Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления

Особенности механизма реализации бизнес-процессов на промышленном предприятии. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия. Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления бизнес-процессами.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.12.2016
Размер файла 276,3 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты управления бизнес-процессами на промышленном предприятии
    • 1.1 Особенности бизнес-процессов на промышленном предприятии
    • 1.2 Механизм реализации бизнес-процессов на промышленном предприятии
    • 1.3 Теоретические подходы к совершенствованию структуры управления
  • Глава 2. Анализ управления бизнес-процессами на ООО «Транспортир»
    • 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Транспортир»
    • 2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «Транспортир»
    • 2.3 Анализ структуры управления ООО «Транспортир»
  • Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления бизнес-процессами
    • 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов
    • 3.2 Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Транспортир»
    • 3.3 Определение эффективности мероприятий по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Транспортир»
  • Заключение
  • Библиографический список

Введение

Актуальность темы исследования. Анализ бизнес-процессов сегодня распространен очень широко и проводится в каждой организации, желающей повысить эффективность своей работы. Грамотно произведенные оптимизация или реинжиниринг бизнес-процессов помогают решать организациям всевозможные актуальные для них проблемы.

Организации могут вынести для себя большую выгоду, располагая в наличии документированной моделью бизнес-процессов. Это придает ее деятельности большую прозрачность, что в свою очередь является дополнительным стимулирующим фактором инвестиционной привлекательности для организации.

Для развивающихся компаний, стремящихся обеспечить конкуренцию на рынке, особенно важно четкое понимание роли моделирования бизнес-процессов и его необходимости, и места в организации.

Сегодня большинство организаций активно старается создать свои модели бизнес-процессов или использовать уже существующие референтные модели, и на это есть свои причины, которые можно легко объяснить различными факторами. Также стоит отметить, что построенная модель бизнес-процессов с учетом всех ожидаемых изменений, а также оценка эффектов выступают в роли основного инструмента обоснования затрат на модернизацию бизнеса и оптимизацию расходов.

Развитие информационных технологий, их большая доступность, снижение цен на оборудование и программное обеспечение привело к тому, что информационные технологии проникли во все сферы жизни общества, в том числе информационные технологии активно используются и в бизнесе.

Высокий уровень автоматизации бизнес-процессов в компании ведет к более эффективной поддержке деятельности сотрудников и руководителей, поддерживает на необходимом уровне надежности элементы технологической цепочки, повышает производительность бизнес-процессов.

Чтобы компания могла создать информационную систему, ей необходимо выделить бизнес-процессы и проанализировать их. Лишь затем уже с помощью скорректированной модели бизнес-процессов можно заниматься их автоматизацией. Чтобы реализовать это, необходимо комплексно проанализировать деятельность компании.

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.

Целью работы является разработка методических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов компании ООО «Транспортир».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выполнить идентификацию бизнес-процессов компании;

2. Выявить принципы построения организационных структур и выделить на их основе факторы, влияющие на выбор организационной структуры;

3. Провести анализ факторов построения организационной структуры выбранного предприятия и выявить направления развития проанализированной организационной структуры.

4. Разработать методические рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов.

Глава 1. Теоретические аспекты управления бизнес-процессами на промышленном предприятии

1.1 Особенности бизнес-процессов на промышленном предприятии

Предприятие, независимо от его отрасли, размера или сложности его организационной структуры имеет свои бизнес-процессы. Очевидно, что чем более эффективно протекают бизнес-процессы, тем более конкурентно-способным является предприятие.

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности и их дальнейшей отработки. Поскольку процесс моделирования достаточно сложный, существуют различные стандарты и программные средства для моделирования бизнес-процессов предприятия.

У бизнес-процесса существует множество различных, но между тем довольно схожих определений.

А.В.Шеер, например, определяет бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами».

В стандарте ISO 9000 процесс рассматривается как «Набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы».

Бизнес-процессы строятся таким образом, что каждый процесс должен иметь ценность для заинтересованных лиц. При идентификации бизнес-процесса исключаются излишние активности. В бизнес-процесс также должен включаться только минимально возможный набор сотрудников, необходимый для его выполнения. Это необходимо для того, чтобы снизить себестоимость товара или услуги (выхода бизнес-процесса).

Интерес к бизнес-процессам и процессному подходу развернула серия стандартов ISO 9000, в которых описаны требования к системам менеджмента качества. Процессный подход является одним из восьми главных принципов менеджмента качества. Суть процессного подхода заключается в идентификации процессов и управлении системой процессов в организации и взаимодействия таких процессов. Процессами необходимо управлять как единой системой путем создания сети процессов и их взаимодействия.

Если организация использует процессный подход, это значит, что в ней деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Процессный подход является эффективным способом для организации предпринимательской деятельности и управления ею для создания ценности для заинтересованных лиц. Если в функциональном подходе управление идет через функции подразделений организации, то в процессном подходе объекты управления - процессы. Таким образом, процесс может затрагивать несколько подразделений, и управляют уже им.

