Організаційна культура і її вплив на ефективність менеджменту

Модель Оучі організації типу "Z" було впроваджено на японських автомобільних заводах "Тойота" та "Ніссан", розташованих у США. Коли компанії систематично інвестували у своїх працівників, спостерігалося стійке поліпшення виробничих показників. Це на практиці підтвердило теорію Оучі про можливість створення нового надзвичайно ефективного варіанта організаційної культури.[12]

Модель Майка Бурці (Франція). Він запропонував класифікацію існуючих культур організацій, засновану на особливостях взаємодії організації з зовнішнім середовищем, її розмірів і структури, мотивування персоналу і т.д. Він виділив вісім основних типів:

* культура "оранжереї"- характерна для державних організацій, що не цікавляться змінами зовнішнього середовища. Персонал слабко мотивований, що зв'язано з бюрократичністю і конформізмом.;

* культура "збирачів колосків" - це підприємства, здебільшого дрібні та середні, стратегія яких залежить від випадку. Їх структури анархічні, функції розпилені. Основою системи цінностей є повага до керівника;

* культура "городу" - типова для французьких підприємств модель. Вони мають пірамідальну структуру. Подібні підприємства прагнуть до збереження домінуючих позицій на традиційному ринку, використовуючи випробувані в минулому моделі з внесенням у них мінімуму змін;

* культура "французького саду" - трохи змінений під впливом американського досвіду варіант культури "городу";

* культура "великих плантацій" - характерна для великих підприємств, що мають 3--4 ієрархічних рівні. Їх відмітною рисою є постійне пристосування до змін оточення, тому гнучкість персоналу всіляко заохочується;

* культура "ліани" - це скорочений до мінімуму управлінський персонал, широке використання інформатики, орієнтація кожного працівника на вимоги ринку, високе почуття відповідальності на всіх рівнях, що забезпечує високий ступінь мотивації персоналу;

* культура "косяка риб" - це підприємства, що характеризуються високою маневреністю і гнучкістю, що постійно змінюють структуру і поводження в залежності від змін ринкової кон'юнктури.;

* культура "орхідеї" - присутня різним рекламним агентствам і консультаційним фірмам, що, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Вони мають неформальну, постійно мінливу структуру, обмежену кількість працівників. Їх ціль - запропонувати єдиний у своєму роді товар. [4]

Модель І. Каганца. І. Каганець - автор статті "Українська модель менеджменту" підкреслює, що найбільш ефективна для держави є та модель, яка діє у своєму національному середовище, яка враховує як особливості національної ментальності, так й конкретні умові сучасного перехідного періоду.

В цьому контексті він виділяє два типи української культури: "хліборобську" та "лицарську" (козацьку).

Культура "хліборобська" характеризується м'якістю, толерантністю, чуйністю, щиросердечною теплістю, поблажливістю, мрійністю і справедливістю.

Культура "лицарська" (козацька) описується в таких термінах: діловитість, рішучість, наполегливість, вірність слову, точність, практичність, конкретність і справедливість.[8]

2.2 Ефективність організаційної культури в діяльності організацій в конкурентоспроможному середовищі

Організаційна культура є суттєвим чинником підвищення конкурентоспроможності сучасного підприємства. Вона здатна впливати як на імідж організації, бути чинником мотивації працівників, так і на організаційні процеси, темпи розвитку організації, тобто створювати певні переваги над конкурентами.

Однією із переваг над конкурентами, яку надає висока організаційна культура, є узгодженість та послідовність дій персоналу організації, його залучення та зацікавленість у діяльності підприємства. Спільні для працівників організаційні цінності, переконання та звичаї посилюють внутрішню координацію, зацікавленість у спільній діяльності та сприяють самоусвідомленню себе як частини загального результату, власної необхідності. Залучення та участь в обрядах, звичаях та ритуалах сприятимуть розвитку почуття причетності та відповідальності, а відтак - відданості організації, дотриманню відповідних правил та підвищенню продуктивності праці.[ 20]

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу, де в цент уваги ставиться особистість, її потреби та очікування, визнання необхідності активнішого залучення працівників, довіри до них. Висока організаційна культура може бути ефективнішою, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша організаційна культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти увагу розвитку формальних правил поведінки, та тим більша ймовірність ефективної діяльності працівників. Організаційна культура закладається у підсвідомості працівників та визначає стиль поведінки працівників.[11]

В умовах зростання ролі нематеріальних факторів у забезпеченні конкурентоспроможності організацій в рамках здійснення ними підприємницької в ринкових умовах, організаційна культура стає одним з найважливіших факторів розвитку підприємництва, інтегруючи в собі традиційні (постійні) і набуті в процесі становлення і розвитку фірми системи цінностей, орієнтовані на систематизацію і реалізацію її внутрішнього потенціалу розвитку. При цьому можна стверджувати про універсальність даного інструменту, який: з одного боку, обумовлює внутріфірмову систему формування конкурентних переваг, базуючись на певних нормах, правилах, корпоративному кодексі і традиціях фірми, а з іншого боку - позиціонує фірму на ринку, характеризуючи її імідж і бренд, статус і стиль управління, тобто формує систему її зовнішніх конкурентних переваг.[6]

У процесі формування і розвитку організаційної культури відбувається постійний вплив системи цінностей організації на стратегію її ринкового розвитку, засновану, насамперед, на формуванні специфічних конкурентних переваг. Таким чином, виникає тісний взаємозв'язок між внутріфірмовими параметрами формування конкурентних переваг і рівнем розвитку організаційної культури, яка, в такому випадку може бути кількісно оцінена з прив'язкою до основних показників конкурентоспроможності та соціально-економічної ефективності.

