам. Отримана інформація повинна мінімізувати фінансових ризиків прийняття рішень і навіть максимальний повернення на інвестиції. Отже, вартість методів оцінки й їхня точність мали бути зацікавленими оптимальними стосовно поставленому завданню. [13]

Методи, затверджені у доборі:

1) Попередня відбірна розмова.

2) Анкетування.

3) Співбесіда.

4) Тестування.

5) Перевірки рекомендацій та послужного списку.

6) Випробування

1.5.1 Попередня відбірна розмова

Робота в цій щаблі то, можливо організована у різний спосіб. Нерідко бажано, щоб кандидати надходила кадри чи місце майбутньої роботи. У разі фахівець відділу кадрів чи лінійний керівник проводить із ними попередню розмову. Причому у організаціях застосовуються загальні правила її ведення, створені задля з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку зовнішнього вигляду і домінуючих особистих якостей.

1.5.2 Анкетування

Претенденти, минулі попередню відбірну розмову, повинні заповнити бланк заяви і анкету. Ті ж послідовність у питаннях використовують і вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімальним і вони мають вимагати інформацію, найбільше що характеризує ефективність претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб у основі можна було провести психометрическую оцінку претендента. Пункти анкети би мало бути сформульовані в нейтральному стилі, та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Анкета може вимагати даних про здоров'я, складі розуму, про ситуаціях, із якими доводилося зіштовхуватися замолоду.

Призначення методу двояке. Поряд із розв'язанням завдання відсіву менш підхожих кандидатів визначається коло чинників, що потребують особливо пильну вивченні наступних етапах, і навіть джерела, із яких отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є необхідною підставою звільнення працівника будь-якої миті, коли це з'ясується (до тексту анкети звичайно вводяться відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних разом із іншими методами відбору виявляє таку інформацію:

1) відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

2) відповідність практичний досвід характеру посади;

3) наявність обмежень іншого виконання посадових обов'язків;

4) готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, в відрядженнях);

5) коло осіб, що потенційно можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок й отримання додаткової інформації.

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів ВНЗ, із якими ведеться робота зоргнабору. Оскільки виробничого стажу студентів невеликий, звертають пильна увага навчання, економічні здатності Німеччини та інтереси претендента. У анкеті запитує інформація про навчальний закладі, спеціальності, обсязі (в годиннику) профілюючих курсів (кожного окремо), другий спеціальності.

Одне із завдань анкетування у тому, щоб визначити особисті якості й обставини, що потенційно можуть допомогти у роботі у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (протягом року) днів у останнього наймача, тривалості перепусток роботи (неявок) через хворобу тощо. буд. Звертається особливу увагу на чинники, що вказують на потенційну можливість раннього звільнення працівника. У анкеті запитує точна формулювання причин звільнень у минулому, встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомостей про джерелах мотивації і робляться припущення чинниках, що перешкоджають роботі, які перепроверяются і уточнюються, стають предметом докладного вивчення при наведенні довідок і співбесіді з працівником.

Претендент зобов'язаний зазначити вади на здоров'я, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організації проводять сам докладні медичні огляду (вже з обмежене коло найімовірніших претендентів) з метою відсіву кандидатур, сумнівних.

Коло питань, куди організація прагнуть отримати відповідь, наймаючи працівника певної професії та кваліфікації, приблизно заданий. Проте конкретна форма і рівень деталізації анкети можуть бути різними. У одних випадках кадрові служби й керівництво організації покладаються на анкету, за іншими (частіше) - уточнюють потрібні дані у процесі співбесіди з працівником перевіряючи відомості в колишніх роботодавців України та знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюються. В анкеті приділяється всім обставинам, що з попередньої роботою претендента.

Правила складання анкети

Питання може бути будь-якими, що ви порахуєте потрібними, навіть якщо вони особистими. Запитуйте про життя, приміром, заміжня (одружений чи), чи є діти, скільки їм років тощо. Якщо вас запитуватимуть, навіщо вам знати такі особисті моменти, відповідайте, що це, що стосується роботи (а ви наймаєте співробітника), особистим вам перестав бути. І це насправді так. Питання про особистому житті слід ставити спокойно-нейтральним тоном, чемно і тактовно. В багатьох людей розмови про особистому житті вони викликають дуже болісну реакцію. Якщо осіб у питання і не відповідає або відповідає ухильно, і він вам не сподобався -- це можливий привід не брати його за роботу. У молоді обов'язково запитуйте, що з батьками, де вони живуть, які із нею відносини. Це дозволить вам зрозуміти, було б людина відпрошуватися на поїздки, чи є в нього психологічні проблеми. Якщо хочете прямо запитувати такі питання, дайте перед співбесідою здобувачу самому заповнити анкету.

