Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Содержание

Введение

Глава 1. Технологии урегулирования внутриорганизационных конфликтов

1.1 Понятие конфликта в организации

1.2 Роль руководителей организации в урегулировании конфликтов

Глава 2. Анализ способов разрешения и урегулирования конфликтов

2.1 Процесс разрешения и урегулирования конфликтов

2.2 Анализ готовности руководителей в отношении прогноирования и предотвращения конфликтов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Постоянно меняющийся современный мир оказывает серьезное влияние на психическое и физическое здоровье человека, развивается стресс. Повышенный темп, скорость, перегрузки присутствуют во всех сторонах жизни современного человека, особенно, в мире бизнеса. Часто бывает так, что человек занятый в сфере бизнеса - предприниматель, менеджер, специалист высокого класса, в погоне за жизненными благами забывает о своем здоровье, что приводит к необратимым последствиям. Стресс - атрибут современного общества, формированию стресса способствует жизнь в напряженном ритме. Повседневное напряжение накапливаясь, способно подорвать здоровье, снизить работоспособность, стать причиной болезни.

Управление конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. В этой связи эффективное управление конфликтами в организации является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности. Иногда конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно или управляются. Менеджеры как субъекты управления конфликтами должны определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта. Однако для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло.

На данный момент существует несколько различных подходов к решению этой проблемы, но они, к сожалению, позволяют решать только частные задачи. В этой связи, особую актуальность представляет собой задача разработки универсальной методики диагностики состояния организации.

В подобной постановке, безусловно, потребуется решение более общих вопросов:

выделения видов конфликтов в организации;

систематизации групп факторов, приводящих к конфликтному взаимодействию структур организации.

Организационный конфликт связан с субъективным осознанием работниками противоречивости своих интересов, потребностей и мотивов как представителей разных социальных групп. Основным противоречием в системе социально-трудовых отношений является расхождение между традиционными принципами и методами системы управления человеческими ресурсами и потребностью в инновационных действиях и самовыражении субъектов управления. В условиях высокого уровня социального напряжения в обществе навыки управления организационными конфликтами и стрессами работников являются важным управленческим инструментом в работе руководителя.

Объектом исследования является внутриорганизационный конфликт. Предмет исследования - технология противостояния возникновению конфликтов в организации

Цель исследования - определение способов минимизации внутриорганизационных конфликтов. Данной цели отвечают исследовательские задачи:

1. Определение понятия, содержания, происхождения и стратегий преодоления конфликтов в деятельности управленческих работников.

2. Анализ индивидуальных стратегий борьбы со стрессом и оценка возможностей групповых программ урегулирования конфликтов в организации.

Глава 1. Технологии урегулирования внутриорганизационных конфликтов

1.1 Понятие конфликта в организации

Конфликт - это борьба или соперничество отдельных людей или их групп на почве расхождения интересов (вплоть до полной противоположности) и выражающих их целей (намерений, устремлений, установок). Противоречие интересов и целей означает их несовместимость. Иначе говоря, они не могут быть осуществлены одновременно и с одинаковой полнотой. Обеспечение интересов и реализация целей одной стороны неизбежно приводят к ущемлению интересов и «подрыву» целей другой стороны. Это и есть объективное основание конфликта Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Гардарики, 2000. - С. 54..

Отношения между сторонами конфликта не всегда симметричны. Их силы и возможности могут быть далеко не одинаковыми. В таких случаях более могущественная сторона может навязать свою волю другой и заставить ее принять свой «рецепт» выхода из конфликтной ситуации. Не говоря уже о соблазне разрешения конфликта путем уничтожения противника.

Например, если какой-то крупной корпорации мешает на рынке бойкий, но заведомо более слабый конкурент, высока вероятность, что та не будет искать с ним взаимовыгодного соглашения. Иногда куда проще расправиться с таким противником - скажем, поглотив его или разорив. Тем самым конфликт «испарится», поскольку исчезнет «карлик», вольно или невольно вступивший в противостояние с «гигантом».

Но для того, чтобы конфликт стал реальностью, мало одних объективных предпосылок. Необходимо еще субъективное осознание противоречивости интересов и целей, то есть понимание того, что, действуя в своих интересах, стороны волей-неволей нарушают интересы друг друга. Тогда конфликт рассматривается ими не как прихоть или глупость, а как способ борьбы за свои приоритеты, то есть как «справедливое» действие, от которого трудно уклониться.

В то же время, конфликт может разгореться, даже если для него нет объективного основания - в частности, вследствие неправильного понимания собственных интересов. Если стороны рассматривают свои интересы и цели как несовместимые, они могут вступить в противоборство с потенциальными союзниками. Тогда они обрекают себя на потери, ибо даже в случае победы их выигрыш все равно окажется меньше, чем в случае сотрудничества с ними. Другое дело, что такой - «беспочвенный» - конфликт легче предотвратить или преодолеть. Для этого достаточно убедительно разъяснить сторонам, что в действительности между ними нет непримиримых противоречий, и показать пути и способы согласования их интересов и целей.