У ході розгляду аспектів формування і розвитку організаційної культури встановлено, що в умовах конкуренції ринок активно впливає на її структуру, яка, в свою чергу обумовлює якісні зміни і в самому суспільстві в цілому. Тобто, різні організаційні культури є одними з основних субкультур для суспільства, прямо впливають на формування нових цінностей, норм і правил поведінки в ньому. [7]

Складність аналітичної оцінки організаційної культури та її впливу на конкурентоспроможність підприємства полягає у проблемі її кількісного виміру, відповідності показників (чинників впливу), які її вимірюють. На основі узагальнення різних поглядів щодо визначення чинників впливу основними показниками (індикаторами), що характеризують стан організаційної культури на підприємстві є: стиль керівництва; рівень централізації влади; ступінь ефективності систем мотивації; професійна підготовка керівників системи кар'єрного просування; рівень компетентності керівників; ступінь залучення робітників до прийняття рішень; імідж лідера.[20]

Організаційна культура може бути оцінена, проконтрольована, керована. Критеріями аналізу є наступні показники.

1. "Товщина" організаційної культури - відносна величина, що показує питому вагу визначальною організаційної культури в загальній кількості визнаних членами організації культур.

2. " Подільність поглядів" - показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т. д., абсолютно прийнятих усіма членами організації.

3. "Широта" організаційної культури - величина, що характеризує кількісне відношення членів організації, для яких дана організаційна культура є домінуючою, до загальної кількості членів організації.

4. Конфлікт організаційних культур - ситуація, в якій визначальною є не одна організаційна культура, а дві і більше. При цьому слід враховувати, що конфлікт організаційних культур може мати не тільки негативний, але й позитивний сенс залежно від стратегії підприємства. Для нормального функціонування підприємства, що має необхідний ринок збуту, конфлікт організаційних культур є необхідним чинником розвитку, розширення.

5. "Сила" організаційної культури - ступінь прояву організаційної культури та її впливу на поведінку персоналу (слабку оргкультуру можна розпізнати на підставі таких ознак, як відсутність чітких уявлень про цінності і загальних переконань щодо того, як можна досягти успіху в певній справі; поширенні безпорадності, пошуку порятунку в постановці короткострокових цілей; відсутності згоди між окремими частинами організації та ін.)[19]

Для підвищення конкурентоспроможності не менш важливу роль посідають матеріальні складові: споруда організації, оформлення інтер'єру, фірмовий одяг працівників та інші матеріальні цінності. Всі вони складають певне враження на оточуючих (споживачів), створюють імідж організації та можуть виступати суттєвим чинником у боротьбі з конкурентами. Певні образи, легенди та міфи посилюють здатність сприймати та розуміти зовнішні сигнали, які сприятимуть зміцненню та розвитку організації на ринку. [11]

Слід зазначити, що потенціал організаційної культури зумовлює ефективність та конкурентоспроможність підприємства тільки за умов практичної реалізації системи наступних заходів:

· забезпечення прозорості та своєчасності інформації; визначення філософії товариства;

· роз'яснення та усвідомлення значущості культурних та моральних цінностей робітниками;

· залучення працівників до прийняття рішень;

· формування програми культурної адаптації персоналу;

· формування системи заохочення ротації, навчання, підвищення кваліфікації працівників;

· формування позитивного іміджу організації як у суспільстві, так і серед персоналу;

· формування системи заохочення творчої діяльності. [14]

Отже, вплив організаційної культури на підприємство є суттєвим та позитивним чинником у підвищенні конкурентоспроможності сучасного підприємства. Вона сприяє розвитку підприємства в цілому та підвищує його конкурентоспроможність. Висока організаційна культура підприємства дозволяє отримувати так званий "управлінський прибуток", який підприємство отримає не через відновлення технологій, устаткування, розширення асортименту, а через використання інтелектуального капіталу й таланту працівників, краще узгодження цілей організації та її підрозділів, створення позитивного іміджу підприємства. Тому формування та розвиток організаційної культури сучасного підприємства повинно бути представлено як програму розвитку організації для підвищенні її конкурентоспроможності.

2.3 Аналіз практики організаційної культури в корпорації Google

"Google Inc. " - Американська компанія, що володіє першою за популярністю в світі пошуковою системою Google, обробляє 41 млрд. 345 млн. Запитів на місяць (частка ринку 62,4%). На пошуковику базується найбільша в світі система онлайн-реклами Google AdWords.

В якості першого кроку на шляху до поставленої мети засновники Google Ларрі Пейдж і Сергій Брін розробили новий підхід до веб-пошуку, який зародився в кімнаті гуртожитку Стенфордського університету і швидко став популярним серед користувачів Інтернету у всьому світі. Сьогодні система пошуку "Google" має широке визнання як одна з найбільших у світі і являє собою безкоштовну і просту у використанні службу, зазвичай показує релевантні результати пошуку, для отримання яких потрібні лише долі секунди.

Практичність і простота у використанні зробили "Google" одним з найбільш відомих у світі брендів. Цю популярність практично повністю забезпечили задоволені користувачі. Основний прибуток компанія "Google" отримує від надання рекламодавцям можливості розміщення за помірну плату веб-реклами, яка відповідає інформації, яка відображається на поточній сторінці. Це дозволяє зробити рекламні оголошення корисними і більш ефективними.

Для нагального прикладу ефективності діяльності компанії,вважаємо за необхідно надати інформацію про деякі економічні показники компанії (таблиця 2.1.).

Таблиця 2.1.