Процессный подход предполагает отсутствие жесткой вертикальной иерархии между организационными единицами в компании, и усиление горизонтальных связей между ними. Процессный подход ориентирован на интеграцию и согласование процессов для достижения запланированных для организации целей. Горизонтальная ориентация бизнес-процессов предполагает ориентацию на заказчика.

Процессный подход дает возможность наиболее полно и формализованно описывать деятельность компании графически, поскольку в описании процессов преобладают модели, построенные на основе какой-либо методологии.

Моделирование бизнес-процессов - это деятельность, в ходе которой формируются модели функционирования организаций, в которой описываются различные процессы, связи между ними, информационные системы, персонал, ресурсы и многое другое.

Моделирование деятельности подразумевает создание модели, адекватно отражающей реальный объект - организацию.

При помощи моделирования бизнес-процессов можно анализировать как внутреннюю деятельность организации (деятельность организации в целом, деятельность отдельных структурных подразделений), так и внешнюю (проанализировать ее взаимодействие с внешними заказчиками, поставщиками). На мой взгляд, наличие таких данных о внешней и внутренней деятельности организации необходимо для руководства, поскольку оно позволяет быть более компетентным в вопросах улучшения работы компании.

Наличие комплексной модели предприятия является основой для выполнения следующих работ:

проведения анализа, оценки и внесения предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

разработки автоматизированной системы управления предприятием;

разработки системного проекта и внедрения корпоративной информационной системы (КИС), поддерживающей систему управления;

подготовки и проведения процедуры сертификации предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов качества серии ИСО 9000.

Поскольку процессный подход предполагает изменение направления вектора труда от вертикального (на начальника) к горизонтальному (на заказчика), моделирование бизнес-процессов помогает лучше понимать рядовым сотрудникам и руководству, на что ориентирован результат их деятельности.

Преимущество моделирования бизнес-процесса заключается в том, что избегаются риски получения неудовлетворительных результатов при использовании новых приемов ведения бизнеса. Модель можно изменять и наблюдать результат, не прибегая при этом к реальным изменениям в процессах компании. Это значит, что моделирование бизнес-процессов может сократить издержки на совершенствование деятельности компании, которое является вынужденным мероприятием в современном мире.

Моделирование деятельности организации - это процесс документирования работы предприятия в целом или какой-либо предметной области предприятия, его целей, задач, различных ресурсов. Такое определение можно использовать, если самой модели деятельности еще не существует. В противном случае, в моделирование помимо документирования можно отнести также процессы анализа и оптимизации работы.

Моделирование бизнес-процессов основывается на некоторых принципах. Таким образом, модель строится с учетом целей моделирования, поэтому в ней должны быть четко определены методы, которые будут использоваться.

При моделировании деятельности организации необходимо руководствоваться эталонными и референтными моделями. Эталонные модели - это такие модели, которые уже включают себя базовый набор процессов верхнего уровня, построенный на основе лучших практик в бизнесе. Референтную же модель можно рассматривать как частный случай эталонной, различие заключается в том, что эталонная модель может быть использована для любой организации, а референтная модель привязана к какой-либо отдельной отрасли.

1.2 Механизм реализации бизнес-процессов на промышленном предприятии

Одной из наиболее популярных концепций моделирования бизнес-процессов является ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанная А.В. Шеером, - Архитектура Интегрированных Информационных Систем.

Эта концепция имеет два основных преимущества:

позволяет выбрать методы и интегрировать их, опираясь на основные особенности моделируемого объекта;

служит базой для управления сложными проектами, поскольку благодаря структурным элементам содержит встроенные модели процедур для разработки интегрированных информационных систем.

Методология ARIS основана на подходе к формализации данных о деятельности организации, графическом представлении в виде различных моделей. Графическое представление является удобным и доступным для понимания для любого вида пользователей.

Модели в методологии ARIS должны быть детализированы с такой степенью, которая продиктована целями проекта, ради которого производится моделирование. Модели используются для анализа бизнеса и создания решений по реинжинирингу бизнес-процессов, внедрения информационных систем управления.

Методология ARIS реализует принципы структурного анализа и позволяет определить и отразить в моделях основные компоненты организации, протекающие процессы, производимую и потребляемую продукцию, используемую информацию, а так же выявить взаимосвязи между ними.

Модели ARIS включают в себя знания об организационной структуре, протекающих в организации процессах, взаимодействия со сторонними организациями, внутренние документы организации, последовательность этапов процессов, должностные инструкции организационных единиц и сотрудников.

В методологии ARIS предусмотрен репозиторий данных, который позволяет проводить верификацию моделей. В репозитории хранится вся информация, которая делает процесс анализа и моделирования целостным и непротиворечивым. Репозиторий представляет собой базу данных, где хранятся все модели и объекты. Он позволяет разработать интегрированную, целостную модель описываемой предметной отрасли.