Правда, иногда утверждается, что для возникновения конфликта не нужно даже противостояния ложно понятых интересов и расходящихся целей. Достаточно просто разделить людей на группы - почва для него готова. Не хватает только повода. И не придется долго ждать, чтобы увидеть последствия конфликтных предпосылок.

Таким образом, к конфликту приводит не само по себе столкновение интересов, а то, как они осознаются его сторонами. Если люди не будут усматривать в своих интересах значительных расхождений, даже когда те находятся в кричащем противоречии, вряд ли их отношения перерастут в конфликт. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.:Экмос,2007-673 с.

Однако цели и интересы человека носят весьма динамичный характер. Они постоянно меняются по мере развития как его самого, так и среды, в которой он пребывает, и, естественно рано или поздно приходят в столкновение с приоритетами других людей. Не остается статичным и сознание людей. Его горизонты раздвигаются, а само оно углубляется, «докапываясь» до «первоосновы» существующих отношений. В результате конфликты становятся неизменным атрибутом человеческой жизни. И, если не предпринять к ним никаких мер, они будут накапливаться, разрастаться и обостряться, пока не превратят ее в сплошной источник стрессов. Зато, если научиться управлять ими, то есть там, где возможно, предотвращать их возникновение, а где они успели набрать силу, гасить, регулировать и разрешать, удастся не просто минимизировать нежелательные последствия конфликтов, но даже сделать из них средство развития как самого человека, так и организации, где он работает.

Разумеется, далеко не все конфликты могут быть разрешены. Если они охватывают глубинные интересы, которые в обозримом будущем нельзя сблизить друг с другом, из ситуации нет разумного взаимоприемлемого выхода. Если, конечно, не убедить одну из сторон или обе в том, что их интересы не так уж и несовместимы. Но даже это вряд ли будет долгосрочным решением, ибо с их глаз могут в скором времени упасть шоры. И, если к ним придет осознание своих подлинных интересов, конфликт вспыхнет с новой силой. Тем не менее, даже с такими «безнадежными» конфликтами стоит работать, чтобы не допустить их перехода в «горячую» фазу, или локализовать и не дать разгореться, если это уже случилось.

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в конфликт, лежат различия в восприятии персоналом совокупности различных организационных факторов. Умение руководителей предприятия управлять различными организационными конфликтами - один из показателей высокого уровня конфликтологической компетентности.

Формирование технологий разрешения организационных конфликтов возможно на основе глубокого уяснения природы конфликта, закономерностей социально-трудовых отношений. Определения конфликта, сформулированные отечественными учеными, представлены в табл. 1. Наиболее приемлемым для управленческой практики является следующее определение: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон.

Таблица 1 Характеристики конфликта

Автор	Определение
Г.И. Козырев	Социальный конфликт - это открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности.
А.Г Здравомыслов	Конфликт - это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального взаимодействия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.
С.М. Емельянов	Конфликт - это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений.
А.В. Дмитриев	Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.
А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов	Конфликт - это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности.
В.П. Ратников	Конфликт есть качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Основными причинами возникновения организационных конфликтов являются:

несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности; неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловых коммуникаций; невысокий уровень конфликтологической компетентности персонала; слабая разработанность нормативных процедур разрешения конфликтов. Результаты, полученные в ходе подобных исследований, позволяют сделать выводы о причинах возникновения конфликтов, а также о методах разрешения противоречий в организации Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, Азбука-клас-сика, 2006. - С. 20..

Для того чтобы разработать комплексную программу мероприятий по управлению конфликтами в организации, следует определить причину неудовлетворенности работников своим трудом; провести анализ уровня конфликтности и профессионального стресса в коллективе, общего состояния морально-психологического климата. Без выяснения основных причин конфликтного противостояния руководитель не сможет предпринять эффективные методы успешного разрешения и предупреждения конфликтов. Полный анализ конфликтной ситуации в организации руководитель может осуществить, ответив на следующие вопросы (табл. 2).