У анкеті кожну графу необхідно залишати досить місця для записи. Не забудьте залишити його й задля власного коментарю. Можуть може бути додаткові графи. Для деяких керівників важливим є судимості. Корректируйте анкету відповідно до своїми вимогами. Головне, щоб у неї на співбесіді. І ця анкета дозволить вам скоротити час співбесіди, покаже, який в людини почерк. Ви побачите, яким питання кандидат відповів, яким немає, як і відповів. Теж дає дуже несподіваний результат. Іноді співбесіду закінчується на перегляді анкети. Питання в анкеті мають відображати те, що ви мені хочете дізнатися щось від майбутнього працівника. Приміром, секретар мусить уміти швидко друкувати за комп'ютером, знати діловодство, мати хороший почерк, співробітник на телефоні повинен мати хорошою, дикцією і боятися спілкування, вантажник -- мати хороше здоров'я та хоча б середню освіту й т. буд. тощо. п. Кожен має бути своєму місці. Якщо ви хоч візьмете посаду вантажника людини із вищою або спеціальним освітою, одержите співробітника з великим від комплексу неповноцінності. Знову-таки питання, якщо вона є спеціальність, що він зробив цю посаду. Усі професії потрібні, все професії важливі. І хорошого вантажника знайти нітрохи легше, ніж хорошого інженера.

1.5.3 Співбесіда

Співбесіди досі є поширеним методом відбору кадрів.

Є кілька видів співбесіди:

· проведені за схемою;

· слабко формалізовані;

· що їх за схемою.

У процесі співбесіди відбувається обміну інформацією зазвичай, у формі запитань і відповідей.

Перед проведенням співбесіди необхідно ознайомиться із заявою кандидата. Бланки заяв, хоча які й не ставляться до істинним засобам визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Приміром, конкретні відомості, які слід вказати й у бланку всі заяви про стажі попередньої роботи, зарплаті, характері освіти і кінченому навчальному закладі, хобі тощо., також можна використовувати для відбору кандидатів, коли такі біографічні дані допомагають відрізнити ефективніших від менш ефективних службовців, які працюють у цієї організації.

Але показує, що читання заяви може налаштувати за або проти претендента ще до його зустрічі з ним. Якщо ви не будете обережні з висновками, то читання заяви може підштовхнути Вас до якогось рішенню, і надалі співбесіді Ви продовжуватимете шукати лише підтвердження вже котрий склався у Вас уявленню, Найчастіше це. Тому не поспішайте складати передчасне висновок. Використовуйте заяву лише тим, щоб визначити які питання Ви цього хочете, з'ясувати під час співбесіди.

Перевірте наявність рекомендації чи відгуків про даному кандидата (скористайтеся порадами фахівців і прочитайте їх залишилося після відбірного співбесіди під час ухвалення своє рішення про кандидата: тут спрацьовує той самий феномен передчасного укладання).

Структурування співбесіди

У традиційної формі оцінювання ввозяться основному під впливом неусвідомленого сприйняття того, наскільки кандидат пасує цю посаду, у своїй задаються закриті чи навідні питання, куди найчастіше доводиться відповідати "так" чи "немає" або говорити езопівською щось досить очевидне. Структурований формат співбесіди передбачає відкриті запитання, куди претендент дає розгорнуті відповіді, у своїй акцент ставиться на професійні теми і до мінімуму зводиться можливість збору сторонньої інформації. Результати структурованого співбесіди докладно документуються. Отже, проведення структурованих співбесід є дуже складним процедурою. Але вона виправдана, особливо в доборі працівників найбільш відповідальні посади.

Під час проведення співбесід, у якій формі вони проводилися, обов'язково записуйте свої спостереження, враження кандидатів.

Чітко структуроване співбесіду забезпечує більш об'єктивний добір і рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються одні й ті запитання лише у й тієї послідовності (не забудьте обов'язково документувати проведене співбесіду), то легше буде виділена і порівнювати кандидатів.

Співбесіда "віч-на-віч"

Переваги:

· Легко домовитися про зручному вам обох час і місце.

· Невимушена розмова у неофіційній обстановці.