Методология ARIS дает возможность рассматривать организацию с разных точек зрения. Это достигается путем использования различных моделей для описания на разных уровнях. Объект может рассматриваться с точки зрения организации, системы управления, структуры и многих других.

Богатый набор методов моделирования в методологии позволяет строить большое количество различных моделей, которые отражают различные особенности моделируемой предметной области организации.

Методология ARIS дает возможность многократного применения результатов моделирования; накопленное корпоративное знание о всех аспектах деятельности организации может в дальнейшем служить основой при разработке различных проектов непосредственно в среде ARIS и с использованием интерфейсов и других средств.

Выделяют четыре вида бизнес-процессов: основные процессы, вспомогательные процессы, процессы управления, процессы развития.

Основные процессы -бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании. Они добавляют ценность продукции, формируют поток доходов. Простой пример основного процесса - производство продукции.

Вспомогательные процессы - бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру предприятия. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, АХО.

Процессы управления -- бизнес-процессы, которые осуществляют управление организацией как единой системой. В качестве примеров процессов управления можно привести планирование, контроль достижения целей.

Процессы развития - бизнес-процессы, которые определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.

При подготовке каждого проекта, проводимого в среде ARIS, необходимо определиться с набором используемых типов моделей, а, следовательно, объектов, их атрибутов и связей.

Методика моделирования бизнес-процессов выглядит следующим образом:

моделирование процессов верхнего уровня компании и групп процессов.

моделирование сценариев процессов.

моделирование логики процесса и процедуры.

моделирование окружения функции.

Диаграмма цепочки добавленной ценности (Value-added chain diagram, VAD) - это «согласованный набор видов деятельности предприятия, которые либо создают добавленную стоимость для основной продукции (товаров, услуг) предприятия, либо добавляют новое качество продукции, либо осуществляют основные переделы продукции, либо одновременно изготавливают продукцию с добавлением нового качества и стоимости, начиная от исходных (входных) ресурсов вплоть до готовой продукции (услуги), доставленной конечному потребителю».

Событийная цепочка процесса (Extended event driven process chain,eEPC) описывает последовательность выполнения функций бизнес-процессов, где для каждой функции определены начальные и конечные события, логика выполнения бизнес-процессов и результаты выполнения функций.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

1.3 Теоретические подходы к совершенствованию структуры управления

Проектирование и формирование адаптированного к рыночным изменениям организационного управления является одной из важных задач конкурентоспособного предприятия.

В условиях современного кризиса многие пред приятия пришли в упадок независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности именно из-за отсутствия гибкой быстро перестраиваемой структуры управления. К тому же изменения структуры управления требуются даже в отсутствие кризиса по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла. На этапе создания предприятия обычно используется линейная структура управления, что способствует формированию четкого функционального выделения отделов. Непосредственно перед началом производства структура должна стать линейно-функциональной с полным заполнением вертикальных уровней иерархии. Когда предприятие достигает определенного уровня конкурентоспособности и для его удержания занимается расширением товарного ассортимента, удобнее всего использовать продуктовую дивизионную структуру, которая обеспечивает относительно независимое развитие производства каждого продукта. В случае рез кого расширения ассортимента становится удобным использование матричной структуры из-за возможности совмещения управленческих функций персоналом и технологических процессов оборудованием.

Организационная структура выражает форму разделения и объединения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Процесс изменения организационной структуры управления направлен на ее соответствие целям предприятия и учитывает конкретные условия деятельности. Он осуществляется на основе тщательного анализа влияющих факторов, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур и требует предварительного апробирования на некоторой модели.

По основной сфере деятельности, независимо от отраслевой принадлежности, предприятия делятся на следующие группы:

производственные;

производящие услуги за плату;

занятые посредничеством и инновациями;

занятые сдачей в пользование имущества.

Такая специфика предприятий предполагает слабо изменяющуюся управленческую структуру.

С точки зрения имеющихся возможностей изменения управленческой структуры и для более удобного представления деятельности предприятий, рассмотрим другое распределение по группам, демонстрирующее участие предприятия в производственном процессе:

производители;

продавцы;

посредники;

смешанный тип организации (совмещение вышеперечисленных функций).

Каждая группа, при изучении ее принадлежности к процессу производства и движения товара, имеет определенную специфику построения управленческой структуры и выполнения объёма работ с учетом качества и значимости.

Самой сложной с точки зрения управления и наиболее распространенной на сегодняшний день группой предприятий является смешанный тип организации, которая выполняет весь объем работ, связанных с производством и про движением продукта/услуги.