Таблица 2 Анализ конфликтной ситуации в организации

1	Кто является участниками (оппоненты, сочувствующие, наблюдатели, группа поддержки, провокаторы) конфликта?
2	Где происходит конфликт (внешние пределы в пространстве, во времени, а также в определенной социальной системе, в которой возникает и протекает конфликтное противостояние)?
3	К какому виду (по сферам проявления; по масштабам, длительности и напряженности; по субъектам конфликтного взаимодействия; по предмету конфликта; по источникам и причинам возникновения; по коммуникативной направленности; по социальным последствиям; по формам и степени столкновения; по способам и масштабам урегулирования) относится данный конфликт?
4	Каков объект конфликта?
5	Каков предмет конфликта (проблема, которая становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов)?
6	Каковы причины (социально-политические и экономические, социально-демографические, социально-психологические, индивидуально-психологические) конфликта?
7	Каковы возможные методы диагностики (наблюдение, социометрия, изучение документов, эксперимент, опрос, системно-ситуационный анализ, математическое моделирование, личностные тесты) конфликта?
8	Каковы функции (интеграция персонала, активизация социальных связей, сигнализация об очагах социальной напряженности, содействие творческой инициативе, трансформация деловых отношений, информация об организации и ее персонале, профилактика противоборств) конфликта?
9	Каковы фазы и стадии конфликта (конфликтная ситуация, инцидент, эскалация противоборства, прекращение конфликта, анализ и оценка его результатов и последствий)?
10	Какова стратегия (уклонение, приспособление, сотрудничество, конфронтация, компромисс) поведения в конфликте?
11	Каковы основные стрессоры? Как выглядит карта профессиональных стрессоров?
12	Каковы методы разрешения конфликта?
13	Какова технология управления конфликтом?
14	Каковы мероприятия по профилактике конфликтов и стрессов?

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например, отдела трудовых отношений службы управления персоналом). С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения тренингов и учебных занятий (курсов повышения квалификации) в рамках системы профессионального развития и обучения персонала организации.

1.2 Роль руководителей организации в урегулировании конфликтов

Актуальной является проблема формирования конфликтологической компетентности руководителей и работников организации. Конфликтологическая компетентность работника включает в себя следующие составляющие:

понимание природы организационных и межличностных конфликтов между людьми;

формирование конструктивного отношения к конфликтам в организации;

наличие навыков управления конфликтами и навыков по профилактике профессиональных стрессов;

умение развивать конструктивные начала возникающих организационных конфликтов;

умение предвидеть возможные дисфункциональные последствия организационных и межличностных конфликтов;

наличие навыков и умений по профилактике синдрома профессионального выгорания работников.

Для достижения целей организации следует постоянно уделять внимание наиболее полному раскрытию индивидуально-личностных способностей работников и их рациональному использованию, а для этого необходимо создавать благоприятные организационные условия для профессионального обучения и развития руководителей и работников организации. Программы формирования конфликтологической компетентности менеджеров и персонала организации должны иметь комплексный характер и позволять организации выбирать различные управленческие и педагогические методики и инструменты по основным компонентам конфликтологической подготовки. Таким образом, для внедрения рассматриваемой технологии в систему обучения персонала организации необходима совокупность условий:

1) организационно-управленческих (формирование документационного обеспечения, материально-техническое оснащение образовательного процесса, обеспечение социально-педагогической инфраструктурой, введение матричных структур управления и т. п.);

2)технологических (выработка критериев мониторинга качества конфликтологи-ческой подготовки и пр.);

3) психолого-педагогических (мониторинг качества конфликтологической подготовки менеджеров, система стимулирования и мотивации работников по формированию конфликтологической компетентности и пр.);

4) методических (отбор содержания учебного материала, методическое обеспечение образовательного процесса; интеграция форм и методов обучения и т. д.);

5) кадровое обеспечение образовательного процесса, формирование конфликтологической компетентности персонала.

Исключительно важным в процессе обучения менеджеров принципам и методам конфликт-менеджмента является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагностировать и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе. Очевидно, что методы формирования компетентности должны способствовать развитию у руководителя и работников общеуправленческих и специальных конфликтологических умений.

Управление организационными конфликтами может состоять из следующих этапов. На первом этапе определяют экономические и социально-психологические цели и формируют методологическую основу технологии управления конфликтами. На втором этапе выявляют потребности в управлении конфликтами в организации; формируют принципы и направления конфликтологической деятельности; определяют основные направления работы по реализации технологии управления организационными конфликтами. На третьем этапе реализуют технологию управления конфликтами; проводят анализ существующих форм технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе выявляют ресурсы технологии управления конфликтами; определяют формы организации технологии управления профессиональным стрессом; создают модель конфликтологической компетентности и карты профессионального стресса работника; разрабатывают программы профилактики и коррекции про-фессионального стресса; осуществляют мониторинг результатов. На пятом этапе раз-рабатывают способы стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами. Шестой этап - анализ результатов действия технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления. Седьмой этап - мониторинг технологии управления конфликтами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

В соответствии с целями деятельности предприятия можно выделить следующие принципы технологии управления организационными конфликтами:

формирование технологии управления конфликтами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;

технология управления конфликтами должна быть нацелена на обеспечение эффективности коллективной деятельности;

важным элементом технологии управления конфликтами является информиро-ванность персонала по вопросам стратегии развития организации;

эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы менеджмента качества.

Одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата специалисты считают уровень профессионального стресса работников организации. К повышению уровня профессионального стресса чаще всего приводят такие факторы, как ненормированный режим рабочего времени, нечеткое ограничение полно-мочий, деструктивное поведение коллег, отсутствие объективной информации и т. д. Персонал многих промышленных предприятий находится под постоянным давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются.

