Мотивация и стимулирование персонала

Как правило, данная категория потребителей размещается в номерах категории люкс и полулюкс. Это люди, которые ценят комфорт и качество предоставляемых услуг. Кроме основных услуг, они нуждаются в дополнительных услугах, неотъемлемо связанных с их привычным образом жизни. К таким услугам можно отнести услуги по проведению досуга - услуги спортивно - оздоровительного центра, конференц-зала, салона красоты,прачечной, хранения вещей.

Анализ потребителей гостиницы «Темп» был проведен посредством анкетирования клиентов, включающее в себя несколько этапов:

Первый этап - на сбор информации у гостиничного персонала о предпочтениях гостей: категории номеров, цена на номер, средняя продолжительность проживания, цель поездки (конференции, деловые поездки, туризм и т.д.). На этом этапе были использованы дополнительные источники вторичной информации - журнал регистрации, в котором содержатся сведения о клиентах (фамилия, имя, адрес, дата прибытия и убытия, номера занимаемых комнат и т.д.); картотека клиентов, в которой содержатся данные о всех постояльцах гостиницы за последние 12 месяцев.

В нее помимо формальных данных вносятся сведения о предпочтениях клиентов относительно категории номеров, о предпочтениях относительно предоставления дополнительных услуг, количество предыдущих посещений и подробности, связанные с пребыванием в гостинице.

Второй этап - размещение в номерах гостиницы анкет. Данное мероприятие предназначено для определения степени удовлетворенности туристов и клиентов гостиницы условиями проживания и обслуживанием.

Специфика подобного анкетирования заключается в том, что его результаты хотя и не несут в себе обширную и глубокую информацию, но обеспечивают базу для выявления определенных тенденций в уровне обслуживания и его соответствия требованиям потребителей. Основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 40-50 лет, люди с деловой целью поездки.

Предпочтительные условия размещения являются номера улучшенной категории и категории полулюкс.Предпочтениями и пожеланиями гостей являются: расширение ассортимента услуг, повышение качества обслуживания модернизация номеров.

По данным специалистов, работающих в службе приема и размещения,было отмечено, что многие клиенты предпочитают номера улучшенной категории и категории полулюкс и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг,повышение качества обслуживания модернизация номерного фонда.Следовательно, руководству гостиницы «Темп» необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, что в свою очередь позволит повысить статус предприятия на рынке гостиничных услуг г. Омск.

Оценка экономической эффективности использования номерного фонда гостиничного предприятия основывается на определении таких показателей, как загрузка номерного фонда, доля занятых номеров в общем объеме занятых номеров гостиницы, средняя цена номера.

Показатель загрузки номерного фонда определяется как отношение числа проданных номеров к общему количеству номеров, предложенных к продаже.

Процент загрузки номерного фонда гостиницы «Темп» в 2015 году представлен в таблице.

Таблица 2.3. Загрузка номерного фонда гостиницы «Темп» за 2015г.

Категории номеров	Количество, номер-сутки	Итого за год	Загрузка, %
Одноместный	2878		2137		64,52
Двухместный 2 категории (цокольный этаж)	14375		10170		72,58
Двухместный 1 категории	10535		5762		73,42
Полулюкс	1764		555		78,80
Люкс	3096		1691		74,89
Итого	28914		20315		72,18

Из таблицы видно, что в 2015г. наибольшее количество занятых номеров принадлежит номерам категории люкс и полулюкс.

В результатеанализа показателей эффективности использования номерного фондагостиницы «Темп» было выявлено, что клиенты ценят комфорт и качество предлагаемых услуг.

Цена номера не является главнымфактором, влияющим на принятие решения какими услугами проживаниявоспользоваться.

Номера категории люкс, полулюкс и улучшенные номера, обладая незначительной долей в общем объеме номеров, имеет высокий показатель загрузки, следовательно, приносят наибольший доход предприятию.

Поэтому, руководству гостиницы следует провести мероприятия с целью повышения комфорта проживания в одноместных номерах. Это позволит увеличить их загрузку и получить дополнительный доход.

Технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Темп»

Основными технико-экономическими показателями,характеризующими эффективность хозяйственной деятельности гостиничного предприятия, являются:

- размер выручки от реализации продукции - характеризует объем произведенной и проданной продукции предприятия в стоимостном выражении;

- показатели, характеризующие затраты предприятия: себестоимость произведенной продукции; коммерческие, управленческие, операционные, внереализационные расходы; величина затрат на 1 рубль реализованной;

- объем прибыли предприятия: валовой, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.наличие прибыли говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности, а рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития;

- показатели рентабельности: рентабельность продаж, основной деятельности, совокупных активов. Эти показатели рассчитываются по чистой прибыли и характеризуют эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

- показатели, характеризующие объем материально-технической базы предприятия: размер совокупных активов, основных средств;

- показатели, характеризующие трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, средняя заработная плата;

- показатели, характеризующие обеспеченность работников средствами труда и эффективность использования основных средств: фондовооруженность и фондоотдача.