Каждый продукт/услуга принадлежат к определенной группе товаров, если не собственного уникального производства, то товаров аналогов. Товарный ассортимент и товарная номенклатура являются основными направлениями разработки товарной политики организации. На рынке производственно-технических товаров и товаров потребительского назначения обычно встречается узкий товарный ассортимент. Это приводит к быстрому получению прибыли и сконцентрированности потребительского внимания именно на предлагаемых продуктах. Предприятия для эффективной деятельности должны стремиться к двунаправленному наращиванию товарного ассортимента, то есть предложению товаров как повседневного, так и особого спроса. При такой широте товарного ассортимента происходит полноценный охват всех потребительских групп и удовлетворение максимального количества потребностей.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Из основных принципов можно выделить:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

По данным исследований российских специалистов Ю.П. Адлера, С.Е. Щепетовой наиболее распространенными типами такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) и линейно-штабная организационная структура.

Необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, привела к развитию дивизионных структур управления.

Создание международного рынка товаров и услуг, резкое обострение конкуренции среди предприятий, потребовало от менеджеров и сотрудников высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать, что явилось толчком для развития органических или адаптивных структуры управления. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

Для любого типа предприятия оптимальной будет та организационная структура, при которой поставленные цели достигаются при наименьших финансовых и временных затратах.

Одним из ключевых принципов при этом является распределение ответственности за принятие решений таким образом, чтобы не происходило дублирования функций и не оставалось непокрытых участков деятельности. В общем виде наиболее типичные виды организационных структур можно представить следующим образом (Рис. 1.1).

Рис. 1.1. Обобщенная классификация организационных структур фирмы

Не останавливаясь на характеристиках каждой из возможных структур (их описания достаточно подробно приводятся в различных зарубежных и отечественных источниках), рассмотрим их с точки зрения оптимизации для инновационного предприятия.

Для удобства анализа разделим инновационные предприятия на два наиболее крупных типа:

1) малые инновационные компании, создаваемые для реализации конкретной инновационной идеи или конкретного продукта;

2) средние и крупные компании, где решение о введении новых технологий и продуктов принимается и вводится «сверху».

Наиболее классические организационные структуры, такие как бюрократические и дивизиональные больше подходят для предприятий традиционной формы и в недостаточной степени способны реагировать на применяемые нововведения и приспосабливаться к новому, подверженному изменениям на начальном уровне технологическому процессу. Таким образом, в современных условиях необходимо осуществлять принципиальный уход инновационных предприятий от традиционных бюрократических структур к программно-целевым и сетевым структурам.

Что касается разновидностей дивизиональных структур, возможно их применение с некоторыми модификациями и изменениями. Особенно это касается продуктовой структуры, которая в целом отражает принцип малого инновационного предприятия, основанного на разработке и освоении конкретного нового продукта. Такая структура подходит и для крупных компаний, которые решили разработать инновационный продукт. При подобной организации все полномочия за освоение и реализацию данного продукта будут переданы одному руководителю, что позволит сконцентрировать внимание и усилия. Например, по данным исследования Гарвардского университета, компании с подобной структурой наиболее успешны при производстве и реализации новых видов продукции.

Для инновационных предприятий оптимальны принципиально новые, активно развивающиеся в последнее десятилетие программно-целевые структуры, как, например, разновидности адаптивных структур и структуры, ориентированные на нововведения. Сам принцип адаптивных структур заключается в возможности быстро реагировать на различные изменения как внешней среды, так и внутренних процессов фирмы, что крайне важно для инновационных организаций, с новыми, неопробованными технологиями, без сложившихся рынков сбыта.

Из адаптивных структур особо стоит отметить проектную, подходящую для крупных и средних компаний, нацеленных на достаточно быстрое отражение потребностей рынка и регулярно обновляющих свою продукцию. Проектные структуры наиболее приспособлены для предприятий с отдельно действующими функциональными подразделениями НИОКР, а также для выделения работ по созданию и апробации инновационных продуктов в качестве отдельных проектов.

Наиболее подходящими для инновационных предприятий являются не так давно появившиеся структуры, ориентированные на нововведения. При этом деятельность компании делится условно на два направления: формируются группы нововведений, отвечающие за поиск и разработку новых идей, а также группы текущей деятельности, отвечающие за реализацию разработанных проектов. Важной при этом является возможность не допустить дублирования ресурсов для данных групп и исключить несогласованность между ними.

Говоря об организационном проектировании в инновационной сфере, необходимо остановиться и на таком, не получившем пока широкого распространения, виде организации деятельности, как эдхократические организации. Данный вид организации деятельности подходит для нестандартных, инновационных видов деятельности, особенно в области высоких технологий. При подобной модели ключевой является компетентность как руководителей, так и прочих сотрудников, что крайне важно для инновационной деятельности. Процессы управления и производства при этом слабо регламентированы, средства и методы достижения поставленных целей могут определяться самими исполнителями, что важно в исследовательской деятельности.