Профессиональный стресс - это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов и связанное с выполняемой профессиональной деятельностью. В большинстве случаев причиной стресса являются организационные факторы работы:

высокая рабочая нагрузка;

недостаток времени для выполнения обязанностей;

отсутствие поддержки со стороны коллег и руководства;

недостаточное вознаграждение за труд;

неоднозначные требования к работе;

однообразная монотонная и бесперспективная работа;

нерациональная организация труда и рабочего места.

Проблема профессионального стресса (ПС) вызывает устойчивый интерес у современных психологов, активно изучающих данный феномен в фундаментальных и прикладных исследованиях. Специалисты теоретически осмысливают понятие ПС, анализируют различные подходы к объяснению ПС и разрабатывают концептуальные схемы анализа его проявлений. Практические психологи изучают специфические особенности ПС у персонала организаций и акцентируют внимание на отрицательном влиянии стресса, выражающемся в ухудшении здоровья человека и снижении эффективности деятельности персонала.

Существует много причин профессионального стресса. К их числу относятся как организационные факторы, так и личностные особенности каждого человека.

В основном стрессы в организациях связаны непосредственно с деятельностью на работе. Около 60% людей боятся своих руководителей, особенно если их начальство слишком авторитарно и не дает никакой поддержки. Кроме этого, практически в любом виде профессиональной деятельности распространены следующие причины стресса:

1.Дефицит времени и высокая ответственность, а также боязнь совершить ошибку.

2.Неясные перспективы профессионального роста и развития карьеры, кризисы ее завершения.

3.Размытые обязанности, границы полномочий и ответственность.

4.Социальная значимость, престиж профессии и стремление к ее соответствию внутренним запросам личности.

5.Напряженный психологический климат в организации, рабочей группе.

6.Стрессогенная внутрифирменная политика и стиль менеджмента.

7.Изменение характера информационных нагрузок как следствие внедрения в компании IT-технологий.

8.Деперсонализация профессиональных контактов.

9.Проблема распределения времени.

10. Конфликт работы с личной жизнью.

Еще один фактор стресса - это уровень увлеченности. Если человеку не нравится его работа, если она не вызывает интереса, то это приводит к постоянному недовольству и накоплению отрицательных переживаний.

К возникновению стресса в организации могут также привести неблагоприятные условия труда, а именно плохое освещение помещения, шумы, плохая вентиляция, неудобное рабочее место. Из личных факторов наиболее значимыми являются низкий уровень стрессоустойчивости, холерический темперамент, плохая адаптация, а также проблемы в других сферах жизни, которые человек переносит на работу.

В России, на сегодняшний день, не ведется столь точная статистика стресса, но по приблизительным оценкам примерно 70% россиян постоянно находятся в состоянии стресса, а треть всего населения - в состоянии сильного стресса. По результатам исследования, проведенного в центральной полосе России, было выявлено, что:

-45% опрошенных считают, что их работа связана с очень высокой стрессовой нагрузкой,

-27% человек уверены, что именно работа спровоцировала сильные стрессы,

-70% обвинили стресс на работе в ухудшении их умственного и физического здоровья.

Ученые считают, что при отсутствии других объективных причин, умственная и физическая усталость в течение дня, раздражительность, депрессия и подавленность, повышение артериального давления - все это проявления стресса на работе. Этим проявлениям можно и нужно противостоять.

Вследствие постоянных стрессов, почти 80% людей зарабатывают болезнь, называемую синдромом хронической усталости. Симптомы этого заболевания: быстрая утомляемость, слабость по утрам, «песок» в глазах, частые головные боли, бессонница, конфликтность, склонность к одиночеству.

Стресс блокирует достижение основополагающих целей компании: ее успех, процветание, устойчивое развитие, получение прибыли, конкурентоспособность на рынке, так как приводит к профессиональному выгоранию и хронической усталости персонала, в результате чего он перестает быть результативным.

Профессиональное выгорание - это частный случай профессиональной деформации. Термин «эмоциональное выгорание» впервые ввел в психологическую практику американский психиатр Фрейденберг в 1974 году. Синдром профессионального выгорания связан с продолжительным воздействием стрес-сообразующих факторов средней интенсивности, связанных с профессиональной деятельностью. По сути, профессиональное выгорание - это длинный хронический стресс.

Синдрому профессионального выгорания в наибольшей степени подвержены:

1.Люди, длительное время работающие в состоянии стресса

2.Те, кто по роду деятельности вынужден постоянно общаться с большим количеством людей

3.Тревожные, не уверенные в себе люди со склонностью к депрессии.

Избежать стресса трудно, но иногда этого и не требуется - многие психологи считают, что небольшие стрессы даже полезны. Но очень важно понимать механизмы возникновения стресса, знать стрессоры (факторы, вызывающие стресс) и уметь управлять потоком стрессовых ситуаций. Поэтому в современных организациях важно диагностировать стрессовые ситуации и принимать меры по их нейтрализации.