Довідка Про Доходи компанії "Google" (дані за 2014 рік)

Консолідовані звіти про прибутки (У мільйонах, за винятком кількості акцій, які відображені в тисячах і прибутку на акцію)
Назва статті	Три місяці, що закінчилися 30 вересня,	Дев'ять місяців, що закінчилися 30 вересня,
	2013	2014	2013	2014
Доходи	$13,752	$16,524	$39,812	$47,898
Вартість і Витрати:
Вартість доходів	5,409	6,695	15,74	18,77
Дослідження розробки	1,821	2,655	5,204	7,019
Продажі та маркетинг (1)	1,628	2,084	4,646	5,754
Загальні та адміністративні витрати (1)	1,135	1,365	3,248	4,258
Загальна вартість і витрати	9,993	12,799	28,838	35,801
Прибуток від операцій	3,761	3,724	10,974	12,097
Відсотки та інші доходи, нетто 14	14	133	384	635
Прибуток від триваючих операцій до сплати податку на прибуток	3,775	3,857	11,358	12,732
Податок на прибуток	612	859	1,893	2,594
Чистий прибуток від триваючих операцій	3,163	2,998	9,465	10,138
Чистий прибуток (збиток) від припиненої діяльності (1)	-193	-185	79	-451
чистий прибуток	$2,970	$2,813	$9,544	$9,687
Чистий прибуток (збиток) на акцію - базова:
триваюча діяльність	$4.74	$4.42	$14.25	$15.02
дисконтовані операції	(0.29)	(0.27)	0,12	(0.67)
Чистий прибуток на акцію - базова	$4.45	$4.15	$14.37	$14.35
Чистий прибуток (збиток) на акцію - розбавлений:
триваюча діяльність	$4.66	$4.36	$14.00	$14.77
припинена діяльність	(0.28)	(0.27)	0,12	(0.66)
Назва статті	2013	2014	2013	2014
Чистий прибуток на акцію - розбавлений	$4.38	$4.09	$14.12	$14.11
Акції, використовувані в розрахунку за акцію - базова	667,232	667,097	664,366	674,933
Акції використовується в розрахунку на акцію - розбавлений	678,47	688,215	676,156	686,597
Фондові витрати на компенсацію:
Вартість доходів	$133	$169	$342	$364
Дослідження та розробка	436	666	1,175	1,569
Продажі та маркетинг	155	197	398	502
Загальні та адміністративні	132	223	339	539
Припинена діяльність	30	35	187	118
Загальний асортимент витрати на компенсацію	$886	$1,290	$2,441	$3,092

З огляду на дані,представлені в таблиці керівництво компанії звітувало про такі ітоги діяльності за 2014 рік. Корпорація "Google" повідомила, що консолідовані доходи склали 16.52 мільярдів доларів за квартал, що закінчився 30 вересня 2014 року, що на 20% більше, порівняно з третім кварталом 2013 "Google Inc". Сайти компанії зробили виручку в $ 11.25 млрд, або 68% від загального обсягу доходів, в третьому кварталі 2014, що являє собою на 20% більше, ніж у третьому кварталі 2013 сайтів доходах $9,38млрд.Їхні партнерські сайти зробили виручку в 3,43 мільярда доларів, або 21% від загального обсягу доходів, у третьому кварталі 2014, що являє собою на 9% більше, ніж у третьому кварталі 2013 мережевих доходів 3,15 мільярда доларів. Інші доходи склали $ 1.84 млрд, або 11% від загального обсягу доходів, в третьому кварталі 2014 являє собою на 50% більше, ніж у третьому кварталі 2013 інших доходів в $ 1,23 млрд. Виручка від зовнішнього впливу Сполучених Штатів склала $ 9.55 млрд, що на 58% більше від загального обсягу доходів у третьому кварталі 2014 року, порівняно з 58% у другому кварталі 2014 року і 56% у третьому кварталі 2013 року. [2]

Отже, по постійно зростаючим прибуткам компанії можна судити, що робота проходить дуже інтенсивно і молода корпорація набирає обороти з продажів та по завоюванню ринку Інтернет реклами та пошукових систем. Треба відмітити, що провідну роль в успіхах компанії грають дві фундаментальні речі. По перше, в компанії працюють тільки висококласні інженери, за багатьох з них заздрять навіть в Силіконовій долині. По-друге - це абсолютно унікальна, без аналогова система організаційної культури.

Абсолютно всі члени "Google" вважають, що у них згуртований колектив, саме це почуття командного духу допомагає їм розвиватися далі. Незважаючи на швидкі темпи зростання, "Google" все ще підтримує у себе атмосферу невеликої компанії. У штаб-квартирі "Googleplex" практично всі ходять в кафе "Google", відоме під назвою "У Чарлі". Тут сідають за будь-які вільні столики і вступають в захоплюючі бесіди зі співробітниками з різних відділів. Обговорювані теми можуть варіюватися від повсякденних справ до технічних питань.

Зосередженість "Google" на інноваціях і прагнення до стримування витрат означає те, що кожен співробітник повинен вносити особистий внесок у роботу компанії. В "Google" мало уваги приділяють корпоративній ієрархії. Один і той же працівник може виконувати кілька обов'язків. Міжнародний веб-майстер, який створює святкові логотипи "Google", тиждень займався перекладом всього сайту на корейську мову. А один з головних інженерів є дипломованим нейрохірургом. Всі співробітники вважають, що вони однаково важливі для роботи компанії "Google". З цієї причини, наприклад, ніхто не боїться врізатися в старшого за посадою під час гри в хокей на роликових ковзанах.

Політика найму співробітників у компанії "Google" відрізняється повною відсутністю будь-якої дискримінації, а перевагу віддається не стільки досвідченим, скільки здатним співробітникам. Ці принципи дозволили створити команду, яка відображає інтереси і переваги користувачів пошукової системи "Google" у всьому світі.. Інтереси співробітників в неробочий час можуть варіюватися від їзди на велосипеді по пересіченій місцевості до дегустування вина, від польотів до гри в літаючу тарілку. Розширюючи групи розробки, "Google" продовжує шукати людей, які поділяють прагнення компанії створити ідеальний інструмент пошуку і роблять це із задоволенням.