Организационное проектирование на инновационном предприятии, как и на любом другом, направлено на установление четких взаимосвязей между различными структурными подразделениями, эффективное распределение прав, ответственности и обязанностей между сотрудниками, а также взаимодействие с окружающей средой - клиентами, поставщиками и т. д. Тем не менее, существует ряд особенностей, которые должны учитываться при выборе организационной структуры в инновационной компании.

Рассмотрим ключевые принципы организационного проектирования инновационного предприятия и особенности их применения на предприятиях традиционного типа, не работающих в сфере инноваций (Табл. 1.1).

Таблица 1.1 Принципы построения организационных структур в зависимости от типа предприятия

Принцип

Традиционное предприятие

Инновационное предприятие

Разделение труда

Четкое разделение труда по вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация) направлениям

Менее четкое разделение труда, отсутствие строгой регламентации и стандартизации производственных и управленческих процессов

Единство цели и руководства

Более сложный процесс руководства и координации, создание департаментов и выделение линейных руководителей для решения и контроля различных задач

Деятельность большинства сотрудников обычно подчинена единой цели, менее разветвленная структура для решения поставленных задач

Единство распорядительства

Не всегда достижимо, зачастую происходит двойное подчинение работника нескольким вышестоящим руководителям, что приводит к конфликтам

В силу специфики деятельности реализовать данный принцип легче - во главе каждого исследовательского направления стоит один руководитель, либо за отдельное направление отвечает единственный исследователь (на малых предприятиях)

Кадровая политика

Подбором занимается специальное подразделение, отбор проходит в несколько этапов

Команда исследователей-разработчиков, обычно нет специальных отдельных подразделений по подбору персонала, отбор на основании личных и научных связей

Вознаграждение персонала

Обычно установлен фиксированный ежемесячный оклад

В большинстве случаев определяется по результатам работы, либо применяется участие в капитале и будущих доходах

В целом можно отметить, что для малых инновационных предприятий характерна невысокая формализация отношений, способствующая развитию более динамичного и креативного процесса разработки новых идей, созданию новых продуктов и минимизации типовых решений. Это также находит место в организационной структуре в виде отсутствия строгой регламентации процессов управления, минимального количества стандартов и шаблонов для осуществления как исследовательской, так и производственной и управленческой деятельности.

На наш взгляд, наиболее приемлемы партисипативные организационные структуры, основанные на праве всех сотрудников принимать участие не только в исследовательской или производственной деятельности, но и в управленческом процессе, в частности в области определения бюджета на НИОКР, что зачастую является ключевым моментом для отечественных компаний.

Выбору уже упоминавшихся сетевых, партисипативных или эдхократических организационных структур способствует и то, что на инновационных предприятиях, в отличие от традиционных, иначе строится планирование трудовых ресурсов. Зачастую подобные предприятия, особенно малые, организуются уже сложившейся командой исследователей-разработчиков, которые затем привлекают к работе сотрудников по мере надобности, исходя из личных или научных связей, не выделяя как таковую процедуру планирования кадровых ресурсов. Помимо этого, на большей части инновационных предприятий оплата труда определяется конечным результатом, либо применяется схема участия в капитале и будущих доходах.

Отметим, что в настоящее время каждая организация является целостной производственно-хозяйственной системой. В качестве элементов данной системы можно выделить административную, техническую и личностно-культурную подсистемы. По мнению зарубежных авторов М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, М. Альберта можно выделить два вида управления в организации: «управление производством (деятельностью) и управление человеческими ресурсами (персоналом)».

Менеджмент (от англ. management - организация, управление, заведование) - это процесс управления производством, который представляет собой «совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли».

С точки зрения российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова «менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими».

Как считает Н.И. Кабушкин управление персоналом - это «комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия».

Отметим, что управление персоналом - это именно целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом менеджмент должен рассматривать каждого человека как индивида, обладающего набором определенных качеств, как специалиста и как члена группы. Управление персоналом осуществляется в современных организациях в рамках кадровой политики.

Кроме общих принципов построения организационных структур, на данный процесс влияет ряд факторов.

В первую очередь это стратегия компании. Необходимо учитывать, что смена стратегии предполагает проектирование новой организационной структуры, в обратном случае поставленные цели могут быть не достигнуты. Однако в условиях инновационной экономики все большее значение приобретает ситуационный подход к организации управления, когда процесс принятия решений строится в зависимости от конкретной ситуации, что позволяет учитывать и быстро реагировать на различные факторы внешней среды и внутреннего технологического процесса.

Размер компании также оказывает прямое влияние на выбор организационной структуры. В целом, чем компания крупнее, тем более сложная требуется структура, связывающая большее количество проектов. Таким образом, для инновационных предприятий, особенно для малых, необходимо максимально сократить аппарат управления и создать как можно более динамичную организационную структуру. Это подходит и для средних, и для крупных предприятий, однако более затруднительно в реализации.