Профилактика профессионального стресса - это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов. Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с помощью переорганизации рабочего времени. Минимизировать стрессы помогает подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала. Для создания благоприятного мо-рально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности.

Наличие и интенсивность проявления стресс-факторов можно выявить с помощью проведения стресс-мониторинга, который включает в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных, и составления комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Привлечение внимания учёных и практиков к проблемам управления организационными и профессиональными стрессами связано с очевидными потребностями в новых технологиях.

Понятие «стресс-менеджмент» в буквальном переводе с английского означает «управление стрессом». Дать однозначное определение этому термину не предоставляется возможным: стресс-менеджмент включает в себя и управление собой и своим поведением непосредственно в момент стресса, и преодоление негативных последствий стрессовых ситуаций.

Миссия стресс-менеджмента заключается в том, чтобы помочь людям сохранять их эффективность и обеспечивать их безопасность при осуществлении ими деятельности в зонах низкой компетентности и некомпетентности.

В зарубежных странах раньше осознали проблему стресса в профессиональной деятельности. И зарубежными учеными были разработаны различные методы борьбы со стрессом.

Среди них можно выделить такие методы как:

-стимулирование работников к занятию спортом (включение в социальный пакет работника оплаты занятий в спортивном зале, бассейне);

-доведение до сведения работников конкретных простых методик, помогающих справиться со стрессом, включая релаксацию и медитацию;

-создание комнат отдыха;

-создание возможности получить психологическую помощь или консультацию;

-арт-терапия.

В настоящее время вопросы стресс-менеджмента и правильного преодоления стресса имеют важное значение и для российских компаний. Обобщая их опыт в этой области, выделим следующие основные мероприятия, проводимые с целью профилактики стресса:

1.Правильная мотивация персонала.

2.Поощрение инициативы каждого сотрудника.

3.Обеспечение сопричастность каждого сотрудника ко всем происходящим в организации процессам.

4.Обширные социальные программы, помогающие снижать стрессогенные факторы. Например, специальные курсы о том, как правильно вести себя с конфликтными клиентами или быстро разрешать сложные рабочие ситуации. Современное оборудование рабочих мест позволяют сотрудникам справляться с большими объемами работы даже в условиях высокого жизненного темпа.

5.Психология распорядительных документов.

6.Специальные программы, обучающие сотрудников несложным приемам тайм-менеджмента.

7.Ежеквартальные или ежемесячные психологические опросы.

Стоит отметить, что за рубежом многие люди привыкли пользоваться услугами психологов и психоаналитиков, так как они убеждены в том, что стресс, вызванный проблемами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только плохо сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы. В России проблемы стресса лишь недавно начали приниматься во внимание и поэтому сегодня здесь развито большое количество внешних компаний, предлагающих тренинги и семинары в области стресс-менеджмента.

Однако, несмотря на то, что тренинги по стресс-менеджменту предлагают большое количество консалтинговых центров, их методики значительно не отличаются друг от друга.

Есть три принципа решения проблемы стресса: уход от проблемы, решение проблемы и изменение отношения к проблеме. Тренинги по стресс- менеджменту основаны на том, что бороться с негативными эмоциями, возникшими в стрессовых ситуациях бесполезно, а научиться управлять ими можно. Тренеры используют ролевые игры, моделирование стрессовых ситуаций. Обучение стресс-менеджменту достаточно провести один раз. Главное, чтобы сотрудник сам захотел измениться. Кроме работы с эмоциями и мыслями иногда предлагают воспользоваться физическими упражнениями, гимнастикой, различными техниками релаксации, дыхательной гимнастикой.

Существенный недостаток тренингов в том, что большинство программ стресс-менеджмента нацелено на индивидуума, а не на организацию, и отделено от процесса диагностики проблем.

Правильный выбор стратегий поведения способствует более быстрому устранению факторов, вызывающих стресс, снижению уровня тревожности, улучшению здоровья, восстановлению работоспособности.

Глава 2. Анализ способов разрешения и урегулирования конфликтов

2.1 Процесс разрешения и урегулирования конфликтов

В социальной конфликтологии и теории управления конфликтами выделены несколько критериев классификации конфликтов.

Вместе с тем, конфликты в организации можно классифицировать исходя из тех сфер, которые они затрагивают.

Это, прежде всего, такая разновидность социальных конфликтов как трудовые. В этом случае трудовой коллектив и собственники организации, интересы которых представлены топ-менеджментом, занимают противоположные позиции по вопросы распределения созданной в организации ценности и определения пропорции труда (вознаграждения). Часто институциональной стороной таких конфликтов выступают общественные объединения - профсоюзы.

Конфликты в эмоциональной сфере могут возникать безотносительно к другим причина и быть реакцией отдельного сотрудника, или группы, на отдельные ситуации. Но чаще всего это проявление внутриличностного, личностно-ролевого и межличностного конфликта человека. Психолого-поведенческие особенности важны для управления конфликтами в организации и требуют от субъекта управления знаний в области психологии и взрослой педагогики. Затяжные эмоциональные конфликты в организации, не связанные с трудовыми и организационными конфликтами, является сферой деятельности профессиональных социальных психологов, а также врачей.

В определенных ситуациях, когда негативные эмоционально-окрашенные взаимоотношения между членами организации контролируемы, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, а при разрешении конфликта - улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Однако наибольшее значение для развития организации имеют именно организационные конфликты. Внедрение инноваций в организации наталкивается на существующую организационную структуру, на регламентацию и нормы, ее поддерживающие. Распознание организационной проблемной ситуации, когда один участник воспринимает нововведения как угрозу своей должностной позиции, а другой, наоборот, стремится использовать ее и оба направляют усилия на получение ресурсов для укрепления своих позиция, вступая в конфликтное взаимодействие, выступает условием успешного управления организационным конфликтом в организации. Сторонами конфликта выступают представители внутриорганизационных звеньев организации - менеджеры и руководители внутренних подразделений организации (департаментов, отделов, служб, участков и др.). внутриорганизационный конфликт менеджер столкновение

В реальной практике управления конфликтами каждый конкретный конфликт необходимо рассматривать в единстве всех его сторон и характеристик. В правильном анализе всех его черт, их последующем синтезе и выстраивании модели конфликта состоит успех использования конфликта как инструмента управления позитивными изменениями в организации в целях обретения новых черт ее конкурентоспособности.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами в анализируемом горизонте времени, в котором существует промышленная организация, можно зафиксировать заметные различия в составе ее элементов, структуре, взаимоотношениях с внешней средой.

Таким образом, изменения в организации как целостной системы могут касаться любого ее простого и сложного элемента (подсистемы).

Способы разрешения конфликтов в действительности правильнее было бы разбить на три вида: разрядку (ослабление); урегулирование; и устранение.

Разрядка принимает за основу условия, приведшие к возникновению конфликта, и приступает к поиску путей и средств минимизации потерь и снижения или недопущения роста напряжения в отношениях между сторонами. При этом не меняются ни конфигурации их интересов, ни содержание целей. Речь идет лишь о том, как «взвесить» и распределить между сторонами возможные выгоды и ущерб, не преступая приемлемые для них рамки.

Еще в середине 60-х гг. прошлого столетия американские психологи Р.Краусс и М.Дейч Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие / Л.Д. Столяренко. - 4-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 507. с. (Высшее образование). поставили любопытный опыт. Испытуемым предлагалось договориться о сделке. Задача, стоявшая перед ними, была настолько проста, что они без труда достигали нужного результата. Однако ситуация в корне менялась, когда им предоставлялась возможность использовать средства, создающие препятствия контрагенту, выбивающие у него «козыри», с помощью которых тот собирался реализовать свои интересы. Каждая из сторон, будто забыв о собственных выгодах, бросала все силы на то, чтобы «подрезать» противоположную. Тем самым соглашение, к которому они приходили, оказывалось гораздо менее приемлемым для обеих сторон, нежели первоначальное. То есть, благодаря шансу на обструкцию оппонента, фокус переговоров незаметно перемещался от совместного решения общей проблемы к выработке стратегии блокирования усилий оппонента.

В целях анализа практики урегулирования конфликтов был проведен опрос, в котором приняли участие 25 руководителей различных предприятий и организаций. Репрезентативность экспертной выборки обеспечивалась различными направлениями деятельности исследуемых организаций (промышленные предприятия, государственные и муниципальные учреждения, организации аграрной сферы, медицинские и образовательные учреждения). Вторую группу респондентов в рамках исследования составили специалисты, не являющиеся высшими руководителями. Всего было опрошено 93 специалиста. В третью группу респондентов вошли студенты специальности «Управление персоналом» (всего 117 человек).

Таблица 3 Оценка значимости конфликтологической компетентности для профессиональной деятельности менеджера

Типы знаний и умений	Студенты	Специалисты	Руководители организаций
	Средний балл	Поставили выше 3 баллов, %	Средний балл	Поставили выше 3 баллов, %	Средний балл	Поставили выше 3 баллов, %
Знания и умения в области диагностики организационных конфликтов	4,4	80,3	4,3	84,5	4,5	85,3
Знания и умения в области профилактики профессионального, производственного и рабочего стрессов	4,2	74	4	72	4,4	82,3
Знания и умения в области управления организационными конфликтами и стрессами	4,4	85,2	4	80,5	4,2	85
Знания и умения в области проведения мероприятий в рамках антиконфликтной программы	4,3	77,5	4,5	91	4,7	87,1

Каждой группе респондентов предлагалось ответить на вопросы анкеты, которая предлагала оценку необходимости конфликтологической компетентности для профессиональной деятельности менеджера. С целью обоснования необходимости для менеджера конфликтологической подготовки руководителям и специалистам предлагалось оценить значимость конфликтологических знаний и умений. Оценки, полученные по данному вопросу, представлены в табл. 3.

В ходе опроса респондентов попросили оценить, в какой степени конфликтные ситуации вызваны экономическими, социально-психологическими и общеорганизационными проблемами. Высокий балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 29 % респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 3 % опрошенных работников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

По данным опроса, в 53 % случаев работники предприятия в конфликты между рядовыми сотрудниками и руководством не вмешиваются. Для 29 % респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации, но постепенно снижают показатели производительности труда. 49 % респондентов ответили, что в период неудач и сбоев в работе в коллективе идет поиск виновных. 40 % респондентов ответили, что цели организации или группы неизвестны ее членам. 30 % респондентов ответили, что информацией о делах владеют только руководители. В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками (43 % респондентов), 48 % работников воспринимают решения руководителя как «чужие». 65 % респондентов отметили, что конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам.

На вопрос «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?» ре спонденты дали следующие ответы:

конфликт между руководителем и подчиненным - 47,6 %;

конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам - 25,2 %;

конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам - 22,1 %.

Из анализа результатов анкетирования видно, что знания и умения в области организационной конфликтологии имеют большое значение для профессиональной деятельности специалистов университета и руководителей организаций. Наивысшие показатели с точки зрения значимости имеют навыки в области диагностики организационных конфликтов, а также в области управления организационными конфликтами и профессиональными стрессами. Всем группам респондентов был задан вопрос: «Какими, с вашей точки зрения, знаниями и умениями в сфере управления конфликтами в организации обязательно должен обладать менеджер?». В числе необходимых знаний и умений 85 % студентов, 77 % специалистов и 73 % руководителей назвали: знание основ возникновения и разрешения трудовых споров и организационных конфликтов в трудовом коллективе и умение применять его на практике; навыки предупреждения и профилактики профессиональной деформации и профессионального выгорания работников.

В качестве значимых навыков руководителями и специалистами также назывались владение искусством управления конфликтным процессом и коррекции своего поведения в конфликте; владение технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций с учетом проявления индивидуально-психологических особенностей делового и межличностного общения, управления людьми в трудовом коллективе. Показательны ответы специалистов и руководителей организаций на вопрос: «В какой из областей своей профессиональной деятельности вы бы хотели усовершенствовать свои знания и умения?». Практически все специалисты (84 %) и каждый второй руководитель (54 %) хотели бы повысить уровень своей конфликтологической компетентности. В ходе бесед с специалистами выяснено, что предприятиям нужны сегодня конкурентоспособные, инициативные, компетентные, стрессоустойчивые, коммуникабельные, способные к анализу конфликтных ситуаций и принятию управленческих решений менеджеры.

Беседы с работодателями показали, что современной организации нужен специалист высококвалифицированный, способный к самооценке, готовый к исследовательской работе, конфликтоустойчивый, нацеленный на профессионально-личностное развитие. Включение в процесс профессиональной подготовки современных менеджеров конфликтологической составляющей определяется требованиями рыночной экономики, во-первых, к повышению общей профессиональной компетенции менеджеров, во-вторых, к подготовке менеджера, владеющего методиками диагностики и картографирования организационных конфликтов и межличностных конфликтов сотрудников, методами профилактики и управления конфликтами, в-третьих, к активному использованию социальных технологий стресс-менеджмента.

2.2 Анализ готовности руководителей в отношении прогноирования и предотвращения конфликтов

В управлении организационными конфликтами актуальным является своевременное прогнозирование потенциальных копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях. Выделяют три основные модели поведения индивида в конфликтном столкновении: конструктивную, деструктивную и конформистскую. В организационной конфликтологии используется такое понятие, как стратегии совладания, или копинг-стратегии. Р.С. Лазарус определяет его следующим образом: «Копинг - это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренними требованиями, которые оцениваются как превышающие ресурсы личности». По мнению А. Маслоу, под копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей . Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии.

Кохен и Лазарус выделили следующие основные задачи копинг-стратегий:

минимизация негативных воздействий обстоятельств;

преобразование жизненных ситуаций;

поддержание положительного «образа Я»;

поддержание эмоционального равновесия;

поддержание достаточно тесных взаимосвязей с другими людьми.

Копинг-стратегии поведения в конфликте успешно осуществляются при соблюдении трех условий: полное осознание возникшего конфликта; знание способов эффективного совладания; умение своевременно применять их на практике. Совладающее поведение может служить индикатором, позволяющим диагностировать способность индивида преодолевать организационные конфликты. Для решения поставленных задач была использована такая методика исследования, как опросник «Копинг-стратегии» Р Лазарус (Н.Е. Водопьянова). Как показали результаты опроса, наиболее часто респонденты в конфликте избирают когнитивн- ные копинг-стратегии (47 %), а реже всего - эмоциональные (21 %). Все респонденты демонстрировали как адаптивные, так и дезадаптивные копинг-стратегии. В ходе опроса выявлены следующие копинг-стратегии:

57 % - ориентация на задачу;

21 % - эмоционально-ориентированная стратегия;

21 % - избегание;

0 % - социальное поведение;

2 % - поиск социальной поддержки.

