Организация труда менеджера туристического предприятия

3.2 Мероприятия по улучшению организации труда менеджера туристической организации ООО «Алатан Тур»

Руководитель данной организации жалуется на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноват в этом сам руководитель, установивший такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники.

Поэтому тщательно изучив работу менеджеров туристической организации пришла к выводу чтобы, улучшить организацию и эффективность труда менеджеров данной компании, необходимо развить систему стимулирования работников. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [40, с.14]. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 5).

Рисунок 5 - Виды стимулов



В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Поэтому руководителю ООО «Алатан Тур» необходимо провести анализ внутренней среды, что позволит лучше понять цели и задачи организации, а также определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников. Конечно, основное влияние на факторы мотивации оказывает, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Советую руководителю организации большее внимание уделить проведению мероприятий развивающих систему стимулирования, таких как например, совершенствование материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:

- стимулирование за выполнение плана по заказам;

- нетрадиционные системы стимулирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, поощрение подарками, бесплатный проезд, питание).

В системе стимулирования заработная плата несомненно занимает ведущее место.

Основными недостатками системы стимулирования труда в ООО «Алатан Тур» являются:

- несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

- размер заработной платы небольшой, так как зависит только от продажи услуг, да и возможность карьерного роста также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до менеджера;

- недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.

Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже принципами, мотивирующими на эффективное производства, у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, которое является мощным мотивационным фактором, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

При выполнении собственной работы сотрудники различных фирм руководствуются различными мотивами.

Для одних важен сам факт наличия работы («Нужно держатся за свое место, а то потом работы не найдешь»), для других важна материальная сторона («У меня отличная работа. Чем лучше результат, тем больше я получаю»), для третьего важна интересная творческая работа («Не переношу рутину»), для четвертых как воздух необходим коллектив, для пятых - возможность продвижения и т.д.

Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека [23, с41]. В теории наиболее часто указывается обращение к интересам сотрудника. Однако в реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин:

Во-первых, обращение к интересам подчиненного требует от руководителя высокого уровня наблюдательности, тонкого понимания внутренних переживаний другого человека.

Во-вторых, подчиненные достаточно часто держат свои истинные интересы «в тайне». Обычно это происходит в организациях, где корпоративные нормы резко расходятся с их подлинными желаниями.

В-третьих, подчиненные, как и все остальные люди не всегда осознают реальные мотивы, управляющие их поступками. Так сотрудник может искренне рассказать менеджеру о своем желании сделать карьеру, в то время как его поступками будет руководить потребность в одобрении.

В-четвертых, менеджеру из-за неприятия собственных интересов и желаний будет трудно понять подчиненного, действующего в соответствии с «неправильными» желаниями.

При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника.

Трудно превратить бизнес в коллектив. Но это важно. В конце концов, не компания имеет программу деятельности. Ее руководители имеют такую программу, формулируют ее, осуществляют, делают более эффективной. Экономические результаты (прибыль), не достигаются с помощью экономических усилий; они достигаются усилиями человека, но для этого его нужно мотивировать.

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти, деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства [25, с.34].

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна предоставить сотруднику соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещал его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая должность будет наиболее подходящая в плане развития необходимых навыков сотрудника.

Карьера любого человека зависит от трех факторов:

- от его способностей,

- от образования,

- от условий работы.

Для карьерного подъема необходимо не только четко определить цели на четыре года вперед и корректировать их каждые два или три года, но и знать к какой работе больше способностей и чего хочется получить от работы.

Решая вопросы развития карьеры персонала, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в данной организации, и разъяснить персоналу так, чтобы планируя мероприятия по развитию карьеры, не отрывались от реально существующего положения вещей.

Как говорилось ранее, материальное стимулирование все-таки является приоритетным методом стимулирования, так как большинство людей работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Конечно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая, и зависит она от специализации персонала.

Для данной организации предлагаю ввести систему премирования. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Значит, надо так организовать систему премирования, чтобы в среднем в доходе работника доля премии составляла 20-30 процентов. У лучших работников размер премии доходил бы до половины общего дохода (но желательно, не больше), у худшего - доля премии в доходах должна составить около 10 процентов, за исключением тех случаев, когда он настолько плох, что лишается премии вообще. Менять систему данной организации полностью тоже не нужно. Лучше всего вносить изменения в какой-то элемент системы премирования раз в квартал. Например, в этом квартале для нас главное - привлечение новых клиентов.