Развитию динамичности способствует и автоматизация производства. Чем более автоматизирован технологический процесс, тем более эффективно можно разделить хозяйственные функции и более быстро отреагировать на изменения как внутренних, так и внешних условий.

Говоря о размере компании, мы подразумеваем не только количество сотрудников, но и объем выпуска и продаж, что в целом имеет прямую линейную связь. В зависимости от номенклатуры и объема работ, выбор может быть сделан в пользу программных, проектных или матричных структур.

Основные факторы, влияющие на организационное проектирование инновационного предприятия иначе, чем на предприятие традиционного типа, приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Факторы построения организационных структур в зависимости от типа предприятия

Фактор

Традиционное предприятие

Инновационное предприятие

Стратегия

Существует определенная утвержденная стратегия, менее часто подвергающаяся изменениям

В связи со спецификой исследовательской, новаторской деятельности часто нет четко определенной строгой стратегии не только на начальной стадии, но и на более поздних стадиях жизненного цикла. Зачастую применяется ситуационный подход

Размер компании

В связи с более крупными размерами, обширным управленческим и административным персоналом, по сравнению с инновационными предприятиями, требуется более сложная, разветвленная организационная структура

Обычно средние и мелкие предприятия, что позволяет использовать более простую организационную структуру.

Степень автоматизации

Играет высокую роль, но обычно меньшую, чем на инновационных предприятиях, иногда из-за сложившейся консервативной политики руководства, уделяющего данному вопросу недостаточно внимания

Наиболее значимый фактор для инновационного предприятия. Уровень автоматизации обычно достаточно высок

Внешняя среда

У предприятий со стабильным производством определенной продукции больше возможностей создавать резервы для реагирования на возможные неблагоприятные изменения внешней среды

Внешняя среда имеет более важное значение, чем для предприятий неинновационного типа. Большая часть финансирования инновационных предприятий зависит от внешней среды, инвестиционного климата страны и региона, законодательной среды - наличия налоговых льгот, предоставления грантов, субсидий, количества инвесторов. Минус - при выпуске инновационной продукции сложно исследовать рынки сбыта

Территориальное размещение

Более значимо и диверсифицированно, часто имеется разветвленная сеть представительств и филиалов, что находит отражение при создании региональных дивизиональных организационных структур

Менее значимо, географический фактор не оказывает ключевого влияния на высокотехнологичную инновационную деятельность. У большинства инновационных предприятий (особенно средних и мелких) нет филиалов и представительств

Безусловно, нами рассмотрены не все принципы и факторы организационного проектирования. Большинство схожи с общими принципами и факторами, характерными для предприятий независимо от сферы их деятельности.

Что касается методов формирования организационных структур, то такие наиболее распространённые методы, как метод аналогий или метод организационного моделирования, не подходят для инновационных предприятий в силу специфики создаваемого ими продукта и применяемых технологий, не имеющих аналогов. Наиболее приемлемыми будут экспертно-аналитический метод и метод структуризации целей и их модификации, а также возможный синтез. Данные методы позволят выявить специфические особенности, проблемы, разделить ответственность между сотрудниками или различными подразделениями и разработать ключевые принципы формирования организационной структуры. Это применимо как к малым предприятиям, возникшим с целью реализации конкретной инновационной идеи, так и к крупным фирмам, желающим усовершенствовать свою структуру в связи с технологическими или управленческими нововведениями и изменениями.

Также необходимо помнить, что на практике очень часто организационные структуры формируются последовательно, по мере развития предприятия, с учетом его текущей деятельности, потребностей, возможностей и изменений внешних условий, без целенаправленных мероприятий по оптимизации организационной структуры. Особенно это характерно для инновационных предприятий, не имеющих аналогов по технологиям и продуктам. В связи с этим владельцам и управляющим подобных предприятий крайне важно на начальном этапе четко сформулировать цели, стоящие перед предприятием, и стратегию развития, с учетом которых уже и строится процесс организационного проектирования.

В ходе проведенного исследования принципов и факторов организационного проектирования было выявлено, что для инновационных предприятий наиболее эффективными являются программно-целевые, сетевые, партисипативные и эдхократические организационные структуры, обладающие следующими ключевыми характеристиками:

тесная взаимосвязь разработки и реализации стратегии с выбором и формированием организационной структуры;

динамичность и гибкость структуры, способность к быстрому реагированию и адаптации к изменениям стратегии, внутренних или внешних условий;

низкая степень регламентации процессов, развитие творческого подхода;

развитие партнерских отношений между руководителями, исследователями и исполнителями;

высокий уровень квалификации сотрудников;

высокий уровень мотивации сотрудников;

развитое информационное пространство, высокий уровень коммуникации с использованием современных информационных технологий.

Глава 2. Анализ управления бизнес-процессами на ООО «Транспортир»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Транспортир»

Объектом исследования в данной работы является - общество с ограниченной ответственностью «Транспортир», начавшее свою деятельность 2001 году. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества-грузоперевозки по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.