Компанія цінує расову та гендерну повагу і постійно розробляє програми по підтримці і залученню спеціалістів з різних країн до роботи в "Google".Так існують мережі,що створенні для підтримки та розвитку міжнародного партнерства в межах компанії:

o азіатська Googler мережа ("Asian Googler Network"). Це один з найбільших груп ресурсів співробітників Google, спрямований на навчання проазіатської культури і утримання Googler підтримки та розвитку кар'єри.

o ?чорна? Googler мережа ("Black Googler Network"). Це група ресурсів співробітників Googlers з місією виростити чорний лідерів в Google і за його межами, розширення прав і можливостей громад, де компанія працює, і перетворення ІТ-індустрії, щоб відобразити різноманітність своїх користувачів.

o філіппінська мережа Google ("Filipino Google Network"). Це група ресурсів працівник створена для розширення можливостей філіппінських співробітників "Google", філіппінських співтовариство, і їх союзників в глобальному масштабі. FGN значення освіти як каталізатора дій і працює, щоб підтримати один одного шляхом планування кар'єри, наставництва, і активних філіппінських студентів.

o Google мережа американських індіанців ("Google Network American Indian"). Це група ресурсів співробітників, яка призначена, щоб зробити позитивний вплив на індіанської громади, використовуючи Google бренд, інструменти та енергію. GAIN переслідує цю місію шляхом залучення партнерств для підключення команд та ініціативи "Google" із зовнішніми індіанських некомерційних, громад і бізнес-груп.

Також, в компанії приділяють багато уваги щодо гендерних розбіжностей у складі персоналу. Як показує статистика, то в компанії по чисельності переважають чоловіки. Іх кількість домінує серед IT-спеціалістів. Однак, що стосується тих сфер діяльності, що не мають справу безпосередньо з інженерією та технологічними розробками, чисельність жінок майже однакова з чисельністю чоловіків(рисунок 2.1.).



Рисунок 2.1. Гендерна чисельність робітників (2014р.)

З огляду на таку чисельну розбіжність в компанії постійно розробляються програми по залученню жінок-інженерів до роботи над проектами. "Google Жінки" в інженерній мережі (GWE) є глобальним зусиллям по зміцненню почуття спільності та зв'язку серед жінок інженерів Google по всьому світу. Мережа призначена для залучення й утримання GWES, забезпечуючи можливості для розвитку професійно і підвищення загального досвіду "Google". [22]

6 ключових цінностей компанії "Google".

Компанія у своїй роботі керується принципами, виробленими самою компанією за час роботи:

1. Зосередити всю увагу на користувача, а решта додасться.

Незмінно ставлячи інтереси користувачів у главу кута, "Google" зібрав найвідданішу аудиторію в Інтернеті. Такого зростання популярності ми домоглися не за допомогою телевізійних рекламних кампаній, а завдяки позитивним відгукам і рекомендаціям задоволених користувачів.

2. Краще робити щось одне, але робити це дуже і дуже добре.

"Google" займається пошуком. Ми організували найбільші у світі дослідницькі групи, які працюють виключно над вирішенням завдань, пов'язаних з пошуком. Ми знаємо, що у нас виходить добре, а що можна було б робити ще краще. Шляхом безперервної роботи над важкими завданнями ми змогли вирішити складні проблеми, постійно вдосконалюючи службу, яка і без того вважається кращою системою в Інтернеті. Завдяки цьому мільйони користувачів швидко і легко знаходять інформацію.

3. Швидко - це краще, ніж повільно.

Компанія вірить у те, що миттєве задоволення потреб клієнтів можливо. Мабуть, "Google " - це єдина компанія в світі, мета якої полягає в тому, щоб користувачі залишали її сайт якомога швидше. Ми фанатично одержимі видаленням всіх зайвих бітів і байтів зі своїх сторінок і підвищенням ефективності обслуговування. Завдяки цьому Google не раз побивав власні рекорди швидкості.

4. Гроші можна заробити, не завдаючи шкоди.

"Google" - це комерційне підприємство. Дохід компанії надходить від реалізації технології пошуку і від розміщення рекламних оголошень на сайтах "Google" і багатьох інших сайтах по всьому Інтернету. При всьому при цьому, можливо, ви жодного разу не бачили оголошень на "Google". Це пояснюється тим, що "Google" дозволяє показ оголошень на сторінках з результатами пошуку тільки в тому випадку, якщо вони мають безпосереднє відношення до змісту відображаються результатів. Тому рекламні посилання з'являються над результатами або праворуч від них тільки в певних випадках. Компанія "Google" твердо переконана в тому, що оголошення можуть надати корисну інформацію, але тільки в тому випадку, якщо вони мають відношення до виконуваного користувачем пошуку.

5. Для пошуку інформації не існує кордонів.

Незважаючи на те, що головний офіс "Google" знаходиться в Каліфорнії, наша місія - полегшити доступ до інформації для всіх. Тому ми відкрили представництва по всьому світу. З цією метою ми обслуговуємо десятки інтернет-доменів і показуємо більше половини знайдених результатів користувачам, які живуть за межами США. Результати пошуку Google можна обмежити сторінками на одному з понад 35 мов за вибором користувача. Крім того, ми пропонуємо функцію перекладу, щоб зробити зміст доступним для користувача незалежно від його рідної мови.

6. Серйозним можна бути і без краватки.

Засновники компанії часто заявляють, що єдине, до чого підприємство ставиться серйозно, - це пошук. Діяльність компанії базується на ідеї про те, що робота повинна бути важкою, але цікавою. Тому корпоративна культура "Google" не схожа на жодну іншу компанію Америки. Також як на сайті Google інтереси користувачів ставляться на перше місце, в повсякденній роботі "Google Inc. " в нашому головному офісі "Googleplex" для нас найважливіше інтереси співробітників. Ми приділяємо особливу увагу досягненням окремих груп і пишаємося особистими результатами, які допомагають всієї компанії домагатися успіху. Ідеї обговорюються, тестуються і впроваджуються в практику з приголомшуючим ентузіазмом. Збори, які на інших підприємствах можуть тягнутися кілька годин, тут перетворюються в тематичне обговорення за обідом. Таке середовище відкритого спілкування сприяє зростанню продуктивності і товариських відносин. Надайте необхідні інструменти групі людей, які люблять творити, і ви побачите, що вони здатні на багато що. [22]

Компанії всього 17 років, але в короткий термін вона вже досягає значного успіху, стає об'єктом бажання для високооплачуваних менеджерів, та й для широкої публіки. Більш того - її пропагують як нову формулу успіху в бізнесі.