В таблице 2.4 отображены результаты анализа основных технико-экономических показателей гостиницы «Темп» за 2014 и 2015 гг.

За анализируемый период выручка от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 2270 тыс. руб. или на 8,68 % в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг - услуг проживания.

Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил 105,45 %. Себестоимость продукции увеличилась на 1850 тыс. руб. или на 108,75 %, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 360 тыс. руб. (на 9,86 %).

Число работников за исследуемый период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2, 57 %. Производительность труда на предприятии увеличилась на 9,95 %.

Доход от продаж в 2014г. находился на уровне 8 %, доход от основной деятельности - на уровне 9 %. Резкого колебания данных показателей не наблюдается.

Деятельность гостиницы «Темп» можно охарактеризовать как устойчивую.

Таблица 2.4. Технико-экономические показатели деятельности гостиницы«Темп»

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	Отклонение
			Абс-е	Отн-е
Доходы от предоставляемых услуг, тыс.руб	26150,00	28420,00	2270,00	108,68
Выручка от продажи номеров	17840,00	19670,00	1830,00	110,26
Выручка от доп. платных услуг	4590,00	4840,00	250,00	105,45
Доходы от общественного питания	3740,00	3950,00	210,00	105,61
Расходы, тыс.руб	22460,00	24420,00	1960,00	108,73
Расходы, связанные с производством и реализацией продукции	21130,00	22980,00	1850,00	108,75
Прочие расходы	1320,00	1440,00	120,00	109,09
Валовая прибыль, тыс.руб	3650,00	4010,00	360,00	109,86
Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс.руб	1930,00	2060,00	130,00	106,74
Операционные и внереализационные доходы, тыс.руб	470,00	640,00	170,00	136,17
Прибыль до налогообложения, тыс.руб	2230,00	2590,00	360,00	116,14
Налог на прибыль, тыс.руб	535,00	622,00	87,00	116,26
Чистая прибыль, тыс.руб	1695,00	1968,00	273,00	116,11
Число работников, чел	64,00	64,00	0,00	100,00
Общая величина активов, тыс.руб	330700,00	340200,00	9500,00	102,87
Стоимость основных средств, тыс.руб	290500,00	295400,00	4900,00	101,69
Годовой фонд оплаты труда, тыс.руб	18290,00	18760,00	470,00	102,57
Доход от продаж, %	7,48	7,92	0,44
Доход от совокупных активов, %	0,51	0,58	0,07
Доход от основной деятельности, %	8,55	9,06	0,51
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0,86	0,86	0,00
Производительность труда	408,57	449,23	40,66	109,95
Средняя годовая заработная плата, тыс.руб	287,00	293,00	6,00	102,09
Фондоотдача	0,09	0,10	0,01	111,11
Фондовооруженность	4539,06	4615,63	76,57	101,69

2.2 Анализ кадрового состава

Проводя анализ кадрового состава персонала гостиницы «Темп»быловыявлено, что численность персонала по категориям работников в рассматриваемом периоде осталась неизменной, что говорит о стабильности и постоянстве гостиницы, таблица 2.5.

При анализе структуры персонала по уровню образования выявлено:

- 17 % работников имеют высшее образование (это генеральный директор, директора, менеджеры, главный инженер, бухгалтер, финансист);

- 31% работников имеют неполное высшее образование (это официанты, бармены, повара);

- 23 % имеют среднее специальное образование (это служба безопасности, горничные, кондитер);

- 29% работников имеют среднее образование (это консьержи, швейцары, подносчики багажа, парковщики, лифтеры, гардеробщики).

Таблица 2.5. Численность персонала по категориям работниковгостиницы «Темп»

Численность работников	2014	Уд.вес в 2014 году, %	2015	Уд.вес в 2015 году, %
Всего работников	64		100,00		64		100,00
В том числе:	руководителей	4		6,25		4		6,25
	специалистов	3		4,69		3		4,69
	рабочих	33		51,56		33		51,56
	малого обслуживающего персонала	24		37,50		24		37,50

Далее представлен анализ персонала гостиницы по возрасту и стажу работы.

Для того чтобы проанализировать персонал гостиницы по возрасту, составлена таблица 2.6, отображающая возрастную структуру работников.

Таблица 2.6. Возрастная структура персонала гостиницы «Темп» за 2014-2015гг.

Возраст работников организации	Годы
	2014 г.	% от общего числа	2015 г.	% от общего числа
Всего работников организации:	64		100,00		64		100,00
От 20 до 30 лет	19		29,69		19		29,69
От 30 до 40 лет	30		46,87		30		46,87
От 40 до 50 лет	11		17,19		11		17,19
От 50 до 60 лет	4		6,25		4		6,25

Из таблицы видно, что в организации преобладают работники от 30 до 40 лет. Второе место по численности занимают работники в возрасте 20-30 лет. Это говорит о том, что на работу в гостиницу устраиваются в основном молодые специалисты, которые ведут динамичный образ жизни и быстрее приспосабливаются к переменчивым условиям работы, нежели работники старшего возраста.Однако служащие в возрасте 40-50 лет, а также 50-60 лет так же присутствуют, что говорит о постоянстве руководящего состава, а также о том, что гостиница зарекомендовала себя на рынке как достаточно стабильная организация.

Играет роль тот факт, что средний возраст управляющего должен быть 23 - 45 лет, когда мозг еще способен генерировать идеи.

После рассмотрения персонала гостиницы по возрасту будет целесообразно отобразить деление его по стажу работы, таблица.

Таблица 2.7. Показатели стажа работы персонала гостиницы за 2014-2015 гг.

Стаж работников организации	Годы
	2014 г.	% от общего числа	2015 г.	% от общего числа
Всего работников организации:	64	100	64	100
От 1 года до 3 лет	34	53,13	45	24
От 3 лет до 5 лет	21	32,81	56	29
От 5 лет до 10 лет	9	14,06	20	10

Состав персонала по стажу довольно разнообразен, но в основном преобладает категория работников, имеющих, стаж работы от 1 года до 3 лет, что говорит об умеренной текучести кадров в сфере оказания услуг. Также значительная часть персонала гостиницы имеет стаж от 3 года до 5 лет. Вместе с тем работа в гостинице на некоторых должностях (например, директор коммерческого отдела, главный инженер, финансовый директор, шеф-повар) требует определенных навыков, умений и опыта. Поэтому присутствуют показатели стажа работы - от 5 лет до 10 лет.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы. Поэтому в процессе анализа стоит уделить внимание изучению изменения в составе рабочих по этим признакам.

2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда работников

Одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

Показатели премирования работников гостиницы «Темп»:

- надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены;

- соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности;

- бережное отношение к имуществу предприятия;

- качественное обслуживание клиентов предприятия;

- коммуникабельность, инициативность;

- повышение квалификации;

- способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования работников гостиницы «Темп»:

- руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования;

- за невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично;

- предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца;

- начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Темп».

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

- велик фактор субъективной оценки;

- работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности;

- размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, ксожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание;

- униформа, чистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- медицинское обследование - 1 раз в год;

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

- поощрение к годовщине открытия гостиницы;

- профессиональное обучение;

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50%должностного оклада. Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности. Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях как гостиница «Темп», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО "ТЕМП"

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

В современных условиях формирование и сохранение персонала,обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом,возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования обеспечивает гостинице конкурентные преимущества на рынке труда.

Сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Можно с уверенностью сказать, что текучесть кадров отсутствует не в тех организациях, где руководство ограничивается высоким уровнем заработной платы, а в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортны отношения между сотрудниками.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда.

Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе. Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческихорганизаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

- жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

- страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

- личное страхование/ссуды;

- дополнительное медицинское страхование;

- бесплатное медицинское обслуживание работников;

- предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

- оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

- компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);

- премии различного рода;

- бонусы;

- частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации,повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты конкретных организаций, значительно варьирует: внекоторых компаниях он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Тем не менее, как подчеркивают многие специалисты в области управления персоналом, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.

Следует отметить, что для того, что бы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

- система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию;

- применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания;

- применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации,определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие,так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.

Кроме этого, формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться. Тем не менее, в каждой такой методике должны присутствовать следующие мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать.

На первом этапе формирования системы стимулирования необходимо,исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования.

Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (получение грамот за заслуги различного рода, премирование и т.д.). Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно. Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; Положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования.

Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат второго этапа), подвергается ревизии - те основания, которые не актуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. Таким образом, действия работников предприятия, направленные на решение конкретной задачи и давшие положительный результат, являются основанием для поощрения системой стимулирования.