Учредителями ООО «Транспортир» являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей - это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятии Уставной фонд составлял 100 500 рублей.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются:

-учредительный договор, подписанный его учредителями,

-утвержденный устав общества.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. Размер доли единственного участника составляет 100 процентов.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Свою деятельность ООО «Транспортир» осуществляет на основании Устава.

На сегодняшний день компания в своей собственности имеет автотранспорт, который насчитывает более 100 машин различного тоннажа и характеристик. За время работы транспортное предприятие зарекомендовала себя, как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении компания.

Одним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача - это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период. На предприятии по итогам 2013 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2012 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Показатели использования основных фондов за 2012 и 2013 годы

Показатель

Значение показателя, тыс.руб.

Изменения

2012 г.

2013 г.

(+,-)

%

Объем продаж (выручка от реализации без НДС)

212 910

239 580

26 670

12,53

Стоимость основных фондов

69 097

85 192

16 095,0

23,29

Фондоотдача, руб./руб.

3,08

2,81

-0,3

-8,73

Фондоемкость, руб/руб.

0,32

0,36

0,03

9,57

Фондовооруженность, руб./чел.

351

420

68,9

19,65

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2012 года с 32 % до 36 % в 2013 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему оказанных услуг. Как видно из расчетных данных таблицы 2, 3, компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг предприятие использует 3,6 % основных средств.

Фондовооруженность показывает по итогам 2013 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2012 года (351 тыс.руб.)

Рассмотрим продолжительность оборота капитала. Данные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ продолжительности оборота капитала

Наименование показателя

Обозначение, формула для расчета

Значение показателя, млн. руб.

Изменение

На начало года

на конец года

абсолютное

относительное, %

Коэффициенты оборачиваемости

Выручка от продаж, тыс. руб.

ВР

212910

239580

26670

12,53

Общая сумма оборотного капитала, тыс.руб.

ССОК= (290н.г.+290к.г.)/2

113757

145119

31362

27,57

Среднедневная выручка от продаж

СДВ=ВР/Т

591,4

665,5

74,08

12,53

Общая продолжительность оборота, дни

ООС=СОК/СДВ

192,3

218,1

25,71

13,37

В том числе: в запасах

ОЗ=З/СДВ

29,4

30,8

1,37

4,65

в дебиторской задолженности

ОДЗ=ДЗ/СДВ

10,9

17,5

6,57

60,19

в денежной наличности и краткосрочных финансовых вложениях

ОДН=ДН/СДВ

21,3

22,8

1,50

7,03

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

КООК= ВР/ССОК

1,87

1,65

-0,221

-11,79

Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных)

(+,-)Э= (ВР/Т)*(ООСизм)

-

17112

-

-

В программе совершенствования хозяйственной деятельности необходимо предусмотреть мероприятия по ускорению оборачиваемости и повышению эффективности использования оборотных активов.

В таблице 2.3 представлены расчеты абсолютных и относительных изменений показателей (на конец года относительно данных на начало года). По данным таблицы можно заключить, что собственный капитал предприятия вырос на 95 %. На предприятии наблюдается увеличение заемного капитала на 29,3 %.

Таблица 2.3 Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя

Обозначение, формула для расчета

Значение показателя, млн. руб.

Изменение

на начало года

на конец года

нормативное

абсолютное

относительное, %

Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент автономии

Ка = СС / ВБ

0,371

0,471

?0,5

0,100

27,07

Финансовой зависимости

Кфз = ЗК / ВБ

0,629

0,529

? 0,5

-0,100

-15,94

Долгосрочной финансовой независимости

Кфн = (СС + ДО) / ВБ

0,447

0,493

? 0,6

0,046

10,32

Финансирования (платежеспособности)

Кп = СС / ЗК

0,589

0,890

? 0,7

0,301

51,16

Финансового левериджа (финансового риска)

Кфр = ЗК / СС

1,699

1,124

? 1,5

-0,575

-33,85

Маневренности собственного капитала

Км = (СС- ВА) / СС

-0,065

0,328

?0,5

0,393

-608,37

Доля собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия составляет 47,0 %, Коэффициент автономии равен 0,47 при нормативном 0,5. У предприятия нет возможности для маневрирования своими средствами, так как коэффициент маневренности составил на начало года (-0,065), на конец года - 0,33. Наблюдается динамика роста показателя. Соотношение заемного и собственного капитала характеризуется 53 % и 47 %. Коэффициент финансовой зависимости превышает норму - 0,53против 0,5. Предприятие на 53 % зависит от заемных средств. Часть активов, которая финансируется за счет устойчивых источников, также не соответствует установленным нормам: значение коэффициента устойчивого финансирования составляет 0,45 и 0,49 , соответственно на конец и начало года, против значения более 0,6. Показатель финансового риска имеет тенденцию к улучшению; наблюдается снижение показателя финансового риска с 1,7 до 1,12 против нормативного 1,5. Показатель финансирования отражает положительную тенденцию со значения 0,59 против нормативного 0,7 до значения 0,89, что характеризует наличие собственных источников финансирования.