Среди когнитивных копинг-стратегий преобладает их относительно адаптивный вариант. Большинство респондентов выбирают следующие когнитивные ко-пинг-стратегии: игнорирование; установка собственной ценности. Поведенческие копинг-стратегии избирают 41 %: отвлечение; компенсация; конструктивная активность; сотрудничество. Эмоциональные копинг-стратегии избирают 48 %. Выявленные в исследовании особенности выбора работниками стратегий совладания с конфликтными ситуациями способны помочь руководителю при работе с организационными конфликтами. Очевидно, что в целях профилактики организационных конфликтов необходимо формировать конфликтологическую компетентность персонала предприятия. Конфликтологическая подготовка персонала способствует развитию профессиональных знаний, навыков и умений работников.

Модель управления профессиональным стрессом работника организации может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить группу источников стресса исследуемой категории работников. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса. Банк комплексных информационных карт для различных категорий сотрудников является основой для разработки программы профилактики профессионального стресса сотрудников.

Одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата является наличие конструктивной организационной культуры. Конструктивная организационная культура уменьшает степень неопределенности ценностных установок, экономических и социальных ориентиров работников; создает у работников чувство причастности к коллективной деятельности и обеспечивает эффективность работы.

Развитию профессионального стресса подвержены представители различных профессиональных групп. Так, подробно изучались особенности профессионального стресса у специалистов следующих социономических (коммуникативных) профессий: медицинских работников, педагогов, менеджеров разного должностного статуса, банковских служащих и т. д. Специфику проявлений профессионального стресса у разных категорий сотрудников позволяет объяснить анализ содержательных особенностей и организационных условий труда персонала.

Специфические различия в проявлениях профессионального стресса у разных категорий сотрудников обусловлены содержательно-организационными условиями труда. Персонал, работающий в навязанном ритме с клиентами по нестандартным графикам (специальные подразделения), отмечает высокую интенсивность трудовых нагрузок, нарушения сна и неудовлетворенность материальным вознаграждением. Руководители среднего звена осознают повышенную ответственность и значимость своего труда, предполагающего работу с официальными бумагами.

Сравнительный анализ целостных синдромов стресса у персонала и руководителей среднего звена выявил наличие общих проявлений и специфических различий ПС. Общие признаки переживаемого стресса у сотрудников обоих подразделений представлены негативным образом профессиональной ситуации, переживаниями острого стресса и неконструктивными способами совладания с осложненными ситуациями на работе.

Заключение

В управлении конфликтами в организации менеджменту особо следует выделять принципиальные объекты воздействия и отслеживать изменения под влиянием управленческих решений. В управленческой литературе, как правило, к ним относят:

основную структуру организации, в которой в процессе управленческих мер изменяется правовая структура, структура собственности и источники финансирования организации, изменяется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики;

применяемую технологию, т.к. обновляется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

управленческие процессы и их наполнение;

организационную культуру, т.к. меняется миссия организации, неформальные отношения, мотивация, процессы, стиль руководства;

человеческий фактор, поскольку вовлекаются новые сотрудники, уровень их компетентности, функции отношения, поведение и эффективность в работе.

Вместе с тем, эффективность работы организации следует отнести к показателю результативности воздействия субъекта управления конфликтами на объект управления.

Исходя системного подхода к причинам возникновения организационного конфликта на промышленном предприятии, необходимо выделить доминирующие факторы, лежащие в основе возникновения и развития данного типа конфликта на определенном этапе функционирования организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом управления.

Основной конфликт может сопровождаться производными (или периферийными) для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обусловливающих основные причины организационного конфликта в конкретной организации.

Современной организации нужен специалист высококвалифицированный, способный к самооценке, готовый к исследовательской работе, конфликтоустойчивый, нацеленный на профессионально-личностное развитие. Включение в процесс профессиональной подготовки современных менеджеров конфликтологической составляющей определяется требованиями рыночной экономики, во-первых, к повышению общей профессиональной компетенции менеджеров, во-вторых, к подготовке менеджера, владеющего методиками диагностики и картографирования организационных конфликтов и межличностных конфликтов сотрудников, методами профилактики и управления конфликтами, в-третьих, к активному использованию социальных технологий стресс-менеджмента.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М., 1999.

2. Артамонова Л. Н. Комплексная диагностика организационного стресса как средство оптимизации деятельности персонала (на примере различных подразделений Сбербанка РФ) : автореф. дис. ... канд. психол. наук. М., 2009. 28 с.

3. Басиев А.О. Организационная культура как фактор стабилизации социально-психологического климата коллектива предприятия: Автореф. дис. ... канд. социол. наук. - СПб., 2011. - 22 с.

4. Бодров В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление. М., 2006. 528 с.

...