Проект "Кисень".

Google протягом двох років проводила масштабне дослідження, що отримало назву Проект" Кисень ", метою якого було розробити власну модель хорошого керівника. В результаті в березні 2011 року були опубліковані такі найважливіші якості доброго керівника за версією Google:

· Він хороший тренер.

· Він довіряє команді, розширює зону відповідальності підлеглих і ніколи не займається мікроменджментом.

· Зацікавлений в успіхах членів команди, цікавиться справами співробітників та їх особистими справами.

· Допомагає підлеглим будувати кар'єру.

· Має чіткий план розвитку команди, бачить стратегію.

· Володіє профільними навичками і знаннями - при необхідності повинен допомогти своїм співробітникам, дати пораду, висловити експертну думку і т.д.[22]

Отже, для компанії "Google" можна зробити кілька висновків. Всі співробітники вважають, що в їхній компанії є організаційна культура, це головне, адже так вони на підсвідомому рівні згодні приймати норми і правила, традиції,цілі та звичаї організації.

Місія "Google" - організувати всю наявну в світі інформацію, зробивши її доступною та зручною для використання.

В компанії існують багато традицій. Одна з них, найвагоміша, це традиція підтримувати атмосферу стартапу, де кожен співробітник може вільно висловлювати свої думки та пропозиції, роблячи внесок у розвиток загальної справи. Керівництво компанії надає можливість спокійно обговорювати нові ідеї та обмінюватися думками, що дозволяє розвиватися і рухатися вперед. Будь-який співробітник може звернутися із запитанням до Ларрі або Сергію під час зустрічей, які традиційно проходять по п'ятницях, або помірятися з начальством силами за тенісним столом.

Також організаційно культура компанії відображається в її базових цінностях, таких як першим ділом - користувач; бізнес має бути корисним для всіх; інформації багато не буває, вона повинна бути доступна для всіх

Також філософію компанії відображають такі гасла, як: "чим швидше, тим краще", "відмінно - це ще не межа", "потрібно вірити в інтернет-демократію" та ін.

Емблеми та символіку компанії складають різні кольорові та графічні варіанти зображення напису "GOOGLE" в приміщеннях компанії та іі офісах, в рекламі, в Інтернеті, на своїх продуктах та ін.(додаток А)

Унікальний дизайн офісів, кімнат відпочинку та їдалень теж є невід'ємною частиною організаційної культури компанії,адже вони часто служать джерелом надихання, мотивації та налаштування на роботу працівників.

Якщо розглянути організаційну культуру компанії з боку типології, то можна стверджувати, що в організації домінує партіціпативна культура, адже тут переважає колективне прийняття рішень, делегування відповідальності окремим професіональним групам, всі працівники зосередженні на досягнення командних та колективних цілей, з боку керівництва є високий рівень довіри до працівників, тому що рівень їх професіоналізму та кваліфікації є належним для виконання окремих завдань без постійного нагляду та гострого контролю.

Але ж для Google, як для молодої компанії, в якій працюють в основному молоді люди необхідно розвивати організаційну культуру, адже вона впливає на імідж і репутацію фірми, що дуже важливо для ефективної роботи компанії.

Розділ 3. Напрями розвитку та удосконалення організаційної культури в сучасному менеджменті

3.1 Перспективи розвитку організаційної культури в сучасних організаціях на прикладі компанії Google

Перспективи стратегічного розвитку організації, особливості її працівників, форми взаємодії із зовнішнім оточенням, в чому зумовлює організаційна культура.

Можна виділити основні моменти, що визначають її значення в управлінській діяльності, а саме:

- культура виражає не тільки відносини між співробітниками фірми, як це помилково вважають багато хто, але і комплекс уявлень про призначення організації в цілому і її членів;

- не слід спрощувати поняття культури і розуміти його як синонім понять "клімат" і "цінність" тощо, оскільки культура - явище більш глибоке, і вона сама визначає, які клімат, цінності, стиль взаємовідносин у даній організації;

- не слід вважати, що організаційна культура піддається простому маніпулюванню, вона складається роками і десятиліттями, і сама визначає характерний для організації стиль і систему управління;

- не слід розцінювати культуру як сильну або слабку, і відповідно до цього намагатися підкоригувати її. Сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному відношенні і неефективною в іншому;

- культура може бути як позитивною, так і негативною. Культура організації позитивна, якщо вона сприяє ефективному вирішенню стратегічних завдань, а негативна культура є джерелом опору, байдужості, формалізму.[18]

Перетворення організаційної культури - це комплексна система управлінських заходів, що включає символічні й реальні дії.

Символічними є ті дії, які керівництво розглядає як зразки для наслідування: нагороди кращим в роботі, оцінка їх заслуг, просування по службі, створення культу самовдосконалення, саморозвитку. Символічні дії спрямовані на активізацію творчого потенціалу працівників, посилення їх мотивації до саморозвитку, оновлення знань і здібностей. Реальні дії включають конкретні заходи, спрямовані на реалізацію принципів організації. В компанії Google велике значення має поява в компанії Еріка Шмідта - голови ради директорів і головного виконавчого директора компанії.. Після приходу в Google Ерік зосередив свої зусилля на розвитку корпоративної інфраструктури, необхідної для підтримки високих темпів зростання компанії та збереження високої якості при максимальному скороченні тривалості циклу розробки продуктів. Ерік нарівні з Леррі і Сергієм несе відповідальність за повсякденну роботу Google. Більше того, Ерік Шмітд більш конструктивно підійшов до питань організаційної культури компанії та на основі вже існуючої практики в компанії,де він працював до цього розробив декілька заходів щодо перетворення та закріплення організаційної культури.

До цих заходів відносяться:

· розробка системи правил як "кодексу етичних норм", в якому в письмовій формі закріплюються проголошені цінності і норми поведінки співробітників організації;

· підтримання ефективної культури організації досягається через програму адаптації або соціалізації нових працівників (на спеціальних заняттях, за допомогою індивідуального наставництва, інструктажу і т.п.);

· при підборі і наймі - особливу увагу потрібно приділяти відповідності кандидатів новим цінностям і відмовляти тим з них, хто не володіє потрібним якостям до саморозвитку, навчанню, оновленню;

· селекція кадрів шляхом відбору співробітників, які згодні і підкоряються етичним нормам організації, стаючи однодумцями, і скорочення тих, хто багаторазово порушує основоположні принципи, проявляючи консерватизм, скептицизм, і прихильність до відсутності традицій;

· проведення корпоративних конференцій для обміну досвідом, організація стажувань, заохочення тих, хто успішно працює, планування їх кар'єри;

· створення сучасного інтер'єру, дизайну робочих місць, комфортних умов роботи, забезпечення комп'ютерними системами, сучасними технічними засобами;

· фінансове інвестування корпоративної культури (культура вимагає грошей на проведення заходів).[22]

У сучасних організаціях працюють люди різних здібностей, віку, освіти, різного менталітету. Тому найбільш складним завданням менеджерів є вміння трансформувати систему індивідуальних цінностей в корпоративну системи цінностей, установок в ім'я успіху спільної справи. На культуру фірми впливає суспільство, ринок. Культура фірми проявляється через уявлення про цінності (життєвих установок) кожного працівника і всього колективу в цілому, з яких виводяться норми і правила поведінки, за якими формується конкретна поведінка працівників не тільки всередині фірми, а й поза нею.

Існуючі методи підтримки організаційної культури сучасних організацій повторюють методи формування, але володіють меншою інтенсивністю дії і характеризуються перекладом актуального поведінки в культурну форму. Основними групами методів є наступні.

1) об'єкти і предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми повторюваними діями менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Зазвичай об'єкти уваги закріплюються в місії, в міфах і легендах, виділяються на прикладі героїв, які правильно поводилися в неоднозначній ситуації.

2) реакція керівництва на критичні ситуації та організаційні кризи. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою.

3) моделювання ролей, навчання і тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через те, як вони повинні виконувати свої ролі. Менеджери можуть спеціально вбудовувати важливі "культурні" сигнали в програми навчання і в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Так, навчальний фільм може концентрувати увагу на чистоті робочого місця. Менеджер сам може також демонструвати підлеглим, наприклад, певний ставлення до клієнтів або вміння слухати інших. Постійно концентруючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтримувати певні аспекти організаційної культури.

4) критерії визначення винагород і статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації.Так розподіл привілеїв вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією. Разом з тим практика свідчить про те, що даний метод часто використовується не повною мірою і не систематично.

5) критерії прийняття на роботу, просування та звільнення. Це один з основних способів підтримки культури в сучасній організації. Те, з чого виходить організація та її керівництво, регулюючи весь кадровий процес, стає швидко відомо її членам по руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури.

6) організаційні символи і обрядовість. Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і саги, стають частиною організаційного фольклору, але також через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії, звані зразками поведінки. [17]

В практиці менеджменту нашого століття розроблено багато методик, які використовують сучасні організації для оцінки організаційної культури своєї компанії. Такими методиками є,наприклад Методика "Інструмент оцінки організаційної культури" (OCAI) К. Камерона і Р. Куїнна, Методика "Організаційна культура освітнього закладу" Н. Рожкової в адаптації О. Коровіної (2006), Методика "Профіль організаційної культури" (OCP) О'Рейллі, Чатмана і Калдвелла (1991), методика "Огляд організаційної культури за Денісоном" (DOCS) (1996) За допомогою останньої протягом 20 років проведено оцінку організаційної культури понад 5000 компаній, включаючи НАСА, ЕйБіСі, Діснея та ін.

Існуючі методики дозволяють оцінювати організаційну культуру широкого спектру організацій (комерційних та некомерційних) в умовах введення змін. Їх використання дає можливість порівняти отримані результати з показниками по інших компаніях з глобальної бази даних і розробити плани дій щодо поліпшення існуючої практики.[8]

Корпоративна культура, котра не отримує постійної підтримки за рахунок спеціально розробленої та виконуваної системи мотивації, швидко повертається до свого первісного стану. Тому компанії Google,як молодій компанії необхідно постійно працювати над підтримкою своєї культур та необхідною модернізацією згідно до вимог сучасного стану на ринку.

3.2 Проблеми та перспективи формування організаційної культури на підприємствах України

Трансформація України до ринкових умов господарювання зумовлює необхідність створення дієвих організаційно-економічних механізмів, здатних підвищити конкурентоспроможність і адаптивний потенціал як окремого підприємства, так і економіки в цілому. Для розробки такого механізму пропонуються різноманітні підходи, серед яких одним з основних є концепція організаційної культури підприємства. Важливе практичне значення цієї концепції полягає в тому, що управління організаційною культурою дає можливість керівництву ефективно впливати на стратегію, конкурентоспроможність, адаптаційний потенціал підприємства в ринкових умовах. Проте в Україні проблема організаційної культури підприємства як головної ланки ринкової економіки залишається фактично за межами наукових досліджень. Не має належного обґрунтування питання оцінки організаційної культури підприємства в цілому та окремих її елементів, взаємозв'язок стану організаційної культури та рівня ефективності підприємства, відсутня чітка методологія формування культури організацій, не досліджено особливості формування організаційної культури підприємств корпоративного типу в бізнесі. [21]

Враховуючи цей надзвичайно несприятливий спадок, одержаний як від тоталітарної системи, так і від першого етапу її ліберально-ринкового реформування, надзвичайно важливою, хоча і дуже важкою для успішного вирішення, є проблема відновлення, на новій основі духовних і перш за все морально-етичних підвалин, продуктивної підприємницької та трудової діяльності. Як стверджує російська дослідниця соціокультурних факторів трансформування В. Федотова, спираючись на моральність тих економічних суб'єктів, яких все ще можна описати у термінах М. Вебера (працелюбність, професіоналізм, інноваційна активність, служіння "справі", орієнтація на прибуток, як індикатор успіхів у творчості, інноваціях, організаторській майстерності та ін.), можна інституційно виростити і підтримати суспільну атмосферу, яка сприятлива для продуктивної творчої підприємницької діяльності шляхом, зворотним тому, як вона руйнувалася в країнах СНД у 90-х роках ХХ століття.[14]