В процессе анализа финансового состояния необходимо проанализировать платежеспособность предприятия, характеризующуюся способностью своевременно и полностью рассчитаться по всем своим долгам. Оценивается платежеспособность с помощью показателей ликвидности, то есть степенью покрытия обязательств ее активами. Срок превращения ликвидных активов в денежную наличность должен соответствовать сроку погашения обязательств предприятия. Расчет показателей ликвидности приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Показатели ликвидности

Наименование показателя

Обозначение, формула для расчета

Значение показателя

Изменение

на начало года

на конец года

нормативное

абсолютное

относительное, %

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал = (ДС + КФВ) / КО

0,172

\0,122

? 0,2

-0,050

-29,07

Коэффициент критической ликвидности

Ккл= (ДС+КФВ+КДЗ) / КО

0,389

0,386

1

0,003

-0,69

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = ОА / КО

1,094

1,348

2

0,254

23,18

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в ближайшее к моменту составления баланса время может быть погашена только 12 % текущей задолженности на конец года, на начало года было 17%, это при нормативном значении от 20 % до 50%.Текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет высоколиквидных активов только на 38 % ( на начало и конец года). Изменение коэффициента быстрой (мгновенной) ликвидности составляет 0,38 и 0,38при норме от 0,4 до 0,8, или более единицы. Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 - на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135%.

В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.

2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «Транспортир»

В процессе проведенного исследования на предприятии «Транспортир» выявлено ряд проблем, которые:

- снижают уровень эффективного управления производственно-хозяйственной деятельности;

- создают неоправданные финансовые потери;

- тормозят рост финансовой устойчивости и стабильности.

Проведем анализ организации производства на предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. Проведем PEST-анализ предприятия.

Таблица 2.5 PEST - анализ ООО «Транспортир»

Политика

Р

Экономика

Е

1.

Изменение законодательства РФ

В основном касается изменений налогового бремени, как представляется, в худшую сторону, а также, возможно, к введению нормативных актов, стандартов

1.

Общая тенденция - понижение курса российской валюты.

2.

Реализация федеральных и региональных программ и проектов.

Рассматриваемая организация реализует федеральные программы и проекты.

2.

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

3.

Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности.

Рассматриваемая организация не является государственной, государственных предприятий здесь также не наблюдается, поэтому влияние данного фактора низко.

3.

Экспортно-импортная политика по продукции отрасли

Взаимодействия с иностранными партнерами отсутствует.

4.

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

Федеральный закон от 17.08.1995 N 147-ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О естественных монополиях»

4.

Тенденции изменения основных внешних издержек организации, значимых для отрасли, в том числе:

Основные издержки - заработная плата персоналу, отчисления в негосударственные фонды, аренда помещения и т.д.

4.1.

Затраты на энергоносители

Не так важны для данной организации, поскольку в ней нет производства товаров, тем более масштабного.

n+1

Сценарий №1: политика

Итак, ситуация в данной сфере остается стабильной.

m+1

Сценарий №1: экономика

В настоящее время ситуация в экономике стабильна. Но, финансовый кризис, предвещаемый экспертами, может серьезно повлиять на состояние дел в худшую сторону.

Социум

S

Технология

Т

1.

Изменения в базовых ценностях

В связи с продолжающейся пропагандой значения знания как ключевого фактора успеха, спрос на услуги компании должен возрасти.

1.

Государственная технологическая политика

Сегодня в связи направлением политики на инновации, значение приобретает использование технологических новинок

2.

Изменение в уровне и стиле жизни

Судя по тому, как развивается сфера электроники, идеи внедрения новых технологий набирают все большую популярность. Следовательно, спрос на услуги будет расти.

2.

Значимые тенденции в области НИОКР

Стремление к инновациям, повышающим конкурентоспособность предприятий наблюдается во многих сферах

3.

Экологический фактор

Тем не менее, экологическая ситуация все больше ухудшается. Восстановление некоторых производств, истребление природных ресурсов

3.

Новые патенты

Компания не запатентовала технологии.

4.

Отношение к работе и отдыху.

В настоящее время наблюдается озабоченность людьми состоянием своего здоровья и, соответственно, условиям, в которых они вынуждены работать и проводить свой досуг.

4.

Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий в отрасли наблюдается в связи с высокой скоростью развития сферы IT

5.

Отношение к образованию

Специалистам данной сферы необходимо высшее образование.

k+1

Сценарий №1: технология

Специалистам компании необходимо постоянно повышать свой образовательный уровень в связи с высокой скоростью развития технологий в настоящее время.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены