Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

человек организация взаимодействие окружение

Введение

1. Взаимодействие человека и организации

1.1 Подходы к построению взаимодействия человека и организации

1.2 Обучение человека при вхождении в организацию

1.3 Организация и её структура

1.4 Создание эффективной системы мотивации

2. Взаимодействие организационного окружения и человека

2.1 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

2.2 Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

3. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

3.1 Ожидания и представления индивида от организации

3.2 Ожидания организации от человека

3.3 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Заключение

Список литературы

Иллюстративный материал



Введение

В настоящее время фирмы в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуацией должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, на взаимодействии человека и организации, также организация должна четко распределить управленческие полномочия и организационные схемы руководства. Все эти проблемы, я и постараюсь раскрыть в своей курсовой работе.

Менеджмент представляет собой управление хозяйственной деятельностью организации, функционирующих в рыночных условиях.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.



1. Взаимодействие человека и организации

1.1 Подходы к построению взаимодействия человека и организации

Одной из важнейших задач эффективного управления является обеспечение гармоничного и эффективного включение сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и спец. знаний.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие описано следующим образом:

1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействие;

2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;

3. Действия, осуществляемые человеком. Приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

Модель включения человека в организационное окружение с позиции индивида:

Организационное окружение

Стимулирующие воздействие

Человек

Реакция на стимулирующие воздействие

Действие, поведение

Результаты работы

При таком рассмотрении в организационное окружении включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействует с человеком. Стимулирующие воздействия охватывает весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком их оценку и осознание или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведения включают в себя мышление, телодвижение, речь, мимику, возгласы, жесты и т.д. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек добился для себя, регулируют на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующие воздействия, он решил. Вторая- это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила к отношению к нему [4, 56].

При рассмотрении взаимодействии человека с организационным окружением с позиции организации в целом, описание взаимодействия дано в следующем виде. Организация, как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействия с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.



1.2 Обучение человека при вхождении в организацию

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон, и это взаимодействие играет важную роль в эффективном управлении фирмой. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, что может повлиять на сбой управления фирмой. В организационном окружении т.к. оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлениями нового члена, также возникает множество конфликтов. И хотя может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновения напряжения между человеком и организацией и возможном разрыве их взаимодействия.

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Каждый организации имеет свое окружение, т.к., во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции осуществляет определенную работу.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение- до рабочего места. И именно из этого исходит стратегического управления в той же части, которая касается управления людьми в организации.



1.3 Организация и её структура

С управленческой точки зрения под организацией прежде всего понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией называются действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечения необходимых предпосылок её функционирования и обновления.

Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях центров может быть несколько, один из которых -- главный, а остальные, подчиняются ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием её нормального функционирования развития; существование центра представляет собой её третий важнейший признак.

Четвёртым признаком является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Его суть том, что организационный центр на основе имеющийся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия её членов.

Пятым признаком организации можно считать её обособленность, наличие границ, отделяющие её от внешнего окружения, в том числе от других организаций [7, 230].

Шестой признак -- организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, слов, всего того, что отличают данную организацию от других.

Лицо любой организации определяется группами переменных факторов.

Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, её структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к среде, оценивает по её реакции успешность своих действий.

Другими первичным фактором является внутренняя среда. Её образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Внутренняя и внешняя среда во многом задают организационные цели, но в окончательном варианте, последнее формируются стратегическим выбором руководства, часто носящим субъективный характер.

Чтобы лучше понять структуру организации, я хочу представить организационную структуру предприятия ЗАО «СЕРТОВ» (Rhodia), в дальнейшем я буду анализировать его финансовую деятельность, и делать выводы как эта структура взаимодействует с финансовой деятельностью. (см. приложение).

Система управления организации.

Структура системы управления.

Эффективное функционирования организации и её подразделений невозможно без постоянного управления их деятельностью, что входит в задачу управленческой системы. Система управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к ним можно отнести: цели, закономерности, технические приёмы и т.п. управленческой деятельности.

Управленческая система имеет свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов. Структура управленческой системы, состоит из двух частей: структуры субъектов управления и структуры связей или коммуникаций.

Поскольку деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении, основу которого составляют её отдельные виды, должен существовать специальный орган, осуществляющий этот процесс,- либо конкретная должность, либо надлежащим образом оформленная в подразделении групп должностей. Они обладают определенными организационными, правовыми, а иногда и материально-вещественными характеристиками.

Конкретную структуру управления организацией определяет несколько групп факторов. Прежде всего это масштабы и характер деятельности. Характер деятельности (монопродуктивное или многопродуктивное, реализация разовых уникальных заказов или разработка и внедрение новшеств) определяет подходящий тип управленческих структур, а масштабы- будут ли эти структуры «высокими» или «плоскими».

Другая группа факторов, определяющих структуру управления- технологические. В условиях автоматизации процессов, преобладание аппаратной формы их осуществления, где участие людей минимально, она будет иной по сравнения с традиционным производством, более простой и «плоской».

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Поскольку структуру управления в конечном итоге заполняют люди, она не может не находиться под влиянием их взаимоотношений, да и самой структуры управления. В ряде случаев структура управления находиться под воздействием естественных факторов: географических, природно-климатических.

Каждый элемент управленческой структуры: подразделение или отдельная должность: являются носителям определенных полномочий, называющихся управленческими или организационными. Под полномочиями понимается совокупность официально представительных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организацией.

Распределение управленческих решений.