Больше всего премии дается за количество привлеченных новых клиентов. В следующем квартале мы боремся за качество. Больше всего премии достанется тем сотрудникам, которые получат больше положительных отзывов от клиентов.

По моему мнению, идеальный вариант, который требует много времени и усилий, но и дает максимальную отдачу - это применить индивидуальную систему премирования. В чем ее суть?

В начале месяца или недели начальник отдела беседует с каждым подчиненным по поводу его работы и размера премии. Если работнику сказать - сделай это и это, он будет стараться меньше, чем если бы он сам предложил - я могу сделать это и это. Совсем другой уровень мотивации. Поэтому задача начальника - добиться этого уровня мотивации, узнать, какие трудовые успехи этот работник считает реальными, что ему для этого нужно.

Потом следует каждую неделю проводить совместно с этим работником рефлексию - что из запланированного получилось, а что нет, и почему. Если увязать результаты с размером премии - получится эффективная индивидуализированная система премирования. А если работнику чего-то не хватает, что-то мешает достигнуть результата, то начальник это своевременно выявляет и устраняет, помогает. Пускай сделает что-то полезное для фирмы - и будет вознагражден. Соответственно доход у организации тоже повысится.

Можно ввести следующие премии:

премия за продажи;

премия за перевыполнение плана;

премия за работу в выходные дни;

премия от руководителя

Итак, подведем итог. Идеальный размер премии - в среднем 20-30% от доходов сотрудника, до 50% у самых лучших. Сумма премии должна увязываться с результатом. Сотрудник должен четко понимать, за что и сколько он получит.

Система премирования не должна быть слишком сложной, и состоять из 3-7 элементов. Несколько элементов надо корректировать раз в квартал для того, чтобы учесть особенности текущего момента.

А для того чтобы сотруднику было и выгодно, и психологически комфортно добиваться исключительных результатов, необходимо использовать индивидуализированную систему премирования, с регулярной постановкой целей и рефлексией результатов.

Следующим направлением совершенствования организации труда является нормирование труда. Задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. С этой целью руководителю туристического предприятия необходимо провести оценку загруженности работников с целью увеличения или снижения числа работников. Необходимо предусмотреть объем нагрузки работников в месяцы отпусков или не возможности работы по болезни и другим причинам. Именно поэтому руководителю, следует определить четкий распорядок дня, что поможет избежать дефицита времени и повысит производительность труда.

Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени и совершенствовании организации труда менеджера, конкретное воплощение поставленных целей. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным прибавляются непредусмотренные. Для составления продуктивного распорядка дня, ООО «Алатан Тур» может воспользоваться следующими методами:

Этот метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает 5 стадий:

1. Составление заданий (записать под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи. При этом нужно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”. Немного тренировки и можно научиться составлять список заданий так, чтобы в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные; перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем).

2. Оценка длительности акций (напротив каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, а также просуммировать и определить ориентировочно общее время. Конечно продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, но после накопления достаточного опыта, можно положить его в основу планирования времени. Также нужно учесть то, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретные сроки, необходимо укладываться именно в данное время).

3. Резервирование времени (при составлении плана нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и примерно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению (цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов .Для этого нужно установить однозначные приоритеты для своих дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня; перепроверить посчитанную во времени потребность и сократить время на все дела до совершенно необходимого, стараясь при этом оставаться на почве реальности; рассмотреть каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации).

5. Контроль или учёт несделанного (не все задачи удается выполнить и не все телефонные переговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Но если что-то переносится многократно, то оно становится обузой, и тогда существуют две возможности: решительно за него взяться и решить до конца или отказаться от него, т.к. проблемы иногда решаются сами собой).

Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом лишь 5 минут по методу “Альпы” приносят многократный выигрыш во времени.

Еще один метод, который также пользуется успехом у многих менеджеров это:

Этот метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает 5 стадий:

1. Составление заданий (записать под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи. При этом нужно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”. Немного тренировки и можно научиться составлять список заданий так, чтобы в первом приближении распределять их по приоритетности; подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные; перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем).

2. Оценка длительности акций (напротив каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, а также просуммировать и определить ориентировочно общее время. Конечно продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, но после накопления достаточного опыта, можно положить его в основу планирования времени. Также нужно учесть то, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретные сроки, необходимо укладываться именно в данное время).