Провідну роль у формуванні організаційної культури компаній відіграє її вищий менеджмент і, зокрема, найбільш впливовий представник контролюючої групи (президент, генеральний директор). Адже керівник не тільки створює такі раціональні і помітні аспекти організації, як структура і технологія, але він також творець символів, ідеології, мови, вірувань, ритуалів і міфів. Для цього йому не обов'язково бути харизматичною особистістю, хоча присутність певною мірою такої риси, природно допомагає менеджеру в його культурно-творчій діяльності. Головним є щира послідовна прихильність лідерів до тих цінностей, які вони прагнуть упроваджувати в поєднанні з надзвичайною наполегливістю в їхньому зміцненні. Тому керівники пострадянських підприємницьких організацій, усвідомлюючи велику орієнтаційну, стимулюючу, консолідуючу та регулятивну роль ідейно-моральних цінностей, повинні докладати постійних, багатопланових і кропітких зусиль з метою сприяння відновленню та зміцненню здорового ціннісно-морального фундаменту підприємницьких організацій. По-перше, необхідно консолідувати більшість працівників навколо традиційних для них, проте нетлінних і незалежних від політичної кон'юнктури таких моральних цінностей трудових організацій, як: добросовісність, товариський взаємозв'язок і взаємодопомога, гордість за трудові досягнення колективу, його історію, традиції. По-друге, необхідно наполегливо і терпляче культивувати такі менш традиційні, але дуже важливі для ефективного розвитку підприємницьких організацій цінності, як: новаторство, ініціатива, підприємливість, повага до індивідуальності, таланту. Практика показує, що сучасний топ-менеджмент для утворення певних організаційних культурних цінностей використовує широкий спектр інструментів, зокрема:

o визначення та своєчасне оновлення основних перспективних завдань організації, реалізація яких здатна мобілізувати працівників і слугувати розвитку та максимальному використанню їхніх потенційних можливостей, підтримувати напружений тонус трудової та творчої активності;

o визначення відносно невеликого числа ключових принципів та безумовних вимог, які організація зобов'язується неухильно відстоювати;

o особистий приклад вищого менеджменту в дотриманні та реалізації цих принципів та вимог;

o невідворотні санкції до управлінців, які не дотримуються цих принципів та вимог незалежно від їх статусу та заслуг;

o широка пропаганда по різним каналам з використанням внутріфірмових засобів інформації, колективних зібрань, зустрічей керівників з працівниками тощо;

o комплекс заходів, спрямованих на культивацію, підтримку та підвищення педагогічно-організаційної ефективності багатопланових фірмових традицій, ритуалів, церемоній тощо;

o ефективне використання заходів так званого "морального стимулювання" бажаної організаційної поведінки, органічно узгоджених з об'єктивними і справедливими (з урахуванням домінуючих в організації ціннісних орієнтацій) оцінками та грошовими винагородами ефективності різних видів організаційної діяльності.[22]

Доцільно поновити, визволивши від формалізму і показовості, немало традиційних для вітчизняних підприємств заходів: регулярних вечорів трудової слави, ювілеїв підприємств, цехів, відділів, урочистої "посвяти" в трудову організацію; висвітлення систематичної різнопланової і багатоканальної (фірмова газета, радіо і телемережа, наочна художня пропаганда і т.п.) інформації щодо життєдіяльності підприємства, його соціальних цілей та перспектив розвитку. Можуть бути корисними як спеціальні пам'ятки, які вміщують основні цінності і норми організації ("соціальні норми компанії", "кодекси трудової честі фірми", "етичні норми ділової поведінки компанії" та ін.), так і більші за обсягом книги, нариси з історії підприємства, спогади людей, які посідали провідні посади на різних стадіях його історичного розвитку і т.ін. Все назване, вважаємо, сприятиме формуванню і подальшому зміцненню основних організаційних цінностей на сучасних українських підприємствах. [15]

На думку Ф.І. Хміля, важливою проблемою становлення практики менеджменту в Україні є формування сучасної культури організації. Великого значення він надає стратегії та тактиці розвитку організації, які невід'ємні від процесу формування її культури. Стратегія розвитку організації повинна включати, як правило, такі основні напрями змін:

· покращення міжособових стосунків;

· переоцінка цінностей організації та її членів;

· поліпшення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

· зменшення напруженості між робочими групами та всередині них;

· розробка систем, заснованих на принципах органістичності, а не механістичності побудови організації;

· розробка більш досконалих методів для урегулювання суперечок і конфліктів. [22]

Отже, розвиток організації означає мобілізацію всіх її членів на забезпечення ефективного функціонування. З метою забезпечення стабільного розвитку підприємств та підвищення ефективності їх діяльності, керівництву українських підприємств необхідно інвестувати ресурси у формування та вдосконалення корпоративної культури. Корпоративна культура повинна знаходитися в центрі постійної уваги менеджерів. Вона має сприяти досягненню ефективних результатів діяльності підприємства на основі наближення інтересів адміністрації і персоналу. Формування позитивної корпоративної культури дасть змогу підвищити конкурентоспроможність підприємств та їх продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Висновки

Отже, в даній курсовій роботі ми провели дослідження феномену існування організаційної культури як невід'ємної частини сучасного менеджменту. Ми визначили основні складові організаційної культури, її функції та особливості її елементів. Нами були досліджені підходи вчених, як к вітчизняних так і зарубіжних, до вивчення різних аспектів організаційної культури. Також, ми розглянули існуючі моделі організаційних культур і розглянули напрями розвитку організаційної культури на сучасних підприємствах, а саме, компанії "Google". Нами були досліджені необхідність та перспективи вдосконалення та розвитку організаційної культури українських підприємств. І з огляду на дану інформації і виходячи з поставленої мети і завдань ми можемо зробити такі висновки.