В современных условиях руководитель крупной организации, и на должном уровне решать её проблемы в одиночку невозможно. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека ограничен; во-вторых, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществлять квалифицированный анализ и найти правильное решении. В связи с этими возникает задача рационального распределения (расширения) управленческих полномочий ответственность в рамках структуры управления между её отдельными звеньями: подразделениями и должностями, которые преследуют цель разгрузить от второстепенных проблем, оставив за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации.

Поскольку современные управленческие структуры являются многоуровневыми, то распределение организационных полномочий осуществляется сверху вниз, от одного уровня к другому.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важнейших показателей:

-- полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей;

-- полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности;[9, 23]

-- в организации должны существовать четки линий полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия кому необходимо передавать решения проблемы, выходящий за их рамки;

-- все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются ими, а не переадресовываются руководству;

-- за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной передается подчиненному только одним руководителем.

-- приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность за свою деятельность и её результаты, а тот отвечает за организацию работы подчиненных.

1.4 Создание эффективной системы мотивации

Мотивация - процесс побуждения себя определенной и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально- психологические, духовные, творческие и т.п.

Существуют мотивы, побуждающие человека или организацию, в данном случае, лучше трудиться: лучшее обеспечение старости, лучший стиль управления, лучший рабочий климат, большее признание, гибкий рабочий график, интересная деятельность, лучшее шансы для карьеры, более высокий доход, дольше самостоятельности, более продолжительный отпуск, большее влияние, более короткое рабочее время, более надежное рабочее место и т.д.

Не мало важную роль в эффективной системе мотивации играет мотивация труда и стимулирование труда персонала.

Система контроля и учета на предприятии.

Контроль -- процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) -- контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

* по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

* основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

* объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

* регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля

«Controlling» или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно -- мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях -- высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация -- очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.[5, 20]

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет -- необходимая информационная база менеджера. Его главная цель -предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

* сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

* систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

* создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

* оперативный,

* статистический,

* бухгалтерский.

Оперативный -- сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический -- изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет -- постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.



2. Взаимодействие организационного окружения и человека

2.1 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели); с позиции организации, включающей индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействие. Под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения он осуществляет определенные действия, приводящие к выполнению им определенных работ и одновременно оказывающие воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей:

- чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил;

- что он сделал для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые она применила к нему.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесса информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она на ряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

2.2 Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как с появлением нового члена в организации оно обязательно претерпевает деформации и изменения. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.[4, 25]

В общем виде организационное окружение можно определить как часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны; он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции.

Возможности включения человека в организационное окружение зависит не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее стремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Процесс взаимодействия человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего мета.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность проблем, можно указать на два момента лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

1) ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

2) ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Имея определенное представление о себе и о своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея конкретные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять свою работу и получать определенное вознаграждение, а организация в свою очередь в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять такого работника, который обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.



3. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации

3.1 Ожидания и представления индивида от организации

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

- содержания, смысл и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и власти на данной работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности и статуса работы;

- степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

- безопасности и комфортности условий на работе;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

- отношений между членами организации;

- конкретных лиц, работающих в организации.[6, 45]

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких, как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.



3.2 Ожидания организации от человека

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

- как специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;

- как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

- как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

- как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- как член организации, разделяющий ее ценности;

- как работник, стремящийся к развитию своих способностей;

- как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

- как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне;

- как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязанности ответственность;

- как сотрудник, следующий принятым в организации норм поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться у каждой организации. Также в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу, и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, возникающие между человеком и организационным окружением. Важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предлагает организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной функции. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй имеет практическую реализацию преимущественно в рамках определенного типа управления.

3.3 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роль в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой - отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который должен быть четко определен для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряд проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что осуществленные им действия приведут далеко не к тому результату, который ожидает организация.

При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между работником и руководством в том случае, если руководство считает, что работник неверно выполняет свою роль, либо работник полагает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения.

Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать только как негативное явление, так как они зачастую несут импульсы обновления, совершенствования и развития как организации в целом, так и ее индивидов.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого он нагружается заданиями, также выходящими за рамки его роли. Часто проблемы такого рода возникают у хороших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что, либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли:

- причины, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержании роли;

- причины, связанные с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации;

- причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением;[6, 254]

- причины, порождаемые противоречием между ролью и некоторыми другими ролями.



Заключение

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Они различаются по росту, весу, возрасту, полу, образованию, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Процесс взаимодействия человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего мета.

Человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.



Список литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 c.

2. Али-Заде, А.А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. М.: РАН. ИНИОН, 2015. 120 c.

3. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А. М.: ЮНИТИ, 2012. 400 c.

4. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 396 c.

5. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 c.

6. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 365 c.

7. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 256 c.

8. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. М.: Вузовский учебник, 2014. 186 c.

9. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. Люберцы: Юрайт, 2015. 290 c.

10. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. 192 c.

11. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. М.: Элит, 2013. 368 c.

12. Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. М.: КноРус, 2012. 256 c.

13. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2013. 528 c.

14. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб.. М.: Юрайт, 2013. 375 c.

15. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. Люберцы: Юрайт, 2015. 375 c.

16. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2014. 233 c.

17. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. М.: Альпина Паблишер, 2016. 132 c.

18. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. М.: ЮНИТИ, 2013. 623 c.

19. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. М.: ЮНИТИ, 2015. 623 c.

20. Кузнецова, О.В. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях / О.В. Кузнецова. М.: КноРус, 2013. 176 c.



Иллюстративный материал

Рисунок 1 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Рисунок 2 Корпоративная культура организации

Рисунок 3 Критериальная основа поведения человека

Размещено на Allbest.ru

...