3. Резервирование времени (при составлении плана нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и примерно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению (цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов .Для этого нужно установить однозначные приоритеты для своих дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня; перепроверить посчитанную потребность во времени и сократить время на все дела до совершенно необходимого, стараясь при этом оставаться на почве реальности; рассмотреть каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации).

5. Контроль или учёт несделанного (не все задачи удается выполнить и не все телефонные переговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Но если что-то переносится многократно, то оно становится обузой, и тогда существуют две возможности: решительно за него взяться и решить до конца или отказаться от него, т.к. проблемы иногда решаются сами собой).

Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом лишь 5 минут по методу “Альпы” приносят многократный выигрыш во времени.

Еще один метод планирования труда , который также пользуется успехом у многих менеджеров является: метод с помощью дневника времени.

Не зная метода планирования рабочего времени при помощи дневника времени, многие планируют свое время - только не так осознанно, методично и системно, как следовало бы. При этом большинство пользуются обычным календарем-памяткой в виде карманной записной книжки или большого, возможно, настольного календаря и т.п. Но польза от подобных календарей лишь в том, что они помогают ориентироваться в сроках и датах. То, что действительно должно быть завершено, зачастую не записывается, хотя за каждой акцией кроются цели, которые нужно достичь. Можно найти много недостатков, с точки зрения техники планирования, в обычных календарях-памятках.

Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая благодаря рациональному подразделению должна быть удобна своей наглядностью (обозрительностью). Это рабочий накопитель всех планов дня, формуляров, листков, используемых в повседневной практике.

Дневник времени - важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью него можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. А значит получить возможность гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Структура дневника времени.

1. Календарная часть:

- Сюда можно “зашить” различные формуляры для месячных, декадных и дневных планов с промежуточными регистрами.

- Особое значение придается плану на день. Основной принцип: один лист на день.

- Листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.

- Отдельные дневные листки можно после сброшюировать в соответствующем порядке, и по прошествии времени получить архив времени и успехов жизни - надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущих успехов

- Новые “входящие” дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из декадных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск и т.д., таким образом все свои дела можно интегрировать, и ничего не будет утеряно при условии регулярного заполнения и контроля.

2. Раздел служебных и частных дат:

- на соответствующих листках и формулярах можно записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию такую, как сроки проведения ярмарок, список дней рождения, тарифы зарплаты, почтовые тарифы и т.п.

3. Раздел адресов и телефонов:

- запись наиболее часто употребляемых и особо важных телефонных номеров адресов.

4.Общая часть:

- различные отделения, как в бумажнике позволяют разместить здесь почтовые марки, фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск, денежные купюры и т.п.

Дневник времени повышает качество работы и приносит успех.

Планирование рабочего дня означает подготовку к реализации целей, поэтому принципиально важно составлять план дня в письменном виде, ведь планы, которые держатся в голове, легко отвергаются. Также письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти. Письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня. Что естественно увеличивает производительность труда и тем самым, приносит доход организации. [26].

Вывод: применяя вышеперечисленные методы совершенствования организации труда, помогут достичь наиболее эффективной и продуктивной трудовой деятельности менеджера компании, что повысит доход самой фирмы. На данную тему можно говорить очень и очень много, но основные выводы можно сделать из освещенного мною выше ,а именно, мотивация, стимулирование менеджеров и правильная организация рабочего времени повысят эффективность труда менеджера в целом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного исследования организации труда менеджера туристического предприятия ООО «Алатан Тур» можно сделать выводы о том, что эффективность труда менеджера во многом зависит от того, как распределено рабочее время. В организации его работы у менеджера данного туристического предприятия имеются недостатки.

Периодически у менеджера не хватает времени на оперативную работу. Это свидетельствует о недооценке планирования рабочего времени. Здесь следует отметить отсутствие четкого графика ежедневной работы, непроизвольные срывы заранее разработанного графика.

Менеджеру необходимо проводить планирование своего времени, особенно встреч, собраний, совещаний. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприятия, обладающие определённой степени важности для вас.

Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь.

Напоминание менеджеру о запланированных встречах, собраниях, совещаниях, можно сделать с помощью электронного менеджера. Роль электронного менеджера может выполнять программа Microsoft Schedule либо Microsoft Outlook.

Для информирования о полученных электронных сообщениях (e-mail) позволит информировать программа The Bat. Программа позволяет при получении электронного письма издавать звуковой сигнал и открывается окно сообщений.

В организации рабочего места менеджера, также есть недоработки. В первую очередь, это то, что дневной свет, который падает справа, хотя по правилам, должен быть слева. Таким образом, место менеджера должно быть перенесено так, чтобы свет падал слева.

Компьютер необходимо модернизировать, так как его характеристики не позволяют работать с некоторыми графическими программными пакетами.

Необходимо регламентировать загрузку времени подчиненным, то есть установить время, в течение которого подчиненный может решить вопросы с менеджером.

Менеджеру туристического предприятия необходимо использовать три основных, традиционно применяемых блока методов оценки сотрудников в процессе работы:

оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

система тестовых методов оценки.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы дает положительные результаты. Сотрудники осознают такую пользу, прежде всего, для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры.

В качестве недостатка необходимо отметить недостаточную мотивацию работников туристического предприятия разных уровней.

С целью создания факторов мотивации необходимо использовать эффективную систему премирования работников, исполняющих свои обязанности с усердием:

увеличить количество материальных стимулов: подарки к Новому году, ко дню рождения;

оплата содержания детей в детских учреждениях;

оплата отдыха и лечения работников;

разработать систему премий за объем заключенных заказов.

Необходимо повысить интерес работников к конечной цели - получению туристическим предприятием прибыли. Поэтому в конце года необходимо подвести итоги работы и полученную прибыль гласно распределить среди работников предприятия с указанием заслуг каждого работника предприятия.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничном комплексе. М. Инфра. 2009. - 512 с.

2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом, ИнтерпрессСервис, Мн., 2002. - 464 с.

3. Дурович, А. Организация туризма. М. Инфра - М. 2007. - 432 с.

4. Жукова, Менеджмент в туристическом бизнесе. Мн. Менеджмент-Маркетинг. 2009. - 325 с.

5. Жолдак, В. И. Квартальнов В. А. Менеджмент спорта и туризма. М., Советский спорт. 2010. - 412 с.

6. Зорин, И. В. Менеджмент туризма. М, Финансы и статистика. 2005 300 с.

7. Ильина, Е. Н. Деятельность туристических агентств. М.: Сов. Спорт. 2004. 268 с.

8. Ильина, Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: Сов. Спорт. 2005. - 308 с.

9. Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма. Мн., Новое Знание. 2004. - 409 с.

10. Квартальнов, В. А. Туризм. М.: Финансы и статистика. 2006. - 300 с.

11. Козырев, В. М, Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика. - 2006 - 422 с.

12. Моисеева, Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой. М. Юнити. 2008. 432 с.

13. Новиков В. С. Инновации в туризме. М.: Финансы и статистика. 2005. - 245 с.

14. Папирян, Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М, Финансы и статистика. 2006. - 346 с.

15. Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М, Финансы и статистика. 2004. - 316 с.

16. Чудновский, А. Д. Управление индустрией туризма. М.: Дело. - 256 с.

17. Князев С. Н. Управление: искусство, наука, практика, Армита-Маркетинг, Минск, 2008. - 478 с.

18. Поршнева А. Г. Управление организацией, Москва, Инфра - М, 2008. - 456 с.

19. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Москва, Инфра - М, 2005. - 422 с.

20. Родионов Б. Н. Организация, планирование и управление туристической организацией/Общ, ред. Б.Н. Родионова.--М.: Дело. 2005. - 362 с.

21. Сергеева Т. М, Организация туризма. Мн. БГЭУ., 2006. - 153 с.

22. Савина Н. В. Горбылева З. М. Экскурсоведение. Мн.: БГЭУ. 2004. - 312 c.

23. Сенин В. И. Организация международного туризма. М.: Финансы и статистика. 2004.

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., Дело. 2009. - 344 с.

25. Гайнутдинов Э. М. Основы менеджмента, Университетское, Минск, 2008. 342 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Должностная инструкция менеджера по туризму

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О.________________

«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по туризму относится к категории специалистов.

1.2. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации по представлению менеджера по персоналу.

1.3. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно генеральному директору организации.