· Кандидат почувається розкутішим, бачачи лише одну інтерв'юера, і швидше розкриє власної сутності.

· Для інтерв'юера легше контролювати і вестиме розмова була потрібному напрямі.

Недоліки:

· Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, ви маєте мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на виборі).

· Можете виявитися поганим інтерв'юером, нездатним оцінити підходящого кандидата.

· Можете бути недосвідченим, і вам буде складно прийняти зважене рішення.

Групове інтерв'ю

У малому бізнесі група може складатися зі вас, безпосереднього начальника і, якщо робота спеціалізована, експерта у сфері (з оцінки знань і нового досвіду кандидата).

Переваги:

· Більше справедливий і точний метод оцінки, бо всі інтерв'юери неможливо знайти предубежденними проти одного кандидата.

·Интервьюери можуть розподілити між собою відповідальність за поставлені запитання і рішення, прийняті під час виборів.

· Це зробить сильніше вразити кандидата.

· Легше робити нотатки про кандидата без порушення ходу розмови.

Недоліки:

· Кандидат може нервувати у присутності кілька людей.

· Може бути складним зібрати всіх мови кандидатів і інтерв'юерів разом.

· Можуть створитися напружені відносини міжинтервьюерами, якщо одне спробує переважати з інших.

У в західній літературі розглядаються варіанти структурованого інтерв'ю, такі як метод ситуативної співбесіди ( SituationalInterview), формалізоване чи симулянт співбесіди ( PatternedBehaviourDescriptionInterview), і навіть метод різноспрямованого співбесіди ( MultimodalInterview). Хоча між тими методами існує певна подібність, основну увагу при кожному підході зосереджено різними аспектах. Наприклад, ситуативне співбесіду зосереджуються на здібності кандидатів уявити, яким буде їхнє поведінка батьків у цій ситуації. У підставі цього виду співбесіди лежить теорія цільових установок і переконання, що наміри України і мети людини є прямим попереднім показником її поведінки. Підхід що моделює співбесіди, навпаки, виходить з тому, що минуле поведінка може передбачити майбутнє поведінка здобувача. Тобто, основна відмінність між розстановкою акцентів у ситуативній співбесіді можна сформулювати фразою "Що б ви зробили, якщо…", амоделирующем співбесіді -- "Що Ви робили, коли…". Під час проведення різноспрямованого співбесіди увагу приділяється і минулому і майбутньому кандидата, оскільки переймаються і ситуативні і біографічні питання.

Саме співбесіду.

Насамперед, потрібен чітко складений план. Добре продумана процедура відбірного співбесіди, розбита на цілий ряд логічних блоків чи груп питань, дасть Вам можливість результативно провести інтерв'ю, і покаже, що ви повинні з'ясувати під час якого. Добре сформульовані вимоги до персоналу дадуть Вам готову структуру, а вона. Натомість - точні критерії оцінки професійного майстерності, кваліфікації, і якостей, які Ви мають знайти в кандидате.[11]

Ви повинні визначити ті ознаки вповелении кандидатів, якими зможете вирішити, будуть вони справлятися з роботою. Найочевиднішими є такі чинники, як наявність необхідної кваліфікації, і досвіду роботи. Але ні необхідності з'ясовувати опікується цими питаннями під час співбесіди; Можете це з'ясувати із заяв кандидатів. Отже, слід поступово переорієнтовуватися під вже інакші показники. Тобто питання у тому, які основні моменти мали бути зацікавленими змістом відбірного співбесіди.

У результаті відбірного співбесіди мають бути отримані відповіді такі троє запитань:

- Чи зможе кандидат виконувати цю роботу?

- Чи виконувати її?

- Підійде чи кандидат для даної роботи (чи він буде найкращим)?

Відповіді ці запитання створюють корисну основу. Але потрібний ще з'ясувати масу деталей. Наприклад, що свідчить про тому. що кандидат впорається з цією роботою? Навики? Здібності? Знання? Кваліфікація? Попередній досвід? Вправність у роботі? Інтелект? Додаткова спецпідготовка? Ви продовжуватимете мають рацію, якщо використовуєте всі ці характеристики. На хвилинку задумайтеся та контроль таких питань:

- не випадковий це набір характеристик?

- не перекриваються чи чимало їх?

- легко тепер і чи можливо їх оцінити? Коли ж врахувати це побоювання, зрозуміло, що план проведення відбірного співбесіди має включати такі основні пункти:

1. Перелік критеріїв, дозволяють очікувати, наскільки успішно претенденти справлятимуться з запропонованою роботою.