Четвертый этап заключается в проектировании форм стимулирования.

Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, признанные неэффективными, не соответствующими целям организации, и добавляются новые, которые действительно могут повысить эффективность системы стимулирования персонала.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

И, наконец, пятый этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования. На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.

Материальное стимулирование - не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника. Целесообразно также предложить рекомендации по применению нематериальных способов стимулирования работников гостиницы«Темп».

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

- управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

- создание программ социальной политики организации, организация культурно-массовых мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

- создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала гостиницы, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше внимания уделять информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально - психологических методов и концепций управления персоналом в гостинице «Темп». Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфорт и психологический климат - это обстановка, когда все сотрудники заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции работников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

В случае возникновения конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей;

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющего конфликта, и т.д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационнаякультура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в гостинице «Темп»:

- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

- заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников;

- обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

- развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

- широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития гостиницы. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Для многих сильным мотиватором может стать принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Здесь можно выделить несколько инструментов:

- создание сплоченной команды. У сотрудников появляются новые крепкие контакты;

- формирование механизмов двусторонней связи внутри гостиницы. Работнику необходимо дать почувствовать, что на предприятии прислушивается к его мнению, ценят идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена, важно, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Необходимо указывать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет;

- сплочение коллектива путем корпоративных мероприятий. Это один из инструментов регулирования отношений между сотрудниками;

- основной целью их проведения в гостинице является поддержание коммуникаций между отделами предприятия.

Также для гостиницы«Темп»можно предложить варианты мотиваторов, не требующих инвестиций предприятия:

- поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял директор гостиницы;

- поздравления и целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышая лояльность;

- «витрина успехов» или «доска почета».на информационном стенде вывешиваются сообщения о важных достижениях сотрудников предприятия. здесь также можно вывешивать вырезки из газет и журналов, где упоминается гостиница или работа его сотрудников;

- можно также вывешивать «листок позора» с именами тех, кто плохо работал или допустил ошибки. Это мотивирует на исправление, но имена и фамилии лучше не указывать. Иначе будет слишком сильный удар по самолюбию иследовательно обратный эффект. Задача здесь искоренить неадекватное поведение, а не унизить сотрудника;

- вымпелы и кубки лучшему в должности. Роль вымпела или кубка очень велика. Здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем;

- «легенды предприятия» - это сотрудники, давно работающие в гостинице и внесшие значительный вклад в его развитие. Их фотографии и их легенду (историю успеха) также можно поместить на витрину успеха. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и предприятию.для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в центре, на который можно равняться;

- организация обмена опытом и внутриотделочного обучения. Эта форма обучения сотрудников не требует практически никаких затрат от предприятия и, одновременно, замечательный мотивирующий эффект.обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках отдела работает на сплочение персонала, создание команды;

- включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Таким образом, полученные рекомендации помогут руководству в решении проблем закрепления персонала, большей заинтересованности работников в качестве и конечном результате труда.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Обучающие программы как метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы и предложения по совершенствованию корпоративной культуры

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Иными словами, в современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Одной из форм обучения персонала в гостинице «Темп» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 4* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых - улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Тренинг (периодическое повышение квалификации) - это попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь важно знать следующее:

Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;

Формальная программа тренинга - это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;

Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои знания, умения и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

Цель обучения - повышение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развития личности).

Одной из первых программ профессионального развития работников в гостинице «Темп» явилась система «Assessment» (2010 год), цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. Вфеврале 2010 года был проведен тренинг для официантов.

Данная программа имела следующие разделы:

- ознакомление с продукцией;

- вежливое обращение с гостями;

- решение конфликтных ситуаций;

- финансовые вопросы;

- услуги, которые продаются.

Целью данной обучающей программ было увеличение продаж, рост популярности. Описание тренинга:

- продолжительность: 15 дней

- преподаватель: тренинг-менеджер гостиницы«Темп»

- группа: 20 человек

- используемая техника: телевизор, универсальный видеоплеер, слайд проектор

- помещение: конференц-зал гостиницы «Темп» Эффективность проведенного тренинга - повышение объема продаж на 9 %.

Официанты летней террасы в течение месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню, сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами и работают под руководством более опытных коллег.

Однако в целом, тренинги не планируются, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работников. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров, культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).

Шаг 2. Стоимостный анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

Сможет ли он добиться этого, если захочет?

Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение (например, за какое время горничная должна убрать номер).

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования (например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременным получением работ и т.д.

Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствии.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг - не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

Определяя связи между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует:

- четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели) порядок и направленность действий. Это возможно делать по результатам анализа проведенных «Assessment» в каждом отделе, сборе информации от руководителей подразделений;

- построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает.

Одним из самых важных и сложных вопросов в инженерии по профессиональному обучению персонала является проведение работы по созданию научно-технической документации. Которая должна разрабатываться очень оперативно, иметь возможность мгновенно и гибко перестраиваться под новые потребности в знаниях.

Спецификация требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников обеспечивается перечнем требований к уровню компетентности, результатами предыдущего обучения и необходимостью, в связи с этим, коррекционных действий. В целом спецификация требований к учебно-программной документации по профессиональному обучению выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения.

Этот документ должен стать частью учебного плана и содержать записи о потребностях и ресурсах предприятия, ограничениях и целях, которые будут рассматриваться в качестве исходных данных на этапе разработки, планирования и наблюдения за процессом обучения.

Спецификация требований к учебно-программной документации должна включать элементы, касающиеся:

- организационных целей и требований;

- учебных требований;

- групповых и личных целей;

- перечня квалификационных требований;

- перечня используемых методов обучения;

- описания имеющихся (или недостающих) материальных ресурсов;

- описания финансовых границ;

- транспортировки;

- процедуры наблюдения за процессом обучения.

Эта информация является базовой и позволяет приступить к разработке учебно-тематического плана по определенному курсу. Итак, менеджер по обучению персонала составляет предварительный перечень вопросов и тем, необходимых для изучения по курсу профессионального обучения для конкретной группы слушателей, исходя из проведенного ранее анализа потребностей работников (по системе «Assessment»). Когда выявлен и составлен примерный перечень тем курса, менеджер должен завершить работу по окончательному подбору преподавателей для данного курса из числа ведущих специалистов, ученых и руководителей, имеющих навыки работы в системе профессионального обучения. Совместно с преподавателями курса осуществляется обсуждение и анализ необходимости и значимости каждой темы из составленного перечня вопросов с учетом квалификационных требований.

В результате у разработчиков учебно-программной документации появится реальная возможность вычленить необходимый перечень тем с учетом потребностей и уровня квалификации данной группы слушателей, сформулировать тему данного курса, определить методические цели обучения и количество часов, необходимых для его изучения. Появляется реальная основа для формирования учебно-тематического плана по курсу с определением «удельного веса» теории и практики по каждой теме, с учетом конкретных целей и задач предприятия и его подразделений, а также потребностей слушателей в получении практических знаний, умений и навыков.

При изучении и анализе потребностей слушателей в повышении квалификации необходимо учитывать временной фактор, то есть разницу во времени между сбором,обработкой информации, разработкой учебно-тематического плана и реальным исполнением данного учебного курса. Этот период должен быть сокращен до минимума, так как в противном случае потребности и актуальность в данном курсе, или отдельных его разделах могут измениться.

При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы.

Процесс обучения - непрерывный процесс, и он должен стать частью работы гостиницы. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации.

Помимо прочего также следует внести предложения по совершенствованию корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы;

- взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство гостиницы ожидает положительного отношения работников к гостю, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Корпоративнуюкультуру усваивать лучше посредством обучения, самообучения, подготовки и переподготовки. Желательно вручать поступающим на работу своего рода памятку. В практике работы развивающихся компаний все шире используются брошюры, проспекты и прочие информационные материалы. В них излагаются история организации, объясняются причины ее возникновения, говорится о достижениях.

Рассказывается о бывших и нынешних сотрудниках и о лучших работниках, их преданности делу. А также о социальной политике руководства. Тем самым сотрудникам внушают веру в организацию, что вызывает у них желание быть причастными к ней. Делается все возможное, чтобы ценности и этические нормы культуры стали смыслом жизни сотрудников. Обычно высшие руководители непосредственно участвуют в разработке учебных программ по воспитанию корпоративной культуры, выделяя стратегические приоритеты, ценности и этические нормы.

В особом внимании нуждается отбор и подготовка сотрудников как носителей корпоративной культуры. Каждая организация должна располагать конкретизированным образом работника с учетом особых условий его деятельности и возможностей выполнения им своих служебных обязанностей. Нужно заранее установить, какие идеалы и ценности наиболее желательны для сотрудников соответствующего подразделения.

Можно рекомендовать следующий вариант адаптации новых работников в гостинице «Темп». Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по гостинице, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе».

После того, как новый работник ознакомился с гостиницей и ее службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

...