1.4. На время отсутствия менеджера по туризму его обязанности выполняет другой менеджер по туризму, назначенный приказом генерального директора организации, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.5. На должность менеджера по туризму назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, желательно по специальности «менеджер по туризму», а также опыт работы на аналогичной должности не менее одного года.

1.6. Менеджер по туризму должен знать:

-- природные, исторические, культурные достопримечательности стран мира;

-- традиции, географию и климат российских регионов и зарубежных стран;

-- виды средств транспорта и варианты возможных транспортных сообщений с российскими и зарубежными территориями;

-- перечень организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

-- систему классификации гостиниц (в соответствии с приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. № 86); и схемы работы с гостиницами и отелями;

-- перечень объектов общественного питания и развлечений, а также организаций оздоровительного и спортивного назначения по своему направлению;

-- порядок работы консульско-визовых служб;

-- порядок валютного и таможенного контроля;

-- туристические каталоги и справочную информацию;

-- конъюнктуру туристического рынка;

-- основы маркетинга и рекламы;

-- правила страхования туристов;

-- правила оформления путевок, ваучеров, страховых полисов;

-- порядок работы с дисконтными картами;

-- правила установления деловых контактов и тактику проведения деловых переговоров;

-- методы сбора и обработки информации с применением современных технических средств связи и компьютерных технологий;

-- локальные нормативные акты организации.

1.7. Менеджер по туризму руководствуется в своей деятельности:

-- законодательными актами РФ;

-- уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

-- приказами и распоряжениями руководства;

-- настоящей должностной инструкцией.

2. Функциональные обязанности менеджера по туризму

Менеджер по туризму выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Собирает, изучает и анализирует требования клиентов к туристическим услугам.

2.2. Осуществляет поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов.

2.3. Устанавливает контакты с отелями и организациями, оказывающими экскурсионные и транспортные услуги по перевозке пассажиров; согласовывает с ними основные условия договоров на предоставление услуг и обеспечивать их заключение.

2.4. Участвует в определении стоимости туристического пакета в зависимости от стоимости услуг, включенных в состав тура и собственных расходов.

2.5. Обеспечивает клиента необходимой устной и письменной информацией и консультирует клиентов:

-- о правилах въезда в страну и пребывания в ней;

-- о порядке и сроках оформления виз;

-- о валютном и таможенном контроле;

-- о памятниках истории и культуры;

-- о транспортном, визовом, экскурсионном обслуживании;

-- о размещении и питании туристов;

-- о маршруте путешествия и программе пребывания;

-- о дате и времени начала и окончания путешествия;

-- о порядке встречи, проводов и сопровождения туристов;

-- о мерах, обеспечивающих безопасность во время путешествия.

2.6. Формирует списки туристов и составляет графики заездов в отели.

2.7. Получает информацию о месте и времени прибытия туристов, организовывает своевременный отъезд и приезд туристической группы.

2.8. Проводит инструктаж туристов по соблюдению мер безопасности при осмотре достопримечательностей, а также о правилах поведения на транспортных средствах и о правилах оказания первой медицинской помощи.

2.9. Ведет статистику организованных туров и готовит отчетность.

2.10. Незамедлительно информирует руководителя организации и заинтересованных лиц о чрезвычайных происшествиях с туристами во время происшествия, а также о не возвратившихся из путешествия туристах.

3. Права менеджера по туризму

Менеджер по туризму имеет право:

3.1. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами организации.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его профессиональной деятельности.

3.3. Запрашивать и получать от руководителя организации и других специалистов (менеджеров по маркетингу и рекламе, юристов, программистов) документы, информацию, в том числе программное обеспечение, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

3.5. Сообщать руководителю обо всех недостатках, выявленных в процессе работы и вносить предложения по их устранению.

3.6. Взаимодействовать со всеми службами организации по вопросам своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность менеджера по туризму

Менеджер по туризму несет ответственность за:

4.1. Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.3. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Планировка рабочего места менеджера

Рисунок 6 - Примерная схема планировки рабочего места главного менеджера туристской фирмы: 1 -- рабочий стол; 2 -- стол-приставка; 3 -- стол для совещаний; 4 -- кресло; 5 -- стулья; 6 -- корзина для бумаг; 7 -- шкаф рекламной продукции; 8 -- книжный шкаф; 9 -- шкаф для одежды; 10 доска для чертежей, схем, расчетов

Размещено на Allbest.ur

...