Організаційна культура є сукупністю базових цінностей, які визнають та приймають всі (в ідеалі) співробітники та які формують "обличчя" організації в певних її координатних утвореннях.

Сутність організаційної культури можна визначити двома основоположними моментами. Першим є стрижень організаційної культури, яким є певний набір цінностей зазначеної організації, другим є саме середовище, в якому такий набір справджується та втілюється в практичну діяльність організації.

На практиці компанії "Google" бачимо абсолютно ні на що не схожу чітко сплановану та організовану культуру. Хоча компанія і досить молода, адже їй всього 17 років, але на ринку Інтернет реклами та пошукових мереж тяжко знайти ще таку, яка мала би такі стрімко зростаючи показники ефективності діяльності. При аналізі організаційної культури цієї компанії можна зробити висновок, що саме клімат добре сформованої організаційної культури робить свій вагомий внесок у підвищення роботи працівників та компанії в цілому. Основний акцент робиться на зовнішніх атрибутах офісів та інших приміщень для комфорту, приємної та плідної праці кожного робітника. Також, в компанії існують чітко визначена місія та цінності, якими керуються кожен член колективу. Керівництво компанії піклується про підвищення професійності та кваліфікації своїх працівників, тому в компанії постійно організовують тренінги, семінари будь-якої направленості.

Формування організаційної культури в сучасних організаціях вимагає: підтримання духу згуртованої команди, яка працює заради спільних цілей, і забезпечувала б готовність співробітників позитивно сприймати дії керівництва; створення умов для підвищення професійної компетентності працівників, перетворюючи їх у носіїв корпоративних цінностей, що сприяють процесу створення позитивного іміджу підприємства;створення системи планування кар'єри співробітників, а також системи, що забезпечує відповідність оплати праці реальному внескові співробітника в загальний результат підприємства (організації).

Розмаїття точок зору щодо розуміння суті організаційної культури спричинило появу значної кількості наукових підходів і методик її оцінки. Узагальнення і систематизація цих підходів дозволили автору визначити, що значна частина з них не дозволяє дати організаційній культурі оцінку як складовій системи менеджменту. Більша частина методик не враховує економічну природу організаційної культури, а розглядає її з позицій соціально-психологічного підходу.

В даний час багато організацій враховують можливість використання організаційної культури як одного з прогресивних інструментів управління діями і поведінкою працівників при здійсненні ними своїх обов'язків. Завдання, що стоять сьогодні перед організаціями спрямовані на створення стратегій управління знаннями для забезпечення конкурентоспроможності бізнесу,і це неможливо без створення певної організаційної культури, спрямованої на формування знань,їх поширення, обмін і використання керуючої та керованою ланками організації.

Список використаних джерел

1. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (Rev. ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

2. Google Inc. Announces Third Quarter 2014 Results

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд. "Триада ЛТД", 1997. - 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перероб. и доп. -М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

5. Грошев І.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаємозв'язок стилю керівництва, процесів прийняття управлінських рішень, організаційного клімату та організаційної культури в системі підприємницьких структур // Вісник Тамбовського університету. - Серія: Гуманітарні науки. - № 10. - 2007. - с. 21

6. Іванов Ю.Б. Управління конкурентоспроможністю підприємства. Ю.Б. Іванов, М.О. Кизим,О.М. Тищенко, О.Ю. Іванова, О.В. Ревенко, Т.М. Чечетова-Терашвілі. - X.: ВД "ІНЖЕК",2010. - 319 с.

7. Кравченко В.О. Оцінка впливу організаційної культури на ефективність та конкурентоспроможність підприємства //Інструментарій сучасного менеджменту/ Кравченко В.О.-Львівський Вісник. -№16 -2004р. -с.56-71.

8. Медведева О.А. Модели культури организации и оценка ее состояния: [Монография] / Под общ. ред. Г.Л. Хаета. - Краматорск: ДГМА, 2006. - 216 с.

9. Менеджмент, маркетинг и экономика / Под ред. А.П. Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2001. - 458 с.

10. Основи менеджменту: Навчальний посібник / Осовська Г.В., Осовський О.А. - К.: "Кондор", 2006. - 664 c.

11. Періг О.А. Організаційна культура сучасного підприємства як чинник підвищення його конкурентоспроможності// Періг О.А./Економіст. - 2000. - № 3. - С. 54-63.

12. Пронкин В.А. Управление персоналом в Японии / В.А. Пронкин, И.Д. Ладанов - М.: Наука, 2001. - 216 с.

13. Родин О.Л. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"-№ 7, 1998- с.72-88.

14. Семикіна М.В. Управління інноваційним процесом підприємства на засадах формування позитивної інноваційної культури / М. Семикіна, О. Масленко // Вісник нац. Ун-у "Львівська політехніка". Проблеми економіки та управління. - №31- 2007. -549-554 с.

15. Славіна О. С., Мокряк Е.В., Організаційна культура в структурі організаційного менеджменту: механізм реалізації//Кріворізький вісник/ Славіна О. С., Мокряк Е.В. -№25-2006. -с.67-78

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М. : Инфра-М, 2007. - 296 с.

17. Стеклова О.Е. Организационная культура Ульяновск: УлГТУ, 2007,127c

18. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности /Менеджмент в России и за рубежом // Стоянова В.А.- М: Академический Проект, - №1. - 2005. С.3-9.

19. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управління персоналом організації. - М.:КноРус, -2008. -84с.

20. Харчишина О.В. Організаційна культура: суть, функції та вплив на конкурентоспроможність підприємства / О.В. Харчишина // Конкурентоспроможність в умовах глобалізації: реалії, проблеми та перспективи: ІІ міжнар. наук.-практ. конф., 17-18 квітня 2008 р.: тези доповідей / Київський інститут бізнесу і технологій, Житомирська філія. - Житомир, 2008. - с. 151-155.

...