2. Ці критерії нічого не винні перекривати одне одного: повинно бути продумано згрупованими і несхожими друг від друга.

3. Ці критерії повинна давати кількісну оцінку якостей претендентів (чи, по крайнього заходу, дозволяти порівнювати їх одне з одним).

Отже, у Вас є план, який виходить з підготовлених Вами вимоги до персоналові й допомогти" Вам отриманні відповіді три головні запитання. Але як?

Деякі запитання є фактичні дані та його легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд попередня робота. кваліфікація. А інші неможливо з'ясувати безпосередньо. Не можете ж Ви, справді, ставити питання так: "Ви розумні?", чи " Продемонстрируйте мені Ваші здібності " (хай і задасте, то відповіді, у разі, будуть сумнівні) Інформація, яку Ви цього хочете отримати про ці якостях, повинна добуватися непрямим шляхом і підбивати Вас до відповідних висновків. Наприклад, про інтелекті людину припадає судити з таким непрямим ознаками, як загальний кругозір, поведінку під час співбесіди, інтереси тощо. [11]

Якщо ви згодні з раніше висловленим припущенням, що, крім питання у тому, зможе претендент виконувати цю роботу. Ви захочете також довідатися, чи він буде її виконувати і чи виставлятиме він найкраще відповідати вимогам, що ставляться до цій роботі, тоді ви повинні будете збирати дані про те, чим є претендент. Навіть коли Ви прогайте з Вашого полем зору такі важливі області людського життя, як заняття людей вільний час й роки їх навчання, то позбавите дуже великих джерел інформації. Тому ретельний опитування кандидатів під час інтерв'ю у тому, як вони відчувають вільний час, допоможе отримати чітке уявлення про неї. Общителен він? Енергійний чи? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) завадити роботі? Які види діяльності цікавлять чи хвилюють претендента? Із якими типами людей ця людина може ладнати, і чи є люди Вашої організації саме такими людьми?

Проведення співбесіди.

Отже, все приготування закінчено. Ви запрошуєте претендента. Більшість фахівців вважають, що створення невимушеній обстановки та найкращого встановлення комунікації було б краще самому запрошувати кандидата. Дайте претендентові зрозуміти, що ви також) людина, тому витрачені кілька хвилин створення невимушеній обстановки цей час, яке Ви з лишкомо купите під час офіційної частини співбесіди.

Ваша мета - отримати від неї інформацію, "розговорити" претендента. Насправді це, що 70% часу повинен говорити кандидат і 30% - Ви. Це вміння формулювати питання. Тому першим необхідним умінням є вміння запитувати.

Друге, що ви повинні вміти - це контролюватиме хід співбесіди, тобто. зробити, щоб претендент говорив, що Ви цього хочете.

Третє важливе вміння - вміння слухати (слухати - отже сприймати почуте, запам'ятовувати і аналізувати).

Четверте вміння - вміння складати судження або приймати рішення.

Якщо під час співбесіди намагаються тиснути заявника (наприклад, ставлячи запитання ворожим тоном чи, має намір перериваючи заявника), можливі стресові ситуації, вкрай негативно сказивающиеся на процесі відбору.

Є різні помилки, які зменшують результативність проведеного співбесіди. Поширена помилка - тенденція робити висновки щодо заявника під першим враженням, із перших хвилин розмови. З іншого боку, трапляються випадки, коли проводить співбесіди кадровик засновує свою думку на враження у тому, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт під час зустрічі очима, і з цим враженням виробляє оцінку заявника посаду. Щоб не здійснювати як і помилки, проводить співбесіду має споглядати і поза промовою заявника, і її поведінкою.

Для чого слід звернути увагу під час проведення співбесіди:

· Кандидат змінив багато місць роботи. Більше, ніж одне місце роботи у рік, -- сигнал тривоги. Варто віддати перевагу тому, хто пропрацював кожному місці незгірш від ніж 2-3 року.

· Барвисті описи власних досягнень. Спробуйте переконатися під час співбесіди, що це явні перебільшення.

· Туманно сформульовані назви посад. Розпитайте, які були реальні службових обов'язків кожному місце роботи. Не треба думати, що певна посаду у інший фірмі означає те, що у вашій.

· Пам'ятаєте, що з деяких посад попередній досвід необов'язковий і може навіть недоліком даного кандидата, коли ви припускаєте навчити його працювати у відповідність до вашими вимогами.

Наведу стислі рекомендації, які треба враховувати під час проведенні співбесіди:

1) Слід уважно слухати, що як каже заявник.

2) Необхідно ознайомитися з поведінкою заявника, намагаючись отримати найповнішу інформацію пропоступающем.

3) Пам'ятаєте вимоги, пропонованих характером роботи.

4) Рішення слід приймати лише з урахуванням всієї необхідної інформації.

5) Співбесіда необхідно вести навколо питань, що є важливими для відбору. Це питання позначаються на анкеті з прийому па роботу.

1.5.4 Тестування

Однією з методів, що використовуються полегшення ухвалення рішення щодо відбору, є тестування.

Широко відомі тести визначення інтелектуального рівня зв графічні тести, призначені визначення тих чи інших характеристик людини. Проте задля проведення тестування потрібні фахівці. Важливо добре знати про наявних засобах, які забезпечують рішення комплексної завдання відбору претендентів, і розуміти, коли треба звертатися й до спеціальним службам.

Фахівці вони мають у своєму розпорядженні широкий арсенал про психологічних тестів з метою оцінки найрізноманітніших якостей людей, що необхідні виконання різних видів робіт.

На користь достовірності й надійності деяких тестів свідчить те що, на відміну співбесіди, результатів тестування не залежить від здібності інтерв'юера контролювати хід співбесіди, ставити напрям бесіди й швидко орієнтуватися у всьому різноманітті одержуваних відповідей. У тестах питання завдання старанно сформульованими однакові всіх претендентів.

Психологи і з персоналу розробляють тести щодо оцінки здібностей і складу розуму, необхідні ефективного виконання завдань на запропонованому місці. Перелік тестів для відбору працівників прийому працювати представлено таблиці 2.

Є різноманітні тести з оцінки таких характеристик, як:

- професійна підготовка - знання і набутий навички;

- інтелектуальний рівень - загальний інтелектуальний потенціал й уміння розв'язувати проблеми;

- нахили - спеціальні якості, такі, як вміння висловлювати свої міркування, математичні здібності, просторову уяву, вправність, навички канцелярської роботи;

- інтереси - визначається сфера інтересів людини у ролі його придатності до визначених видам робіт:

- особисті якості - аспект дуже спірне, але покликаний визначати темперамент, характер людини, і навіть є вінинтровертом чи екстравертом тощо.;

- фізичні характеристики

Таблиця 2 - Перелік тестів для відбору працівників прийому працювати

№п/п	Вигляд тестів	Категоріятестируемих працівників
		Лінійні керівники	Функциональние керівники	Специа листи
1	На визначення творчий потенціал працівника	+	+	+
2	На визначення труднощів у відносинах		+	+
3	На визначення авторитету працівника	+	+
4	На наявність організаторських здібностей молодого керівника	+
5	На визначення придатності на роботу керівником	+
6	На визначення здібності бути підприємцем	+
7	На конфліктність характеру	+	+	+

1.5.5 Перевірка рекомендацій та послужного списку

Останніми роками основним методом отримання від третіх осіб стало наведення довідок. Зазвичай воно слід за анкетуванням. У анкеті кандидата просять вказати кілька які знають його осіб, які можуть підтвердити повідомлені відома і додатково охарактеризувати його як працівника.

Одночасно фірма обумовлює своє право незалежний збір відомостей, необхідні прийняття рішень про наймання. Іноді запитує інформацію про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, учителів, які б охарактеризувати який звернувся над роботою.

Переважають дві форми збору відомостей: письмовий запит встановлення контакту з офіційним представником колишнього наймача телефоном. Якщо здобувач претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, ставленням до нового, уміннями, працювати з людьми, ставленням до прийняття він відповідальності за рішення.

У плані перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби найчастіше цікавить рівень оплати попередньому місце роботи, розмір преміювання; об'єм і якість виконуваної роботи, інформацію про трудовий та кількості пропущених робочих днів (зокрема через хворобу), здоров'я працівника, причини звільнення.

1.5.6 Випробування

Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Одне з видів відбірних випробувань передбачає вимір здібності виконання завдань, що з гаданої роботою. Як приклад можна навести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, як-от рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, упевненість у собі, емоційна стійкість і увагу до деталей. Щоб випробування було б корисними для відбору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, набираемими під час випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має оцінку своїм випробувань і побачити, чи справді люди, добресправляющиеся з випробуваннями, виявляються ефективнішими працівниками, ніж, які набирають менше балів.

...